⑴ 寶潔公司人力部門的應聘要求和招聘流程。 跪求。~~~~
寶潔的校園招聘程序及條件
寶潔公司良好的薪金制度和巨大的發展空間，讓「寶潔」成為大學生心目中嚮往的公司。而同時寶潔公司完善的選拔制度也得到商界人士的首肯。如何進入寶潔這樣的機構，讓我們來熟悉它的招聘流程。
一、寶潔的校園招聘程序
1.前期的廣告宣傳。
2.邀請大學生參加其校園招聘介紹會。
3.網上申請。
從2002年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網上申請。畢業生通過訪問寶潔中國的網站，點擊「網上申請」來填寫自傳式申請表及回答相關問題。這實際上是寶潔的一次篩選考試。
4.筆試。
筆試主要包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業技能測試。
（1）解難能力測試。這是寶潔對人才素質考察的最基本的一關。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時65分鍾，全為選擇題，每題5個選項。
第一部分：讀圖題（約12題）；
第二和第五部分：閱讀理解（約15題）；
第三部分：計算題 （約12題）；
第四部分：讀表題（約12題）。
整套題主要考核申請者以下素質：自信心（對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正）；效率（題多時間少）；思維靈活（題目種類繁多，需立即轉換思維）；承壓能力（解題強度較大，65分鍾內不可有絲毫鬆懈）；迅速進入狀態 （考前無讀題時間）；成功率（凡事可能只有一次機會）。考試結果採用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。
（2）英文測試。這個測試主要用於考核母語不是英語的人的英文能力。考試時間為2個小時。45分鍾的100道聽力題，75分鍾的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經歷或者個人思想的變化。
（3）專業技能測試。專業技能測試並不是申請任何部門的申請者都需經過該項測試，它主要是考核申請公司一些有專業限制的部門的同學。這些部門如研究開發部、信息技術部和財務部等。寶潔公司的研發部門招聘的程序之一是要求應聘者就某些專題進行學術報告，並請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業功底。對於申請公司其他部門的同學，則無須進行該項測試，如市場部、人力資源部等。
5.面試。
寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經驗並受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理。一般這個經理是被面試者所報部門的經理，面試時間大概在 30—45分鍾。
通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最後一輪面試。為了表示寶潔對應聘學生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或寶潔中國總部進行。第二輪面試大約需要60分鍾，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位（部門）所需要和經過親自審核的，復試都是由各部門高層經理來親自面試。如果面試官是外方經理，寶潔還會提供翻譯。
（1）寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：
第一，相互介紹並創造輕松交流氣氛，為面試的實質階段進行鋪墊。
第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應試者能夠對他們所提出的問題作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經歷過的。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設計，無論您如實或編造回答，都能反映您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節，高度的細節要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經驗的應聘者很難很好地回答這些問題。
第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結尾。這時面試官會給應聘者一定時間，由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。
第四，面試評價。面試結束後，面試人立即整理記錄，根據求職者回答問題的情況及總體印象作評定。
（2）寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘採用的面試評價測試方法主要是經歷背景面談法，即根據一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素質和能力。
寶潔的面試由8個核心問題組成：
第一， 請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然後達到它。
第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何採取主動性，並且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。
第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發現關鍵的問題並且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。
第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。 第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。
第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創意的建議曾經對1項計劃的成功起到了重要的作用。
第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環境進行1個評估，並且能將注意力集中於最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。
第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術並且怎樣將它用於實際工作中。
根據以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的「面試評估表」上打分：打分分為3等：1—2分（能力不足，不符合職位要求、缺乏技巧，能力及知識），3—5分（普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好），6—8分（傑出應聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾）。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在「面試評估表」的最後1頁有1項「是否推薦欄」，有3個結論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經所有面試經理一致通過方可。若是幾位面試經理一起面試應聘人，在集體討論之後，最後的評估多採取1票否決制。任何1位面試官選擇了「拒絕」，該生都將從面試程序中被淘汰。
6.公司發出錄用通知書給本人及學校
通常，寶潔公司在校園的招聘時間大約持續兩周左右，而從應聘者參加校園招聘會到最後被通知錄用大約有1個月左右。
二、寶潔公司的招聘條件
寶潔:放在第一位的是誠實正直，熱心社會活動者優先
盡管時代一天天在變化，但那些具有傳統的「俠義之風」的應聘者是寶潔最期待的。這些素質可以概括為:誠實正直、勇於承擔風險、積極創新、發現問題和解決問題的能力、不斷進取。這幾方面是密不可分、相互聯系的。其中，誠實正直是放在第一位的。
此外，如果你去寶潔公司的「飄柔」應聘，常常會被問到是否經常參加學校的活動或組織過哪些活動，而熱心社會活動的學生，寶潔會優先考慮聘用的.
