海爾產品知識培訓

⑴ 海爾的售前培訓怎麼樣

還可以。
售前工程師的發展前景比較好，同樣也有一定的壓力，不過待遇往往比售後要好得多。要求知識面廣且經驗豐富，有的是從銷售轉到售前的，是技術型轉入的。

⑵ 海爾冰箱導購知識培訓

你可以先去網路文庫下載一些冰箱方面的基礎知識學習,再下載導購方面的培訓資料看看...度娘啥都有.

⑶ 誰知道海爾GEDP是什麼啊

GEDP就是海爾為了給自己培養下一代工程師所推出的一個工程師發展計劃，該計劃為期兩年，參與者要經歷專業知識培訓以及多部門輪崗學習，最終成為海爾的工程師。

⑷ 海爾公司的培訓目標是什麼

造出高性能的產品，能在世界中引領。

⑸ 海爾公司培訓模式用了哪些學習理論

關於海爾公司培訓模式主要用了哪些理論，需要參與過公司培訓的內部員工才知道，不過海爾優秀的企業管理模式是大家有目共睹的。

⑹ 海爾冰箱bcd一290產品專業知識促銷員培訓用

您好，感謝向企業知道提問
請提供完整的型號名稱
歡迎您再次向企業知道提問.
祝您工作生活愉快~

⑺ 海爾大學的培訓體系

海爾大學搭建並聯的培訓平台，持續為員工提供開放的學習資源。員工可以根據自己的能力差距和實際需要，自主學習、自主發展。通過搭建小微創客的學習平台和創客孵化加速平台，與用戶實時互動交互，為小微提供個性化培訓解決方案，助力組織轉型及創客加速。 創客學院是海爾大學專門為加速培養創客而設立的，依託海爾平台，吸引內外資源，通過公開課、訓練營、導師輔導、互動社區等多種形式提升創客能力，搭建創業項目與投資人對接的平台，已形成集創客公開課、創業訓練營、導師輔導、互動社區等多樣化的創客加速培養體系。
創客公開課：基於創業前、中、後所需的知識與技能，幫助初創創客及潛在創客系統了解創客所需的基本技能和專業技能，搭建形成了包含創業機會、商業企劃、用戶交互、產品創新、電商營銷、公司運營、投後管理等12個節點30餘門課程的公開課體系，先後吸引了矽谷專家、互聯網公司高管、投資人、海爾內部成功創業小微主等人圍繞多個主題開展公開課，吸引內外部創客參與培訓交互。
創業訓練營：通過原型日、私董會、項目路演等為創客提供實戰輔導，加速創業項目。海爾大學與北京大學聯合創辦「海爾創業訓練營」，與清華大學共同發起「清華全國創客教育基地聯盟」，與山東大學進行戰略合作推進創新創業聯盟活動等，打造海爾創業訓練營品牌，持續為創客們提供更大的平台，對接更多的資源。
創客聯盟：搭建與高校對接的開放的創業加速平台，通過高校創客聯盟，吸引政府、企業和創客機構參與，聯盟成員共享創新創業資源，共建創業扶持平台，共同搭建高校創客孵化加速生態圈。高校創客聯盟主要聚焦創客培養、眾創空間共建、創客生態完善三個方面，通過系列校園創客活動，吸引高校導師、學生、技術資源，實現項目創意和學生創客搶入的全流程閉環。
創客大賽：海爾生態圈面向社會共同舉辦創客大賽，吸引全球成熟創客進入海爾創客生態圈，通過在線申請、篩選面試、創客訓練營修煉、演示日路演、孵化五個階段，篩選創客團隊和項目，並加速項目孵化，共享創新創業資源。
