後備梯隊教育培訓課程體系

㈠ 如何實現團隊梯隊建設和人才儲備

人才梯隊建設就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。建設步驟：
1、首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。
2、其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解並支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。
3、再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，並計劃培養人數量及時間，並把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，並及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什麼樣的提升及培訓等。
4、最後，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定製度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。
5、組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

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㈡ 教育系統後備幹部培訓的培訓課程內容有哪些

浙江大學幹部培訓中心幹部培訓中心擁有超過10年的經驗，在訓練中幹部，並保持長期的合作夥伴關系，中央組織部，農業部，浙江省委組織部，浙江省財政廳教育及其他。

㈢ 如何設計企業的後備人才管理體系

樓主，我覺得對於不同的人才，有不同的管理方法， 借鑒劉秋華的《人才梯隊建設》課程。
在企業里，我們可以發現兩類人才：一類是各方面素質比較均衡、發展全面的均衡型人才；另一類是某一方面素質特別突出，但其他素質相對平常的偏執型人才。我們相信，大多數人都是均衡型，而少數人會是偏執型。
一個人如果想取得成就，必須同時具備「實」和「勢」。所謂「實」，指人自身所掌握和擁有的素質。如果把人比做木桶，「實」就是木桶實際能裝的水量。所謂「勢」，就是人所表現出的氣勢和潛力。同樣以木桶作比，「勢」就是陽光投射木桶在地上形成的陰影。
對於均衡型人才來說，就相當於一個各塊木板長短一致的木桶。它盛的水可能較多，但留在地上的陰影不會太大。也就是說，均衡型人才「實」強，而「勢」相對欠缺。
均衡型人才由於各方面素質平均，能適應不同環境；但由於其平均，可能任何一個單項素質都無法出類拔萃，因此其在一個環境中的適應和展現才能需要一個過程。但一旦其適應了環境，綜合優勢便能顯現出來，發揮各素質要項之間的協同效應，因此「實」強。
在組織中，均衡型人才一方面自己難以找著自己的優勢和發展方向，另一方面也讓別人難以把握，無法形成一個確切的印象，因此「勢」有所欠缺。

對於偏執型人才來說，就相當於一個各塊木板參差不齊的木桶，盛的水不會太多，但可能在地上形成的陰影面積大。也就是說，偏執型人才「勢」強而「實」弱。
偏執型人才因其本身具有特別突出的某項素質，會不經意間流露；而且其也會有意地去表現、強化其優點，會給對方留下獨特、明確的印象。別人一想到其人，就會想到其某個特長，形成一種「勢」。

但由於這種人在其他方面相對欠缺，久而久之，會逐漸弱化他在別人眼中的「勢」，也會制約自身長處的發揮，對環境的依賴性也會加大。因此「實」相對弱。

均衡型：挖潛提高

對於均衡型人才，可能無法一見面就給人留下深刻印象，但因其本身具有實力。對管理者來說，最重要的是給予一定的時間，讓其能充分展現能力；同時幫助他挖掘自己的潛在特長。

對於具有均衡素質特點的人自身而言，首先要調整好心態，在自信的同時盡量淡化自我，不要做無謂的攀比；其次要嘗試多種不同性質的工作，找到最能發揮自己長處的位置；最後要有意識的培養特長。

偏執型：揚長補短

對於偏執型人才，由於其某方面特別突出，可能一見面就讓人驚詫。管理者這時尤其要注意避免暈輪效應，對其優秀方面加以主觀渲染和放大，而忽視了其薄弱環節。在分配給這類人才合適的工作時，也要有意識地幫助他在其他方面取得進步，即不僅要「揚長」，還要「補短」。

如果你的企業有一位偏執型的員工，不要把他當成「天才」，更不要把他當成「蠢才」。要在讓其充分發揮特長的同時，幫助他分析制約其才能進一步施展的「短板」是什麼，只有在克服短板的基礎上，天賦才可能盡情施展開來。比如，可以讓他參與企業的宣傳或者策劃工作，但是要逐步培養他的團隊合作精神。當然，對於此類員工，有時不能完全用「清規戒律」去約束他。

對於偏執型人才自身而言，一方面要看到自身長處並有意識的發揮，另一方面不要刻意強化自己的長處，而要有意識的加強欠缺方面的建設，提高綜合素質，避免自身缺點的突出甚至超過優點。