寶潔用人制度核心：超越一般的「內部提拔」
內部選拔是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。
誕生於1837年的寶潔，起初只是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂製造商之一，兩位創始人威廉普洛科特和詹姆斯甘布爾選取了各自姓氏中的第一個字母，組成了P＆G。這家風格保守、但又不斷創新的公司，在此後長達170多年的光陰中，成功地開創了一個日化消費品行業的寶潔帝國。目前寶潔公司全球雇員近15萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，產品行銷160多個國家和地區，是世界最大的日用消費品公司之一。
1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業——廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業務發展的歷程。中國寶潔是寶潔全球業務增長速度最快的區域市場之一。目前, 寶潔大中華區的銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位, 年銷售額超過二十億美元。
在《財富》雜志每年一度的企業知名度調查中，全球寶潔公司共十一次入選「全美十家最受尊敬的企業」。在八項評比條件中，寶潔在管理質量，吸引、發展和保留人才的能力及長線投資等方面都有很好的表現。
寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長Richard Deupree的一段話里，也許能找到答案。Richard Deupree說：「如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。」
毫無疑問，人才是寶潔最寶貴的財富。
選對人：人力資源管理的根基
寶潔公司一直把校園招聘作為人力資源管理的根基來經營，這是由寶潔本身的組織發展策略決定的。寶潔奉行的是以內部培養提升為主，引進為輔的人力資源策略，這種策略註定要關注校園里的學生。
關注校園學生，實際上是關注人的潛能。寶潔的核心價值觀有五個：領導才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實正直。從選人開始，寶潔就非常注意比較候選人在這些方面的潛質以及目前的情況是否跟公司的期望值和需求一致。
在寶潔，應屆大學生一屆一屆地進來，雖然他們每人都有自己不同的特點、個性，但寶潔希望他們能傳承企業文化的DNA——認識到公司的宗旨，並在做事的原則、工作的方式等方面與公司保持一致。因此，公司從校園里專門選拔那些具有五個核心價值觀的人才進入公司並加以培養。寶潔認為，培養這種人才有這樣的好處：
第一，文化認同感強。從學校剛畢業就開始培養的人才更容易認同公司的文化，因為他們就像一張白紙，可塑性很強，更能夠接受企業的理念和標準的行為規范；而從外面引進的人才，已經形成了一些可能與公司不一致的理念和行為方式，這些改造起來很難。
第二，寶潔的市場優勢除了產品品牌的拉力優勢，還在於終端服務優勢，這就更加需要將企業的文化理念轉化為員工自覺的標准化、職業化的行為，為客戶提供一致的、標准化、規范化的服務。
招聘這一環節在寶潔人力資源工作中占據非常重要的分量。寶潔的前任首席執行官曾經說過，在公司內部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他甚至會親自參加一些比較重要的面試。可以說，招聘是整個人力資源工作的起點，如果起點的質量不高，那麼不僅後續的許多培訓會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行情況。
在職訓練是最好的培訓
要使員工成為合格的寶潔人，強大而富有實效的培訓體系是最重要的支持之一。
寶潔公司的培訓體系在業內很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。
在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數是明確指定的直接經理對下屬一對一的培養與幫助。寶潔認為，職業只是員工個人發展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發展是最重要的。輔導要實現的，也不僅僅只是員工與上司之間的協助或者師徒關系，「我們的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。」寶潔中國公司HR經理Cissy Zhou說。
寶潔很少採用試用期的方法，認為與員工的僱用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。
因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行「早期責任」制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。
「全程」是寶潔培訓的特點之一，員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。寶潔的內部網站上總是提前六個月到一年就掛上了若干培訓預告，從最基礎的office文件使用、語言培訓到如何精進你的業務水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手頭的工作，就可以連續脫崗數天；而他的上司和同事不會有任何異議，因為「他去培訓」了。在寶潔公司，參加培訓也是工作的一部分。