創客模式輸出：海爾大學面向社會輸出海爾創客模式，將海爾的創客模式探索開發出海爾的創客加速模式、HR按單聚散、HR單人酬等課程，通過將海爾的創新孵化模式及成功創業案例等總結沉澱並對外輸出，擴大海爾創業平台影響力的同時吸引外部優秀創客、優質項目到海爾平台上創業，通過創客文化交互及沉澱等營造創客文化氛圍，驅動創客轉型。 承接集團互聯網戰略，海爾大學與各小微組建利共體，不斷優化小微學習體系，推動小微加速轉型，實現引爆引領。
小微運營治理：針對集團各小微主、平台主提升經營能力的需求，開發設計初階、中階、高階分段課程體系，通過培訓、認證推動其公司治理及運營能力加速提升。
690轉型加速：聚焦690持續滿足用戶智慧生活最佳體驗的互聯企業戰略定位，通過與智慧生活U+生態圈、互聯工廠並聯交互平台組建利共體，與各小微確定契約，規劃設計創客加速發展體系，持續為小微提供人才保障，加速創客孵化。
1169轉型加速：聚焦1169價值交互平台戰略，吸引內外圈一流資源助力小微引爆，圍繞各個小微創客能力素質要求，通過測評訪談等手段找出差距，制定個性化的培訓解決方案，推動開放的人力資源體系建設，實現人才市場化。 海爾大學通過搭建學習資源平台、課程平台、講師平台、交互平台、測評平台、硬體平台全方位的推動互聯網形態下的新學習管理體系。吸引內外部一流資源，持續推進集團的戰略轉型，提升介面人和小微創業者的轉型、創業、創新能力。
雲平台：順應時代的發展和集團戰略的轉型，海爾大學建立了以「雲平台」為依託的培訓生態系統，並搭建海爾大學微信公眾號進行知識及模式分享。通過「共同探索創新模式」吸引全球一流的資源參與到員工學習當中，開放並聯，實時互動。海爾大學已經與哈佛大學、瑞士洛桑管理學院、中歐商學院、北京大學、清華大學、微軟、思科、寶潔等諸多世界一流資源建立合作關系，可以24小時在線與員工進行案例互動、分享創新經驗。
創客測評：通過搭建自助化、場景化、專業化的測評輕平台，為創業小微全生命周期的發展過程提供人才評估解決方案，提升創客自我認知，助力小微團隊的優化配置與發展。
資源吸引：搭建無障礙、全流程、持續迭代的資源吸引平台，拆掉資源與用戶之間的牆，打造與用戶開放交互、無障礙的全流程在線資源吸引平台-資源共享雲，充分交互、公開透明，根據用戶評價持續迭代。
課程資源：在現有海爾大學課程講師交互平台上，聚集著4000多門課程、數千家外圈資源、500多名內部講師及導師，為創業小微全生命周期的發展過程提供人才支持。
講師資源：通過搭建內外圈培訓師生態圈交互機制，建立體系化、專業性的培訓師交互平台，對外輸出海爾模式，對內進行組織文化、創客素質、小微經營等方面的培訓。海爾大學是海爾集團講師和導師認證的唯一機構，同時也是海爾集團對外培訓的唯一機構。
在線雲學習：打造全球創客自助的在線雲學平台，通過雲互動群、微信群交互、MOOCs、騰訊、網易公開課等形式，創客可以隨時隨地、全方位的自主自發學習。
硬體資源：聚焦用戶需求，打造開放、交互、個性化的硬體資源，讓資源與用戶並聯交互，助力解決用戶學習方案，實現大學硬體資源的市場化增值。

