年度人才盤點與培訓計劃制定

A. 如何進行人才盤點

如何進行人才盤點？主要通過以下幾個關鍵步驟進行：

1、明確組織戰略目標：組織要實現什麼目標、為了實現這個目標需要什麼樣的人才和人才結構；

2、盤點組織人才現狀：目前的人才現狀，關鍵崗位、潛力員工、人才分布情況；

3、制定行動計劃並執行：針對組織目標和人才現狀的匹配情況，做好後續管理動作。

步驟2可以藉助一些工具來進行，比如人才九宮格、360度評估等等。

可網路一下 眾評360，他們除了360度評估，還有個免注冊/免登錄/免費的人才九宮格小工具，可以去體驗一下看對你工作是否有幫助，是免費的。

步驟3的一個常見管理動作，是基於人才九宮格的人員分布情況（人才地圖），做相應的動作。比如，

1、明星員工要晉升；末位人員要轉崗或淘汰；

2、高潛人才要培養，制定培養計劃；

3、關鍵崗位要有繼任計劃；人才的缺失要做好引進；等等。

做人才盤點，需要有專業的HR來組織，需要高層的重視和中層的配合。

B. 人才盤點的體系包括哪些關鍵步驟

對企業來說，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要。人才發展是支撐組織發展服務的，企業的戰略需要通過什麼樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業戰略基於當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什麼樣的人才隊伍來匹配。

2.統一人才標准。如果企業內部對人才的標准認識不一致，那麼人才的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價標准來進行人才的選拔和培養。

3.摸清人才發展現狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發展，明確人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什麼樣的人才，如何去培養和任用人才。

4.發掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現狀，其更大的價值在於——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業的未來發展是至關重要的，尤其是對於企業的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規劃。根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。

6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模塊不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。

在人才盤點流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個步驟：

1.分析組織現狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據企業的發展戰略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基於公司未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎麼樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業務或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。

2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要准備的內容主要是人才的標准，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會准備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司裡面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，並且後續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之後，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內容進行討論，最後形成會議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一年度人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎麼樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4.擬定人才盤點之後的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標准，主要的內容包括基於經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎麼安排的，等等。

5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎麼落地。在這個步驟裡面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之後，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。

C. 人才盤點怎麼做

一、什麼是人才盤點？

人才盤點是管理者盤點企業內人才的優勢、待發展領域、可能的職業發展路徑、職位空缺風險以及現在及未來的繼任者的管理流程，是對企業人力資源狀況的全面摸底調查。

二、人才盤點方法有哪些？

（一）行為面試：行為面試是人才盤點中最為常用的技術，行為面試技術包括兩種：一種是基於行為學派的STAR技術（面試中經常會用到），另一種是基於認知學派的FACT技術。企業在實際操作過程中，一般是通過小組面試的方法進行盤點，具體方式是被評價人按照事先設定好的提綱進行述職述能，面試小組成員通過被評價人的演講以及相關問題的追問來了解被評價人的真實情況。

（二）心理測驗：心理測驗主要包括兩種，認知能力測驗和個性測驗。認知能力測驗包括圖形推理、語言認知、數字推理和情景測試題等，認知能力測驗是對思維能力的直接測量，目前被運用得比較多。而個性測驗則包括兩類，一類是類型學測驗，比如MBIT、DISC、九型人格等測驗，這些方法將人按行為風格特點分成不同的類型，但這種劃分主要基於人的經驗判斷，測評結果有利於提升自我認知和彼此之間的了解，但不能用於人才選拔，尤其不能用於人才甄選。另一類是特質類測驗，這些特質不是基於人的經驗判斷，而是通過統計方法計算得來的。特質類測評面臨的最大問題是社會稱許性問題，就是人們會傾向於選擇被社會認可方面，而不是自己真實的現狀。目前比較常見的方式是採用迫選，這會盡可能減少社會稱許性對參與測驗人員的影響。動機是人最深層次的特質，屬於潛意識層面，對於動機的測試主要採取投射測驗，亦即看圖講故事，但是這種方法對於操作人員的要求會比較高，在企業的實際運用不多。