在培訓方面的支出，寶潔公司一直是「不吝惜成本」。培訓的「投入」與「產出」的相關系數具體到底是多少？這也許是培訓界的哥德巴赫猜想。但有一點是肯定的，寶潔培訓的終極目標是——「員工具備良好的態度，掌握必須和足夠的知識、技能，並實現優秀的業務結果」。每年寶潔都會根據業務需求，對比員工現在的技能，了解員工存在的主要技能或者能力差距，根據這些差距聯系相應的資源，提供相應的培訓，最終減少或消除這些差距,實現業務目標。
在培訓系統中，寶潔根據五大原則提供培訓：
1、所有的培訓都是為了提高工作表現；
2、培訓不是獎勵，也不是工作不力的表示，而只是幫助員工不斷進步的一種途徑；
3、培訓方式與內容與時俱進；
4、培訓主要由寶潔員工來任教；
5、不根據員工在培訓課程中的表現估評員工的工作能力。
在培訓方式上，寶潔採用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、網上培訓、遠程培訓等。
寶潔認為，每天的經營活動都是學習和培訓的源泉，在職訓練就是最好的培訓。員工解決問題、設定順序、採取行動、追蹤質量以及領導、合作的能力都能通過在職培訓得到提高。
內部提升：用人制度的核心
寶潔公司是當今為數不多的採用內部提升制的企業之一。早在企業成立的1837年到1867年的30年時間里，寶潔公司曾花費了大量的時間去思考和研究，用什麼辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關鍵在於使員工對企業產生較強的歸屬感，使員工的價值觀與企業的價值觀相吻合，而內部選拔制度非常有利於實現這兩個目標。創業初期，身為基督徒的兩位創始人比較強調交流，也非常強調對員工承諾的兌現，這使他們贏得了員工的信任，也贏得了建立內部選拔制度的時間。
寶潔的用人策略是內部培養，這是一個非常昂貴的策略。比如，如果中國區空出了一個總監的位置，寶潔會先看自己在中國的這些副總監有沒有比較合適的，如果沒有太合適的，就會考慮從寶潔其它公司引進一個總監，其實這就比在本土市場上請獵頭公司幫忙招一個總監貴得多，因為外籍員工的工資是相對較高的。但是，寶潔一直堅持這種有效的方式。
寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的「空降兵」進入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。寶潔的現任CEO雷夫利也是內部提升的一個典型，他自1977年哈佛大學MBA畢業之後就加入寶潔，從品牌助理、品牌經理、分公司總經理一直做到現在的職位。
要實現內部提升制，必須要有幾個前提：一是公司僱傭的人員必須有發展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業設計相當明確並且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。
作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業發展藍圖。無論他是一個技術型人才還是一個管理型人才，他未來的發展空間都會足夠的大。例如，如果你要想成為一個人力資源經理，那麼，這個就是你的職業成長路線圖：最初你將會是一個人力資源專職管理培訓生，然後你將成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業領域經理負責公司政策制度的實施、招聘等工作。更進一步，你會作為分公司的人力資源部經理全面負責所屬合資公司的人力資源系統的整體管理工作，或者負責人力資源某個專業領域系統的發展和完善，如工資福利制度等。最後，你將會成為人力資源部的經理。
在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高級經理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學畢業生培養起來的。
在維系員工的歸屬感、激發員工的工作熱情之外，內部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的「公司政治」(不同背景的小集團)增多的風險，有利於維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到沖擊而造成公司經營上動盪的風險。
當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的後果，造成企業缺乏新鮮血液，進而可能會影響企業的創造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強調「外向性」，加強外部市場調研，加強與研究機構、供應商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內部選拔制帶來的某些不利。這比許多選擇了並堅持自身特色的企業多走了一步。
內部選拔是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。
根據以上的材料，你應該感覺到，首先你要熱情，自信，有活力，並且要是年輕就更好了，他們更喜歡新人。多參加社會上各種公益活動。個人建議你再去專業的攝影店照張簡歷照或者說形象照。可以想像一下，在你看一個人的資料的時候，是不是首先看的就是那個人的照片呢？一個好的照片，會給你一個很不錯的第一印象，而第一印象優勢很重要的，給所要求職的公司一個好的印象，人家才會多注意你的簡歷，這樣才能最大限度地爭取面試機會，踏出成功的第一步，對吧？如果你是北京的，建議你到五道口的完美空間看看，那裡拍這些證件照、簡歷照還是很專業的，之所以推薦，是因為我就是在這里拍的簡歷照片，拍得過程很愉快，而且效果也還不錯。你可以先看看他們的網站，然後再作決定。
相關問題答疑
1、參加面試要作什麼准備？英語水平是決定錄取與否的因素嗎？面試是用英語還是中文來進行？
答：基本上不需要作什麼准備。只要自信地把自己最優秀、最真實的一面表現出來就可以了。英語是寶潔公司的工作語言，但是英語的好壞並非我們選拔人才的考慮因素。然而，你應具備基本英語培訓，並願意在P&G學習提高你的英文水平。面試者有中方經理也有外方經理，因此面試有可能用英文進行。若是外方經理面試，我們則會安排翻譯協助面試雙方作語言溝通。