⑻ 海爾是怎樣進行技術改進和產品開發的

對海爾的技術創新戰略的分析

技術創新無論對一個國家或是對一個企業來說，都具有重要的意義。對國家來說，技術創新是一個國家經濟增長的源泉；而對企業來說，技術創新能夠創造企業的競爭優勢。在全球經濟一體化和國內市場經濟日益發展的情況下，企業間的競爭日趨激烈，企業要在這個環境中求生存、發展，必須依靠增強其核心競爭力，不斷實現技術創新，不斷提高自身的競爭能力。海爾是我國家用電器製造業成長最迅速、實力最強、規模最大的一個企業集團，在海爾不斷發展壯大的過程中，技術創新發揮了重要的作用。海爾技術創新活動始終遵循三條原則：「課題市場化」、「成果商品化」、「目標國際化」。
一、海爾技術創新的戰略模式
1、海爾技術創新的總體戰略模式
（1）發展初期模仿創新戰略。1984 年，在「起步晚，起點高」的思想指導下，青島冰箱在青島市經委的指導下，從德國利勃海爾公司引進4星級冰箱的生產技術及設備。在這個階段，其研發活動的重點在於對引進技術的掌握，為此，海爾委派技術人員赴德國利勃海爾公司接受培訓。通過學習、消化，海爾突破了內部技術瓶頸，並進行模仿創新，推出了亞洲第一台4星級電冰箱。此後，海爾進入其他的家電領域時，也採用同樣的做法，如1993年與義大利梅洛尼公司合資，生產滾筒式全自動洗衣機。隨著產品的逐步系列化，海爾擬以低成本、高質量擴大本地市場，並打開海外市場。此時海爾步入了改進創新階段，在實施全面質量管理(TQM)的同時，其管理焦點向降低成本轉移。
（2）中期至今合作創新、自主創新。在實現了產品的多樣化以後，海爾走上了合作創新、自主創新之路。海爾集團聯合美國、日本、德國等國家和地區的28傢具備一流技術水平的公司建成了海爾中央研究院，擁有環境、電磁兼容等10個國際一流水平的超前技術實驗室和11個超前技術研究所，並利用全球科技資源的優勢在國內外建立了48個科研開發實體。這些先進科技手段的應用及與國際一流科研開發機構的合作，確保了海爾利用最先進的技術創新手段實現科技成果的轉化。在自主創新階段，海爾研發活動的重點一方面在於對現有技術的整合創新，如把變頻技術運用到冰箱中，開發出變頻冰箱；把現代信息技術運用到冰箱中，開發出網路冰箱；另一方面，力求緊密跟蹤世界前沿技術，採取一系列措施，提高其自主創新能力。
2、海爾自主創新戰略的實施方式
（1）堅持自主創新，確保技術創新順利開展。企業要想做到自主創新，最重要的是必須掌握對技術的主動權和控制權，打出自己的技術品牌，創造自己的產品市場。海爾始終堅持自主創新，開辟了海爾在國際市場上的牢固地位，提高了海爾品牌在國際市場上的知名度，為國內企業在國際市場上樹立了榜樣。海爾「愛國者Ⅰ號」和海爾「愛國者」的研製成功，都充分體現了海爾依靠自主知識產權創造自主的品牌。
（2）加快研發速度，降低技術創新成本。加快技術創新速度，意味著提高企業創新效率，搶先於對手佔領市場，從而最終降低企業的技術創新成本，獲取更高的利潤的同時贏得顧客。因此，海爾在實施自主創新戰略時，著重強調要加快研發速度，降低技術創新的成本，主張以最短的速度實現技術創新，從而取得絕對的市場優勢。