㈣ 怎樣建立自己的人才梯隊培養公司自己的後備人員

明確人才梯隊建設制度的重要性，明確後備人才的任職資格、培養方向、培養過程，將後備人才體系視為公司發展戰略的重要組成部分之一。公司領導班子必須親自參加對後備人才的培養，參與制訂後備人才的培養計劃，並親自宣講企業文化、戰略發展規劃、後備人才職業發展規劃等內容，充分顯示公司對後備人才制度的重視．並讓後備人才有較多機會接觸公司高管，以強化後備人才對公司的認同和對公司發展目標的理解和領悟。公司必須為後備人才的培養設計有效的培養計劃和考察計劃。既注重對後備人才能力和知識的培養和考察，又注重個人品行和公司文化認同方面的培養和考察。對待後備人才要真誠和開放。公司高管和培養計劃具體執行人定期與後備人才溝通，幫助後備人才分析知識、能力、經驗方面的不足，並校正後備人才對公司不良的理解和職業素養方面的問題。對後備人才採取定期考核制度，採取高管面談和書面考試或者按照培養方向的業績考核，考核結果在後備人才中公開，使每位後備人才有壓力和動力以提高業績。給後備人才確定合理的薪酬，至少達到培養方向的職務最低限工資水平。合理的工資可以吸引高素質的後備人才，也可以增加其他中高層經理的壓力意識。大膽起用後備人才。按照發展過程中出現的崗位空缺、人才需求進行儲備，同時敢於放手讓後備人才擔任實際管理職務。後備人才不僅從外部招_聘，更注重在內部_培_養．尤其是各級機構領導班子職位，應從有經驗的骨幹員工中選拔培養對象，使原有基層員工有機會成為中高層管理人員，從而帶動基層員工的上進心和積極性。注意事項樹立「以人為本，科學發展」、「人才先行」、「快樂工作」的理念，營造企業和諧發展氛圍。最大限度地發揮企業利益主體即員工的主動性和創造精神，重視對企業人力資源的獲取、使用、開發、協調等每一個環節上管理制度的設計和選擇，保證每一項制度自身的完整性和內部的協調一致性，實現企業人力資源管理制度安排的整體和諧，完善人力資源作用發揮的機制。注意建立健全人力資源的引進、管理和使用機制。

㈤ 如何搭建人才梯隊體系

一、 基於企業戰@略
企業後備人才梯隊的建設及管理應以企業戰@略為出發點。企業戰@略是公司發展的目標，基於此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由於戰@略目標不同導致了人才需求的差異。比如為實現快速擴張S企業制定「百名店長工程」建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，X企業針對中層及基層管理幹部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰@略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行後備人才評估、培養和選拔工作。
二、 建立良好的企業文化
良好的企業文化對後備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。人力資源總監認為，企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入後備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。企業HR應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解並支持和配合。一方面HR每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內進行宣貫，另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。

三、 建立合理的人才發展通道

企業應該為後備人才建立良好的發展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據自身條件選擇橫向流通(原則上是平級流通)。

四、 建立合理的人才梯隊

人才梯隊的劃分是結合企業戰@略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業針對專業類人才建立後備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業做出分析和判斷。總之一點，人才梯隊應與企業戰@略和人才戰@略相結合，能夠保證人才梯隊對於企業戰@略的保障作用。HR應分析企業目前人才現狀，未來人才需求，並且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰@略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。

五、 完善入庫選拔機制

企業應建立完善的入庫選拔體制保證績優及有潛力的員工能夠進入後備庫進行培養。

六、 完善培養管理機制

對於進入後備庫的員工，企業應創建良好的培養環境，採用多元化的培養手段對後備人員進行針對性的培養。

七、 完善人才梯隊退出機制

後備人才梯隊應進行動態管理，保證企業最優秀(或最具潛力)的員工能夠進入後備人才梯隊進行加速培養。人才梯隊動態管理的終端是退出管理，企業應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對後備人才產生良好的激勵作用。

八、 人才梯隊應與其他人力資源體系相結合

人才梯隊建設及管理不是一個單獨的系統，它是人力資源工作中的一個子環節，要想發揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應與其他人力資源體系結合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓管理、員工發展等。企業應做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。