2、各部門對所招的大學生是否有專業要求？專業是否一定要對口？
答：公司招聘員工時重視的是員工本身的素質，有些部門，如產品供應部、產品發展部、管理系統部和財務部，要求學生最好有一些基本的專業背景。但並不存在要求專業對口的問題。
3、公司對學歷有特別限制嗎？
答：我們只招收具有學士學位或以上的學生。
4、公司最重視大學生在校時的什麼能力？
答：學習成績是我們考察的一個很重要因素，但不是唯一的；同時P&G在世界范圍內招聘時都遵循同一條准則：即根據本人能力和表現，來招聘我們所能找到的最優秀的人才。因此，除能力之外的任何其它因素，如性別、種族、信仰等我們都不作考慮。我們對待黨員學生、非黨員學生、幹部、一般同學、研究生和本科生的態度也沒有差別，我們歡迎所有願意報考本公司的畢業生。
5、應屆生在寶潔的升遷機會如何？中外人員提升的機會是否均等？
答：150多年來，寶潔公司成功的其中一個秘訣是從內部提升，也就是說所有的高級員工都是從內部提升的，你不必擔心公司會從外面招入一個人做你的上司。公司提升員工的唯一標準是員工的能力和貢獻，因此員工的國籍並不影響提升。
6.公司是否限制離職？離職是否要交一定費用？
答：公司與員工簽定無固定期限合同。作為一家國際型的大企業，P&G在處理員工離職問題上還是比較成熟的。離開公司是個人選擇，我們會盡力挽留員工，但不會刁難要求離職的員工，也不會向員工提出收取培訓費的要求。除非在極少數情況下，你需接受某種特殊培訓而與公司簽訂了特殊的合同。我們這種對員工很少限制的做法是建立在公司的實力以及其開明
⑵ 廣州寶潔是什麼樣的公司啊！怎麼什麼都生產！
我想分別介紹一下寶潔和優利公司的背景，以及人力資源治理在這兩個公司裡面處於什麼樣的地位，同時也談一點人力資源治理本身作為一個部門，作為一種業務理念，人的部分是怎麼樣在企業裡面發揮作用的。
寶潔公司1837年在美國成立，1988年進入中國，主要經營日用消費品，有香皂、洗發水、紙巾、薯片，凡是日常老百姓要用的產品，它都生產，目前在中國已經有二十多個牌子在市場上營銷。它全球的員工有十幾萬人，在中國到1999年的時候大概有六千多名員工。1988年寶潔剛進入中國的時候，先和廣州肥皂廠成立了一家合資公司，叫廣州寶潔。那時整個公司的員工還不到一千人。我是1991年加入寶潔的，正好是寶潔的中國業務蓬勃發展的一個階段。在過去10年裡面，寶潔公司從一千多人發展到六千多人，1998、1999在全中國的年銷售額接近一百個億，利稅差不多都在20個億、30個億。所以它的業務非常成功。那麼寶潔成功背後的原動力有哪些呢?
寶潔有很多競爭優勢，比如它的研發力量。它在全世界有8個自己的母技術研究院，其中有一個和清華大學合作，研究洗衣粉的開發生產。另外是銷售，主要是它的品牌治理。目前市場上面非常流行的那種品牌概念，在二三十年代是由寶潔首先提出來的，然後專門形成了一種市場治理的概念和一種營銷方法，這也是它的一個優勢。
另外的一個優勢是人才優勢。它的治理非常規范化，其中對人的治理是突出的一塊。對人的治理突出地體現在公司文化上。寶潔企業文化的核心就是員工是公司最寶貴的資產，而且它有一整套的關於公司員工的人本治理的哲學思想和實際的政策制度。具體來講，它有校園招聘，大學招聘，推崇從內部提升，推崇培訓。在美國，寶潔公司有人才搖籃的美譽。寶潔每年在全中國3 0家最優秀的大學裡面招人，每年都是一百兩百的新人招進來。招進來以後，從頭培養，讓他們一開始從最低級的職員做起，逐漸做到部門經理、總監這樣的位置。
這說明什麼呢?說明公司對人的重視。實際上寶潔的薪酬可能不見得非梵谷，但是它更注重員工的發展，更注重對員工的激勵、員工的培養，通過這樣的形式來達到一種高績效的工資體系。我今天講的績效治理其實是整個員工治理裡面最綜合的。假如人的培養和發展有一個流程，這種招聘、培訓、職業發展，到最後的一個環節，最綜合的一個體現，那就是員工的業績表現。
寶潔的W＆DP績效治理系統
業績表現在寶潔是通過一個叫做W&DP（員工的工作和發展計劃）的綜合績效治理系統來衡量的。在寶潔公司的員工工作和發展計劃表（表1）中，大家可以看到，寶潔公司非常注重人的發展，所以它的業績考核也充分體現了這種思想，而且落到了實處。大家可以從幾個方面來看。
⑶ 寶潔在管理上有什麼特色麻煩告訴我
寶潔公司成功的秘訣之一就是內部提升，也就是說，所有的高級員工都是從內部提升的，寶潔不會從外面招入一個人做上司。寶潔提出：我們實行從內部發展的組織制度，選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。提升取決於員工的工作表現和對公司的貢獻。你個人的發展快慢歸根結底取決於你的能力和所取得的成績。內部選拔本是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔的企業價值觀之一，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人的制度核心。
要實現內部提升制，就必須要有幾個前提：一是公司僱傭的人員必須有發展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業設計相當明確並且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。
內部提升的四步走
從其他公司或者部門當中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點就是代價太大，並且也不一定完全適合企業需求，不同的公司都有自己的文化、政治，這些問題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。