（3）集中力量，提高自主創新產出。衡量企業自主創新產出的指標主要是專利、新產品和標准。通過對海爾自主創新能力的產出指標的考察，可以看出，提高自主創新產出，是海爾實施其自主創新戰略的最重要的方式。專利。專利是衡量一個企業自主創新能力的重要指標之一，專利申請則是對企業新產品的技術創新進行全方位法律保護的重要手段之一。在國內外競爭環境日益激烈的今天，企業必須充分認識到擁有自主知識產權的重要性。在海爾，對技術開發成果都必須獲取法律保護，沒有獲得專利的新技術，其研發就沒有結束，專利申請與技術研發成果之間是一對一或多對一的關系，也即是要求對每一項技術創新方案都要申請至少一項專利，實現100%的專利申請率。2008年，集團申請專利912項，其中發明專利525項，平均每個工作日申請2項發明專利；截止到2008年，海爾已累計申請專利8795項，其中發明專利2261項）。新產品。在產品同質化的今天，企業的核心競爭力在於開發獨特的產品、發展獨特的技術。2003年的「非典」讓人們的注意力轉移到消毒殺菌概念產品上，海爾敏銳撲捉到了蘊藏的巨大商機，依託其卓越的技術創新體系迅速開發出抗菌殺毒系列家電產品，如空調「殺菌防毒牆」防菌系統、「抗菌1號」中央空調、XQS55-78保健「雙動力」洗衣機等，創造了獨享的市場蛋糕。標准。海爾是我國參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。到2008年為止，海爾主持或參與了192項國家標準的編制、修訂，其中8項獲得了國家標准創新貢獻獎，制定行業及其他標准439項。另外，在自主知識產權的基礎上，海爾已參與15項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施。早在1992年，海爾就在全國家電行業率先通過了ISO9001認證，1996年8月，海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去近20年裡，海爾先後通過了美國 UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的 「通行證」，並在國際市場上取得了相當的知名度和美譽度。
二、海爾技術創新戰略的核心體系
1、以戰略創新為方向指導
戰略創新決定了海爾20年的發展方向。期間，海爾共經過了三次大的戰略創新：名牌戰略(1984-1991)、多元化戰略(1991-1998)、國際化戰略(1999-)。在利潤豐厚、對手均忙於冒進快上的時期踏踏實實專做冰箱，不以量勝，而以優質創名牌；在樹立堅實的品牌基礎後，短時期內大范圍實施相關及不相關多元化，並多數在業內取得優勢地位；在其國內知名度如日中天、國外同行業間競爭激烈之時大膽跨出國門爭創世界名牌。每次的戰略轉變對於海爾乃至全行業都是影響巨大的創新之舉。
2、獨具特色的技術研發隊伍
在一般企業，設計人員只分段操作，只管開發，不管市場，而海爾創新實施了「型號經理」機制，海爾的科研人員變成「型號經理」，要求他們一切要對市場負責——必須從市場和用戶那裡找課題，到市場和用戶那裡驗證開發成果。所以，科研人員的著眼點必須是用戶需求，而滿足用戶需求的超常能力就是核心競爭力。在這樣的科研機制下，海爾高端產品的開發，如雙動力洗衣機、宇航變頻冰箱、P7筆型手機等的開發，在國內外市場上均收到良好效果，為企業創造了高附加值。型號經理機制激發了海爾科研人員的積極性，充分調動了科研人員的潛力，增強了所開發產品的市場競爭力。除此之外，海爾對研發人員的激勵採用「賽馬而不相馬」的動態激勵機制,使每一位員工成為自我經營的SBU（策略事業單位），主要措施如下：逐步實行科研人員股份制、股票期權；為研發人員提供不斷學習的條件和氛圍，如邀請專家講座、派員工參加國內外技術和學術研討會等；設立用戶難題獎、源頭創新獎等。這些激勵措施極大的調動了海爾研發人員的積極性，為海爾的產品創新提供了強大的技術開發隊伍。