（三）情景模擬：情景模擬指創設一系列逼真的模擬管理系統或工作創景，投射出相應的崗位所需要的特質，然後將參與者納入該環境系統中，使其完成該環境系統對應的各種任務，比如主持會議、處理困難的人際難題，在這個過程中觀察和分析參與者在模擬的各種情景壓力下的心理和行為表現。比如無領導小組討論、案例分析、角色扮演等。

（四）問卷調研：這種方法對於題目的設計要求不高，可以根據企業的實際情況設定，操作比較容易，也是比較常用的人才盤點方法。但這種方法同樣有個致命的問題，參與者可能會受企業文化、個人主觀因素等的影響而不能客觀的評價，會導致評價結果的偏差會較大。如果企業文化比較開放，員工責任心比較強，這種方法的效果會好一些，典型的比如像敬業度測評、工作氛圍測評。

三、人才盤點的流程

人才盤點流程從總體工作來看，大致分為四個階段：盤點前准備（定義人才）、人才預評估、人才盤點會、盤點結果運用，各環節的核心內容及產出可參考下圖。

D. 年度培訓計劃總結及明年培訓計劃

【時代光華管理培訓網】企業年度培訓計劃制定一年一次困擾著我們大部分企業培訓管理人員，有的人忙於找模板、找表格，有的人忙著做調研、做訪談，也有的人忙著找第三方……

那麼問題來了，一個真正能夠幫助到企業培訓運營和實現企業績效提升的企業年度培訓計劃到底該怎麼做?

從三個方面來講，一個從集團企業來講，可以加強集團管控，比如說下面有分院啊分校這些，培訓假話加強了集團管控;第二個培訓之外的，非培訓建議，你找到了差異之後呢培訓解決不了，這個是傷筋動骨的非常好的建議，第三個，對於人才的重視上，比如說企業發展人才先行的原則。

做企業年度培訓計劃，是培訓部門結合公司戰略、核心業務挑戰和關鍵人才培養而做出的年度工作規劃，重點不在為了爭取預算等公司資源最終的那張表格，而在我們戰略分解、核心業務梳理以及關鍵人才培養的分析過程，這個分析過程也是我們貼近業務和取得共識的過程。

做這個培訓計劃，更多的還是把它作為專業的工作或者小型的項目在做，每一個人之間有分工，誰負責跟其他部門的溝通，誰來製作相關的表單，誰來收集過往的問題點進行整理之後的做反饋。

企業年度培訓計劃制定本身應該是培訓本門年度重點項目，既然是項目，我們就應該有目標、有計劃、有資源、有執行和有復盤的完整過程，那些發些表格、走個形式訪談的夥伴應該要好好反思了。

假如你的培訓計劃是集中在做多少「行動學習項目」、「翻轉課堂項目」、「領導力培訓」;假如你的企業年度培訓計劃只是一些表格和資源需求，相信這樣的培訓計劃老闆及業務部門不會太感冒，他們更關注你們對企業戰略落地配套的理解、對企業核心業務挑戰的描述、對業務績效達成的幫助。

你的企業年度培訓計劃應該包含背景(你的戰略分析、業務核心挑戰梳理、關鍵人才盤點)、目標(貼近戰略落地及業務提升的gap描述)和評估方案(評價標准)、內容(你的項目對象、內容、排期等等)以及資源需求部分。這應該是一個協同老闆、業務部門的系統的調研、訪談、分析結果。

E. 人才盤點的方法和步驟題庫

人才盤點的方法

人才盤點主要有3種形式：關門盤點、開門盤點和「績效分析」盤點。

這三種方式各有優勢、劣勢，需要根據企業自身情況，選擇合適自己的盤點方式。

1）關門盤點

對於組織而言，如果只是需要快速發現、准確識別高潛力人才，進行覆蓋個別關鍵崗位的人才盤點，那麼關門盤點無疑是一種高效便捷的人才盤點方式。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，討論的內容主要包括七個部分：第一是上一年度人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎麼樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4.擬定人才盤點之後的行動計劃。有效的人才盤點必須將結果落實於接下來的計劃與行動，當前企業人才分布的情況是怎樣的？誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎麼安排的，等等。後期，要持續進行跟進追蹤，推動關鍵節點。