作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業發展藍圖。無論他是一個技術型的人才還是一個管理型人才，他未來的發展空間都會足夠的大。例如，如果你要想成為一個人力資源經理，那麼，這個就是你的職業成長路線圖：最初你將會是一個人力資源專職管理培訓生，然後你將成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業領域經理負責公司政策制度的實施、招聘等工作。更進一步，你會作為分公司的人力資源部經理全面負責所屬合資公司的人力資源系統的整體管理工作，或者負責人力資源某個專業領域系統的發展和完善，如工資福利制度等。最後，你將成為人力資源部的經理。同樣，在市場部、財務部、市場研究部、信息技術部、研究開發部等都會有一條清晰的職業發展之路。
內部提升的制度在寶潔得到嚴格地執行。包括寶潔公司大中國區的前總裁潘納友先生也是一樣從底層逐步提升的。他在1977年加入公司，從培訓生做起，先後在歐洲分公司的銷售部和市場部擔任職務；1989年，被任命為埃及寶潔公司總經理；1993年，他調任寶潔公司中國總經理；1994年，被任命為中國寶潔公司副總裁兼總經理......1997年，他被任命為寶潔公司大中國區總裁至2001年。
1、人才供給系統--招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，它不僅僅是人力資源經理去招聘，而是直接由需要人才的部門經理去招聘，由於這些部門經理對需要的人才都有一個基本的目標，所以對人才的潛力等方面也有著自己的認識；領導層也會高度支持招聘工作，高層經理會直接參與招聘。寶潔公司力求在人才招聘過程中打造企業的職業品牌。
2、表現--績效管理。這要求管理者要明確，在管理良好的上下級關系的基礎上，設立高績效的標准，並定期地實行一對一的反饋與指導。並且要與員工共同確立員工個人的《工作與發展計劃》。這種計劃制定不能是命令式的，它必須建立在直接經理與下屬相互信任的基礎上，並在真誠而透明的溝通之後形成。
3、人才的培養以及職業發展系統。這要求公司首先具備嚴謹的任命計劃，其次是透明的職業發展通道，最後是形成管理自我職業發展的主人翁精神。相對於大多數的員工來說，升遷機會永遠是皇帝只有一個，不可能每一個員工都能獲得升遷的機會，所以，只要有一個職位空缺寶潔公司就把它放在企業的內部網上，讓大家去申請，並且保證績效考核公開。
4、獎勵與認可。這主要表現為獎勵員工優秀的工作業績，如提升、任命計劃等。有一位品牌經理的故事，在1999年的時候，還不是品牌經理的他經常被頂頭上司批駁得體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥。到了年底，他認為需要卷鋪蓋走人的時候，上司卻意外地在績效考核的分數線上給了他高分。原來，上司批評是因為他提出的方案前瞻性不足，但這並不妨礙他當年的工作做得非常出眾，他的努力獲得了上司的肯定。
在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高級經理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學畢業生培養起來的。在寶潔的內部提升理念和機制下，歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的。這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。
內部培養價值積淀
培訓是發掘員工發展潛力，提升員工價值，保障內部提升人才來源的重要保障。公司每年都會從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生並經過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔一般會在新員工進來兩年後給他調動崗位，這樣就又為他描繪了新的學習曲線，他自己也能找到新的動力。
寶潔培訓體系強調全員、全程、全方位、針對性的培訓理念，通過為員工特設的P&G學院，實行系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語言、專業技術培訓等。
全員是指公司所有的員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目就會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。
經過培養的員工在企業文化、企業政治等方面有認同感，但挖來的人才也許就存在著磨合的問題。這種內部選拔的人才培養方式為公司鑄造了深厚的企業文化，並讓企業文化成為寶潔公司獨一無二的競爭優勢。
為有源頭活水來
寶潔公司把員工視為寶貴財富
，但並不等於無條件留住所有員工，也不是片面追求員工流失率越低越好。寶潔深信，只有通過人才流動，才能保證公司不斷地注入新鮮血液，才能保持公司的活力。
如果有的員工野心不大，雖然不能晉升，但在位置上基本稱職，留在原位不上不下，在短期內倒也能滿足公司的需要。但要知道，如果公司想引進更優秀、更有潛質的員工，必須把位置騰出來......在寶潔，沒有晉升機會而辭職者許多都是難得的人才，只是因為寶潔的人才太多了，沒有用武之地。
辭職者到了別的公司往往會備受重用，這不失為一種互惠的舉措。
當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的後果，可能會影響企業的創造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強調外向性，加強外部市場調研，加強與研究機構、供應商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內部選拔制度帶來的某些不利，這比許多選擇了並堅持自身特色的企業多走了一步。