三、海爾技術創新戰略的支撐體系
1、管理創新
管理創新是確保戰略創新成功的重要因素，也是技術創新戰略重要的支撐體系之一。海爾的管理創新表現在以下幾點：第一，創造了「日事日畢，日清日高」管理法。這項管理方法要求每個職工在完成好當天的工作外，還必須以每天提高1%的觀念，在原有的基礎上提高質量或增加數量，或降低成本，改進工藝，革新技術。現在「日清日高」變成了每個員工的崗位職責，成為全公司的行為准則，每個班組都張貼有每日、每周、每月的進展情況，將每個員工的奉獻以「崗位明星、改進明星、革新明星、創新明星」等稱號公布於眾，並給予物質獎勵。第二，海爾從1999年開始，根據外部市場的要求,創新管理機制,實行「索酬、索賠、跳閘」的內部「市場鏈」制度，即下一個工序是上一個工序的用戶的「海爾內部市場鏈」管理體系。這套管理系統是以海爾文化和「日清日高」為基礎，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流運行，達到「三個零」（質量零缺陷，服務零距離，零運營成本）為目標的業務流程。它激勵員工創造並完成有價值的訂單，使員工人人對用戶負責，「絕不對市場說不」，實現了企業管理的新飛躍。
2、組織創新
組織創新，是一切行動的根基。其重點在於：第一，實行事業部制。在20世紀80年代，海爾同其他企業一樣實行的是縱向一體化的「工廠制」。集團成立後，從多元化經營和規模擴大的需要出發，實施「事業部制」。集團由總部、事業本部、事業部、分廠四層次組成，分別承擔戰略決策與投資中心、專業化發展中心、利潤中心和成本中心職能。海爾稱其為「聯合艦隊」體制。第二，重視物流、資金流與商流。海爾成立了物流、資金流、商流（分國內商流、國外商流）四個本部，統一調配全球的供應資源和全球的用戶資源。海爾的商流本部成立後，建立了科學有序的客戶管理系統：1萬多個銷售網點遍布全國城鄉，30多個電話中心24小時運行。
3、文化創新
文化創新是海爾的靈魂。海爾的文化創新的一個重要方面在於，用領導文化推動群眾文化。海爾公司的領導從首席執行官、總裁到各事業部長都必須堅持每周六的上午齊集於「海爾大學」，共同分析新形勢，研究新問題，從觀念、戰略到策略、方法，從科學技術到管理制度互助互學，提高領導素質和管理能力。同時，海爾的創新型文化氛圍也造就了一批能夠時時、事事創新的創新型員工，不斷創新的觀念已經深入人心，並體現在每位海爾員工的一舉一動中。
四、結論
通過以上對海爾技術創新戰略的分析，可以看出，二十多年來，海爾的高速發展，主要靠其技術創新能力的不斷加強，而其技術創新能力的不斷加強，則主要靠選擇了最適合自身發展的技術創新戰略，並採取了一系列的配套措施來保證這一戰略的實施。海爾技術創新戰略的成功實施，也為我國其他企業在技術創新戰略選擇方面，提供了可借鑒之處：首先，企業應該選擇適合自身發展的技術創新戰略。由於各個企業面臨的外部環境不同，加上企業自身的發展狀況不同，所以選擇的技術創新戰略也必然不同。如當一個企業已經具備較高的自主創新能力時，就不應該還僅僅局限於模仿創新；反之，當一個企業還不具備較高的自主創新能力時，也不應該好高騖遠，盲目的制定過高的目標。其次，企業要以自主創新為最終的戰略選擇，以提高自身的自主創新能力為最終目標。因為，企業只有堅持自主創新，才能開辟具有自主權的富有活力的市場，才能保持自身優勢，永遠立於不敗之地。