㈥ 如何建立後備人才梯隊管理機制

越來越多的企業家也意識到企業的競爭關鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優勢提升企業核心競爭力，大部分企業選擇進行大規模的外部招聘而忽略了內部人力資源的培養和選拔，導致很多問題：一方面從外部招聘的員工缺乏對企業文化和業務狀況的了解不能在短期內發揮最大的組織效能，相對來說他們忠誠度較低，可能進一步導致企業人才流失，同時由於企業招聘體系不成熟，用人風險也較高；另一方面對於內部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業發展方向，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對於人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下關注內部人力資源培養和選拔，建立企業內部後備人才梯隊管理機制勢在必行。
後備人才梯隊是在現有人才正在發揮作用的同時做好人才儲備，當現有人才出現變動時能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。建立後備人才梯隊管理機制提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上有計劃、有步驟地對後備人才進行加快、加強培養，確保各類人才持續供給，從而不斷提升企業核心競爭力和可持續發展能力。
企業後備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目標基於此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由於戰略目標不同導致了人才需求的差異。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行後備人才評估、培養和選拔工作。
良好的企業文化對後備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業應形成公平的競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入後備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。
企業應該為後備人才建立良好的發展通道，通過與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力實現個人職位提升。一般地企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。
人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。應分析企業目前人才現狀，未來人才需求並且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。
企業應建立完善的入庫選拔體制保證績優及有潛力的員工能夠進入後備庫進行培養。
首先明確的入庫選拔標准，一般地對於入庫人員企業應關注其現有績效及潛在能力兩方面，企業可設定一定的選拔比例限制入庫人數，對於不同類別的人才，入庫比例可不同。一般地對於職級較高的人才入庫比例較低。
不同的選拔內容應採取不同的選拔方法進行選拔。對於基本條件企業可用背景調查法、證書審查法等方法對於後備人員學歷、經驗等方面進行審查；對於員工知識、技能可採用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對於員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行。
再次，建立並完善入庫選拔管理流程。企業應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。
對於進入後備庫的員工，企業應創建良好的培養環境，採用多元化的培養手段對後備人員進行針對性的培養。
首先，選擇合理的培養方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對於不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。
其次，完善培養流程，企業應制定並完善後備人才培養流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。
再次，做好培養考核工作，企業應通過培養考核對後備人才培養效果進行評價，明確後備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為後備人才確定新的培養目標。
人才梯隊建設及管理不是一個單獨的系統，它是人力資源工作中的一個子環節要想發揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應與其他人力資源體系結合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓管理、員工發展等。

㈦ 培訓體系包括哪四大體系

培訓體系構成主要包括：制度、課程、講師和評估。

1、制度是基礎，包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度。

2、課程是靈魂，包括課程設計、課件的製作、講義編寫、課程的審核評估。

3、講師是載體，也就是說講師僅僅是培訓體系中的一個執行者，扮演的只是去演繹課程的角色。

4、評估是總結，一般來說，任何企業的培訓部都很難把評估做好，評估不是一個4-5個人的小團隊能做好的。大的培訓公司專門做培訓評估就要收幾十萬，能保證精確性。

(7)後備梯隊教育培訓課程體系擴展閱讀

注意事項：

1、由內部培訓和外部培訓相結合來完成的。其形式不僅僅是通常意義上的課堂授課，還包括流行的沙盤模擬，情景演示，戶外拓展。當然不能忽略傳統的師帶徒、日常工作中的工作指導和指引也是非常理想的培訓形式。

2、根據培訓計劃進行課程設計。如此一來，基本的培訓體系就建立起來了，制度與課程的制定需要各位HR反復思忖才能最終實行，一個完整的培訓體系關乎著企業的戰略發展方向和員工的素質及職業發展前景。

㈧ 怎麼根據人才梯隊建設規劃，進行相應的企業培訓並保證培訓效果

在公司的學習體系和實施計劃中，把對後備人才的學習列為專項內容，人力資源部結合公司發展的實際需要、人力資源規劃和後備人員職業發展規劃，負責制定後備人才學習計劃，並根據後備人才的發展情況對計劃定期進行修正。
一方面，對後備人才的考核有更高的業績標准，同時為了避免後備人才主動流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長期的聘用合約。
據悉，中大咨詢在這一方面有深入研究。

㈨ 培訓課程體系如何建立

培訓課程體系建立：
培訓課程體系包括管理類課專程體系、專業類課程體屬系、業務類課程體系三大板塊。管理類課程體系是和個人及組織能力提升的軟性技能相關的課程集合；專業類課程體系是企業中各組織單元的專業相關的課程集合；業務類課程體系是公司或相關部門業務、產品、標准及規范的課程集合。
管理類課程體系和軟性技能相關，主要包括自我管理、員工管理、團隊管理和關系管理四大模塊。 自我管理是指完成工作及自我提升和發展所應具備的態度、知識和技能，一個優秀的人首先是能夠進行自我提升和發展的人，需要他能夠做到要事第一，學會工作事件的有限順序，具備快速的學習能力。
這四個模塊中，每個模塊中都包含若干具體的能力項，每個能力項都對應從初級到高級不等的若干課程。在進行需求調查時，可以根據崗位評估中欠缺的能力項抽取出培訓需求，這樣，課程的內容是和崗位的勝任能力相關，也就保證了培訓內容對於工作的有用性。

㈩ 誰能詳細說說後備梯隊建設是什麼概念這其中的人才選拔能給企業員工哪些積極的影響

人才梯隊建設是指當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊，為的就是避免人才斷層。