寶潔相信自己招聘的質量，相信公司內部是有大量人才的。寶潔希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由空降兵佔領，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。寶潔讓員工在企業文化的熏陶下成長，確信長時間的文化感染會讓員工充分認同企業的核心價值觀，與企業共同發展。在維系員工的歸屬感、激發員工的工作熱情之外，內部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的公司政治（不同背景的小集團）增多的風險，有利於維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到沖擊而造成公司經營上動盪的風險。在這樣的工作環境下，寶潔的員工充分體驗到了寶潔僱主品牌的傑出魅力，提高了企業的核心競爭力，贏得了世界同行的尊重，贏得了員工與公眾的信賴。
⑷ 寶潔計劃專員有前途么為什麼寶潔最近在大規模招聘這個崗位
今年年初大規模招聘計劃專員的崗位是因為寶潔在廣州建立了亞太計劃服務中心,現在這個組織應該會繼續發展,但是大約是不會再有這種大規模招聘的機會了。
工作很辛苦，但是做的事供應鏈核心的planner，對職場積累非常好。高強度的做三年，即使公司內部發展空間有限或者升職太慢，跳出來也會有非常好的發展。
⑸ 寶潔對於供應商的培訓中有一個PADEx 的培訓，這是什麼意思
反對法國速度根深蒂固三個地方工會
⑹ 寶潔公司的管理培訓生是如何做的
寶潔公司管理培訓生攻略
一、招聘 寶潔公司(P&G)每年9月就在網站公布了招聘信息， 對象范圍是大學三年級和四年級的學生。寶潔將對申請者進行嚴格考核，涉及領導能力、團隊合作、專業技能、創新能力、解決問題等方面的要求。
1、前期的廣告宣傳。 邀請大學生參加其校園招聘介紹會。
2、網上申請。 從 2002 年開始寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網上申請。畢業生通過訪問寶潔中國的網站點擊"網上申請"來填寫自傳式申請表及回答相關問題。這實際上是寶潔的一次篩選考試。
3、筆試。 筆試主要包括 3 部分解難能力測試、英文測試、專業技能測試。
(1)解難能力測試。這是寶潔對人才素質考察的最基本的一關。在中國使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為 5 個部分 共 50 小題限時 65 分鍾全為選擇題每題 5個選項。 第一部分讀圖題(約 12 題) 第二和第五部分閱讀理解(約 15 題) 第三部分計算題 (約 12 題) 第四部分讀表題(約 12 題)。 整套題主要考核申請者以下素質自信心(對每個做過的題目有絕對的信心幾乎沒有時間檢查改正)效率(題多時間少)思維靈活(題目種類繁多需立即轉換思維)承壓能力(解題強度較大65 分鍾內不可有絲毫鬆懈)迅速進入狀態 (考前無讀題時間)成功率(凡事可能只有一次機會)。考試結果採用電腦計分如果沒通過就被淘汰了。
(2)英文測試。這個測試主要用於考核母語不是英語的人的英文能力。考試時間為 2 個小時。45 分鍾的 100 道聽力題75 分鍾的閱讀題以及用 1 個小時回答 3 道題都是要用英文描述以往某個經歷或者個人思想的變化。
(3)專業技能測試。專業技能測試並不是申請任何部門的申請者都需經過該項測試它主要是考核申請公司一些有專業限制的部門的同學。 這些部門如研究開發部、 信息技術部和財務部等。 寶潔公司的研發部門招聘的程序之一是要求應聘者就某些專題進行學術報告 並請公司資深科研人員加以評審用以考察其專業功底。對於申請公司其他部門的同學則無須進 行該項測試如市場部、人力資源部等。
4、面試。 寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經理對一個求職者面試一般都用中文進行。面試人通常是有一定經驗並受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理。 一般這個經理是被面試者所報部門的經理面試時間大概在 30-45 分鍾。 通過第一輪面試的學生 寶潔公司將出資請應聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試也是最後一輪面試。為了表示寶潔對應聘學生的誠意除免費往返機票外面試全過程在廣州最好的酒店或寶潔中國總部進行。 第二輪面試大約需要 60 分鍾 面試官至少是 3 人為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經過親自審核的 復試都是由各部門高層經理來親自面試。如果面試官是外方經理寶潔還會提供翻譯。
(1)寶潔的面試過程主要可以分為以下 4 大部分
第一、相互介紹並創造輕松交流氣氛為面試的實質階段進行鋪墊。
第二、交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定 8 個問題提問要求每一位應試者能夠對他們所提出的問題作出一個實例的分析而實例必須是在過去親自經歷過的。這 8 個題由寶潔公司的高級人力資源專家設計無論您如實或編造回答都能反映您某一方面的能力。 寶潔希望得到每個問題回答的細節 高度的細節要求讓個別應聘者感到不能適應沒有豐富實踐經驗的應聘者很難很好地回答這些問題。 第三討論的問題逐步減少或合適的時間一到面試就引向結尾。這時面試官會給應聘者一定時間由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。 第四面試評價。面試結束後面試人立即整理記錄根據求職者回答問題的情況及 總體印象作評定。
(2)寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘採用的面試評價測試方法主要是經歷背景面談法 即根據一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例 從而來考核該應聘者的綜合素質和能力。 5錄取。 公司發出錄用通知書給本人及學校 。通常寶潔公司在校園的招聘時間大約持續 兩周左右而從應聘者參加校園招聘會到最後被通知錄用大約有 1 個月左右。