⑼ 海爾公司是如何實施六西格瑪管理培訓的

海爾實施六西格瑪培訓項目咨詢的經驗總結

海爾歷來重視質量工作,"第一是質量、第二是質量、第三還是質量"的觀念,始終貫穿海爾的各個發展階段,可以說。沒有質量就沒有海爾品牌的今天。經過多年實踐,六西格瑪管理形成了一整套適合海爾的運營體系,其理念已融入到企業文化基因中。

海爾的六西格瑪管理有三個特點：

1.首先是模式融合,海爾在推進中將六西格瑪與人單合一雙贏模式做到有機融合,形成了"自運轉、自驅動、自創新"的利益共同體,實現了六西格瑪與企業運營模式的相輔相成;

2.其次是端到端,六西格瑪在海爾不僅僅是事後的質量改善,而是從前端企劃、研發開始,到服務、營銷等全流程節點參與推廣;

3.最後是機制保障,海爾構築了六西格瑪運營體系,通過信息化日清,實現項目落地和組織有效運營。通過六西格瑪的推進有效促進了企業的快速發展,提升了海爾品牌美譽度和用戶口碑。

海爾的六西格瑪管理之所以能夠持續開展,主要還是海爾在六西格瑪的導入中由最初的被動接收到後來的主動適應,企業文化發生了轉變。

海爾的六西格瑪管理培訓經驗總結：

中國企業在六西格瑪實施方面尚處於初級階段，海爾實踐六西格瑪管理有八年多的時間，克服了困難和挫折，也積累了不少的經驗。

1、企業高層領導要學習並理解六西格瑪。

國內外的研究及實踐均表明，高層領導的支持和參與是六西格瑪成功的最關鍵因素。高層領導要從組織的戰略層面將六西格瑪作為企業持續改進的模式。要從企業戰略和顧客需求出發，梳理企業的核心業務流程，建立六西格瑪管理的組織架構，通過採用平衡記分卡等方法，建立企業的關鍵績效指標（KPI）體系、明確主要的業務改進機會和方向。通過組建六西格瑪項目團隊，明確業務改進的內容和目標，給項目團隊以必要的資源支持和培訓，通過嚴謹和嚴格的項目管理保證項目的實效。高層領導對六西格瑪管理的支持主要體現在積極參與到六西格瑪推進的過程，包括項目選擇、項目評審及表彰環節，有的企業高層領導還親自倡導六西格瑪項目，通過積極參與六西格瑪活動來倡導企業六西格瑪的文化。

2、企業要從實際出發，以六西格瑪為抓手，建立持續改進的機制。

六西格瑪管理固然是一套系統的業務改進方法體系，但是成功實施六西格瑪管理的企業，則不僅僅把六西格瑪作為一套方法論，而是一種旨在變革企業文化的管理模式。快速變化的市場環境每時每刻都為企業帶來了新的問題和挑戰，而系統地解決問題就需要一套科學方法論和與方法論相適應的企業文化和管理模式。企業通過實施六西格瑪，就是建立持續地發現問題、解決問題改進機制和模式，提升企業對市場環境的適應能力和產品的競爭力。因此，企業實施六西格瑪也是企業構建學習型組織的有效方式。

3、企業要從實際出發，將六西格瑪與其它管理思想和管理模式的整合。

當前很多企業在實施六西格瑪的同時，也在推進其他一些管理模式和管理方法，但是分屬不同的部門負責推進，導致資源沖突，而企業員工也往往會感到無所適從。

4、企業要進行系統規劃和建立六西格瑪的基礎架構。

企業要成功實施六西格瑪，高層領導必須在正確認識、理解六西格瑪的基礎上，對六西格瑪管理的推進工作進行系統規劃，明確六西格瑪實施的中長期目標和年度目標，確定主要負責人（倡導者）、組建六西格瑪推進團隊、配備相應的資源、構築六西格瑪項目選擇、評審和效果收益評價的流程和體系，制定六西格瑪實施的激勵制度和六西格瑪帶級人員的職業發展規劃，所有這些，都是六西格瑪獲得長期成功的必要支撐條件。

5、六西格瑪管理的推進需要全員參與，要注意重心下移。

不容否認，在實施六西格瑪管理的過程中，直接領導和參加六西格瑪項目的黑帶、綠帶是企業實施六西格瑪的關鍵人物，也是企業重要的人才儲備，是促進企業實現管理變革的精英。但是六西格瑪管理不是精英文化，不是只有少數人參與的活動，更不能把六西格瑪管理的工具過分復雜化、理論化，讓人感到高深莫測、望而生畏。隨著六西格瑪的推進，隨著六西格瑪項目的增加，一定要注意擴大參與面，讓盡量多的一線員工參與培訓、參加項目的實踐。在注重自上而下整體推進的同時，要注意自下而上的參與，更多地鼓勵一線員工融合精益和六西格瑪的工具，解決他們日常工作中遇到的問題，讓企業一線員工體會到六西格瑪的力量，看到六西格瑪實施的效果，同時在實施六西格瑪同時自己也得到職業上的升遷和薪資的變化。

6、要注意在供應鏈流程上推進六西格瑪。

企業之間的競爭不是在單個企業間展開的，而是供應鏈之間的競爭。雖然實施六西格瑪的效果可以通過六西格瑪項目財務成果來體現，但是企業要通過六西格瑪管理實現關鍵績效的根本變化和管理的變革，沒有上下游的供應商的配合是難以實現的。國際上成功實施六西格瑪的企業都非常注重將六西格瑪管理經驗在其供應鏈上或重要合作夥伴中推廣，並給予免費的培訓和指導。由於我國企業六西格瑪實施的歷史較短，大多數企業尚處於加速期和成長期，在供應鏈上協同推進六西格瑪往往心有餘而力不足。