以上，希望能給你些參考。

F. 人才盤點的干貨和流程

簡單有用的方法如下：
1.先了解什麼是人才盤點
人才盤點是從企業戰略目標實現的需要出發，明確戰略目標實現所需要的不同階段的戰略能力，結合企業的組織架構、崗位設計、崗位體系，對現有在崗人員的專業知識、技能、能力、貢獻度、心智模式、發展潛力等的測試與評價，了解崗位適配率，發現高潛質人才，形成人才預測（包括退出、引入、提升、繼任等計劃）。人才盤點是人才管理的切入點，也是人力資源規劃中人才供需預測的一個環節。

2.人才盤點的步驟
第一步 確定企業需求
人才盤點是細化到具體崗位上的人的能力結構和水平及心智模式等，盤點結果是用於人才管理決策，哪些人員要安排退出，哪些崗位需要引進人才，哪些崗位上的人員需要培訓提升，為了發展需要，哪些崗位需要規劃繼任計劃。而這一切的分析和決策是否有效，前提是這個盤點是符合戰略目標實現需要的。因此，人才盤點的第一步是解讀企業的戰略目標，依據企業的戰略目標而形成的戰略地圖，進行細化分解，確定為了達成戰略目標所規劃的戰略舉措，需要配置什麼樣的能力，也就是劃出戰略能力圖譜。在戰略能力圖譜清晰的情況下，對照目前的崗位體系，分析崗位設計是否符合這些戰略能力的最佳組合，是否需要調整和重新設計，以確保我們進行人才盤點所依託的組織架構和崗位體系是與企業戰略目標相匹配的。

第二步 定義崗位勝任模型
在明確了基於戰略的崗位設計所形成的崗位體系後，根據崗位逐一設定勝任模型，該模型包括了勝任素質結構和等級標准兩個維度，即定義了勝任該崗位需要具備哪些天賦、潛力、知識、技能、能力、經驗、心理情況、職業素養等，以及這些方面相對應需要達到的水平或標准。形成「標准崗位勝任模型」庫。

第三步 構建人才盤點模型
依據上一步形成的「標准崗位勝任模型」，確定每種素質結構和水平的測試和評價方式。一般來說，知識、技能類屬於相對客觀的類別，可以通過考試、實操評比等方式進行評分，能力、經驗等可以通過績效考核結果間接評價，而天賦、潛力、心理情況、職業素養等方面可以通過T12人才測評工具、上級評價、360反饋、心理測評等方式評價，具體根據企業的管理水平和資源而定。並在此基礎上構建「人才盤點模型」，並為人才盤點結果設計可視化圖表。

第四步 制定人才盤點行動計劃並組織實施
人才盤點涉及到公司所有部門，所有崗位，而且是需要對員工有深入的了解，這項工作同時也關繫到各部門人員的配置，是覆蓋面廣、涉及面深、工作量大的項目，需要動員各部門負責人全情投入與配合。一般可以安排以下程序開展：

（1）組建項目工作團隊，明確職責分工。

（2）HR制定整體規劃，明確具體工作事項、達成標准、完成時間、責任人、獎懲方法等，並與工作團隊溝通達成共識。

（3）召開動員大會，宣傳並組織培訓，包括人才盤點的目的、意義、工具使用方法、注意事項、整體工作計劃等

（4）每周跟進、落實進展情況，並及時清除相關障礙，給予所需支持，確保項目按計劃執行

第五步 人才盤點報告
HR對收集到的所有人才盤點數據進行統計分析，假如有資源進行人才測評的話，自然也包括各類的測評報告，並依據人才盤點模型對結果進行解讀，提出建議和計劃。組織工作團隊召開人才盤點結案報告會議，反饋盤點結果，並了解大家意見，復核盤點報告，以提升報告的有效性。一般人才盤點報告會體現哪些人員需要安排退出，哪些人員需要安排引進，哪些人員需要安排培訓提升，提升內容，哪些崗位需要安排繼任計劃等。