二、發展通道
1、定位 寶潔公司的市場部就從來不招空降兵 原因何在 就是寶潔每年不惜重金打造的管理培訓生項目有力地支持了企業人才的補給同時也保證了企業文化的良好傳承。 寶潔公司的管理培訓生的定位企業鍛造自己的中層以上的管理人員的有效途徑 有幸成為大公司管理培訓生的應屆畢業生們在經過 2-3 年的業務鍛煉後迅速成長為職業經理人。 而他們的經理人素質的迅速養成也是在汗水和努力下煉成的。
2、培訓 培訓第一階段一般是將所有人員全部封閉起來進行一個集中的培訓。這些培訓除了一些公司常規的培訓企業的介紹、企業文化以及一些崗位技能的培訓之外。其中涉及的內容除了企業文化之外還有人員素質的培訓包括團隊合作力創造力等等。雖然能進入到這個項目的都是名校的優勝者但也有少數人最後被淘汰。用一個過來人的話形容就是「看著他離開心中不免難受3 個月以來的朝夕相處戰友一樣的感情而此時此刻就像在戰場上眼睜睜地看著戰友掉隊了而我們卻沒法拉他一把。」同時寶潔公司內部就規定必須 說英文。
⑺ 寶潔公司對學歷有什麼要求嗎 我是人大勞動與社會保障專業的研究生 不知道這能不能為我加些砝碼啊
寶潔在用人方面，是外企中最為獨特的：與其他外企強調有工作經驗不同，寶潔只接收剛從大學畢業的學生。由於我國只有每年的7月份才有畢業生，寶潔才不得不接收少量的非應屆畢業生。中國寶潔北京地區人力資源部經理傅旭明介紹說，在中國，寶潔90%的管理級員工是從各大學應屆畢業生中招聘來的。1988年寶潔剛剛進入中國，第二年就開始在高校中招聘應屆畢業生。10年來，寶潔已聘用了1000多名應屆大學畢業生(不含中專畢業的技術工人)。1997年報名參加寶潔招聘工作的大學生超過了2.4萬人。
為什麼寶潔只要應屆大學畢業生？傅旭明說，寶潔很重視年輕人的發展，實行從內部提升的原則。所有的人都是從大學中剛出來，都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的。比如說，如果突然給你派來一個有著多年工作經驗的上司，實際上等於剝奪了你的升遷機會，我想許多人是不會心情愉快的。第二，許多有工作經驗的人被招聘進來，如果還是和應屆畢業的大學生享受同樣的待遇，許多人也同樣不會高興。因此，我們盡量不要有多年工作經驗的人，萬不得以，如果招來了非應屆畢業生，他們基本上也會被安排和其他應屆生一樣，從起點職務干起。
畢業生只要有能力，便會很快得到升遷。傅旭明自己便是一例。他1996年7月才從華南理工大學本科畢業，1997年7月即到韶關寶潔公司負責一個項目，10月即開始負責寶潔全國范圍的校園招聘工作，1998年8月開始負責包括校園招聘在內的所有招聘，10月又調到北京任北京地區人力資源部經理。
寶潔如何選人
每年10月前後，寶潔公司就開始在全國各大學招聘新人了。寶潔一般根據往年招聘的畢業生的情況，有針對性地選擇部分重點大學，並以每一個大學為單位，成立一個專門的招聘小組。如今年在北京地區就有北大招聘小組、清華招聘小組、人大招聘小組。在全國類似的小組有10餘個，分赴高校集中的北京、上海、天津、杭州、西安、廣州等地。而在去年，招聘小組多達25個。
小組成立後，第一項工作就是在各學校召開"介紹會"，介紹寶潔及其人才觀，並發放報名表，要求在一定時間內寄回。公司相關人員"閱表"後，對報名的同學進行第一輪篩選；通過者由同學欲求職的部門進行第一輪面試；面試通過後，將進行唯一的一次筆試；筆試通過後，進行第二輪部門面試，這次面試結束，基本上就可以確定是否會被錄用。如需要，一些部門還將請同學到廣州總部去考察，以確認自己的選擇。
寶潔需要什麼樣的人才
寶潔最看重大學生什麼品質與能力？傅先生說，我們整個招聘過程，都特別注意這幾點：優秀的合作精神，良好的表達交流能力，出色的分析能力，創造性和領導才能。
由於許多能力與品質並不是由考試就能考察出來的，多數要靠面試時用具體的提問去衡量。因此，在招聘大學生前，有關部門將對參加招聘的員工進行非常專業的培訓。記者問其具體考察的方式與內容，傅先生表示：這是寶潔最重要的機密，不能外泄。傅先生說，為了保證面試的可靠性，只要需要，公司會從全球的公司中抽調相關人員，而不計代價。
在寶潔的整個考察過程中，沒有一道題是考死記硬背的知識的。筆試主要是考察同學解決問題的能力，多為智力題。一般來說，這一關的通過率在90%以上。
與大多數外企不同，寶潔對應聘同學的外語沒有任何要求。傅先生說，語言只是一種工具，並不是人才素質的重要組成部分，寶潔不會因此而埋沒人才。
在寶潔公司的招聘宣傳冊上，各部門對同學所學專業幾乎沒有任何限制，學文也行，學理也可以，只要你能通過考察就行。在寶潔，"學非所用"的人比比皆是。寶潔不盲目追求高學歷，在每年的招聘中，被錄用的本科生往往佔到了總數的70-80%。
雖然每年的招聘活動主要在一些重點大學進行，但傅先生說，寶潔並不是只要這些學校的學生，之所以選擇這些學校，主要是根據往年畢業生的入選情況。其他學校的學生，可到任何一所有寶潔招聘組的學校報名。寶潔唯一的要求是：學生不能有受過處分的背景。對於委培生、自費生，因相關原因，寶潔也難以接收。
為每位新員工制定其個人的培訓和工作發展計劃：給每個新人機會。寶潔是最重視崗前培訓及在職培訓的公司之一。大學生進入寶潔後，首先要接受短期的入職培訓，了解公司的相關情況。其後，公司還將進行管理技能和商業知識的培訓，如提高管理水平和溝通技巧，領導技能培訓等。為此，寶潔還建立了"P＆G學院"，請高層經理講授相關課程。公司會根據實際需要，為每一位新員工進行崗前短期英語培訓，聘請國際知名的英語培訓機構設計並講授英語課程。
正式上崗後，公司便會派一名經驗豐富的經理對其日常工作加以指導和培訓，公司會為每一位新員工制定其個人的培訓和工作發展計劃。在寶潔，每個員工都要不斷地參加各種學習及培訓。公司還會根據工作需要，選派各部門工作表現優秀的年輕人到美國、日本等地的寶潔分支機構進行培訓和工作，使其有更全面的發展。
傅旭明說，寶潔在錄用大學生後，不會要求同學簽一個"必須為寶潔服務幾年"的保證書。"如果他要走，就不會給你好好地干，我們要通過自身的魅力吸引每一位人才----給你合適的待遇，並幫助你達到你能力的極限。"熱心社會活動者優先----如果你到寶潔公司去應聘，常常會被問到是否經常參加學校的各項活動或組織過哪些活動，你不要隨口就答，應據實以告。
因為，考官會接著問你許多相關的細節問題。如：各項活動的名稱，活動的組織者，每一次活動的程序、內容、意義、目的，以及活動過程中是否有突發事件出現，你對突發事件採取的相關應變方法等等。如果你盲目吹噓，不能自圓其說，那麼，你將無地自容。
公司背景：1988年，寶潔公司在中國建立了合資企業----廣州寶潔公司。自1993年起，寶潔連續5年成為全國輕工行業向國家上繳稅額最多的企業，1997年上繳利稅在全國列第六位。近幾年，寶潔先後向社會捐助4000多萬元人民幣，並於1998年4月與清華大學合作創建了全球第18家科研中心。
⑻ 誰能提供QA（最好是寶潔公司）的具體工作內容和職責，謝謝啊！
QA即英文QUALITY ASSURANCE 的簡稱，中文意思是品質保證，
其在ISO8402：1994中的定義是：
「為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質要求，而在品質管理體系中實施並根據需要進行證實的全部有計劃和有系統的活動」。
有些推行ISO9000的組織會設置這樣的部門或崗位，負責ISO9000標准所要求的有關品質保證的職能，擔任這類工作的人員就叫做QA人員
⑼ 寶潔公司的創新有何特色
寶潔：全員、全程、全方位、針對性培訓培訓特色：寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內容如下：全員全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。 全程全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。 全方位全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。 針對性。 針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。 公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。 寶潔把人才視為公司最寶貴的財富。重視人才並重視培養和發展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，並通過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔為員工特設的「P&G學院」提供系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語言、專業技術培訓。 入職培訓新員工加入公司後，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。 管理技能和商業知識培訓 公司內部有許多關於管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧，領導技能培訓等，它們結合員工個人發展的需要，幫助新員工在短期內成為稱職的管理人才。同時，公司還經常邀請P&G其它分部的高級經理和外國機構的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術和信息。公司獨創了「P&G學院」，通過公司高層經理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學習並了解他們所需要的管理策略和技術。 海外培訓及委任 公司根據工作需要，通過選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的P&G分支機構進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作環境下工作的經驗，從而得到更全面的發展。 語言培訓英語是公司的工作語言。公司在員工的不同發展階段，根據員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計並教授英語課程。新員工還參加集中的短期英語崗前培訓。 專業技術的在職培訓 從新員工加入公司開始, 公司便派一些經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工進行總結回顧，這一做法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。
⑽ 寶潔企業文化
大概跟你講一下寶潔企業文化的核心，因講到企業文化是一個非常大的東西（在美國一個文化，在中國一個文化，所謂的人才本土化，不同的地區營造不同的企業文化），但核心內容都是大同小異了。
寶潔企業文化的核心就是員工是公司最寶貴的資產，而且它有一整套的關於公司員工的人本治理的哲學思想和實際的政策制度。
具體來講，它有校園招聘，大學招聘，推崇從內部提升，推崇培訓。在美國，寶潔公司有人才搖籃的美譽。寶潔每年在全中國3 0家最優秀的大學裡面招人，每年都是一百兩百的新人招進來。招進來以後，從頭培養，讓他們一開始從最低級的職員做起，逐漸做到部門經理、總監這樣的位置。從中說明寶潔公司對人的重視。實際上寶潔的薪酬可能不見得非梵谷，但是它更注重員工的發展，更注重對員工的激勵、員工的培養，通過這樣的形式來達到一種高績效的工資體系。我今天講的績效治理其實是整個員工治理裡面最綜合的。假如人的培養和發展有一個流程，這種招聘、培訓、職業發展，到最後的一個環節，最綜合的一個體現，那就是員工的業績表現。
希望能幫到你！