7、要加強實施六西格瑪企業之間的交流。

六西格瑪管理作為一種新的管理模式，雖然是同樣的管理理念，但並不存在一成不變的共性模式，不同企業在實施過程中會遇到有共性、也有個性的問題。通過企業之間的交流，可以總結和分享共性的經驗，討論六西格瑪實施中遇到的一些個性的困難問題。企業內部的人對有些問題感到無法解決時，企業外部的同仁往往能給出一些好的建議。

8、構築六西格瑪革新文化。

企業文化是企業全體員工為實現企業戰略目標的意識和不自覺的行為總和，企業的根本目標是為了賺取更多的利潤和獲得更好的生存發展。企業文化雖不能直接產生經濟效益，但它是企業能否繁榮、昌盛並持續發展的一個關鍵因素。企業要長期推進六西格瑪管理，需要構築企業特色的六西格瑪革新文化。一般過程包括企業文化盤點、六西格瑪革新文化設計、六西格瑪革新文化實施三個步驟。企業文化盤點就是對企業現有文化的調研和分析，重點了解企業發展的現狀、問題和員工廣泛認同的理念。六西格瑪文化設計要注重三個層面的設計過程，第一是理念層、第二是制度行為層、第三是符號層。企業推進六西格瑪一般分為四個階段，導入期、加速期、成長期、成熟期。企業推進六西格瑪要同企業文化共同建設，需要全流程相互協調、相互作用，使六西格瑪方法與中國文化、企業文化相融合，形成具有中國特色的六西格瑪管理模式及革新文化。

⑽ 青島海爾新員工培訓內容都是什麼

海爾的新員工培訓四步曲
好的培訓方式能引導幫助大學生正確、客觀地認識企業，進而留住他們的心！ 較有實力的企業每年都要引進一批大學畢業生，然後像「寶」一樣進行培訓，希望他們成長為企業未來的頂樑柱。而每年新進員工的離職率之高又讓不少企業頭疼。畢業生進入企業後，往往呆上一段時間，就會出現一個跳槽高峰期。因為初入社會的年輕人思想難免偏於理想化，而工作後會發現現實並非想像的那麼完美，容易出現心理落差。這當然與大學生對社會、對企業了解不充分，思想不夠成熟有一定關系，但是企業對新員工初期的培訓方式也是相當重要的一個原因。不同的培訓方式會產生不同的結果。好的培訓方式能引導幫助大學生正確、客觀地認識企業，進而留住他們的心！海爾作為一個世界級的名牌企業，每年招錄上千名大學生，但是離職率一直很低，離開的大部分是被淘汰的(海爾實行10/10原則，獎勵前10%的員工，淘汰後10%的人員)，真正優秀的員工多半會留在最後。那麼海爾是怎樣進行新員工培訓的呢？第一步：使員工把心態端平放穩這第一步很重要。有些企業迫不及待地向新進畢業生灌輸自己的企業文化或職業技能，強迫他們去接受，希望他們能盡快派上用場，而全不顧及他們的感受。畢業生新到一個陌生的與學校完全不同的環境，總會有些顧慮：待遇與承諾是否相符；會不會得到重視；升遷機制對自己是否有利等等。在海爾，公司首先會肯定待遇和條件，讓新人把「心」放下，做到心裡有「底」。接下來會舉行新老大學生見面會，讓師兄師姐用自己的親身經歷講述對海爾的感受，使新員工盡快客觀了解海爾。同時人力中心、文化中心和旅遊事業部的主管領導會同時出席，與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不迴避海爾存在的問題，並鼓勵他們發現、提出問題。另外還與員工就如何進行職業發展規劃、升遷機制、生活方面等問題進行溝通。讓員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉回時才會「被迫」離開。第二步：使員工把心裡話說出來員工雖然能接受與自己的理想不太適應的東西，但並不代表他們就能坦然接受了，這時就要鼓勵他們說出自己的想法——不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什麼都不知道，解決問題就沒有針對性。所以應該為他們開條「綠色通道」，使他們的想法第一時間反映上來。海爾給新員工每人都發了「合理化建議卡」，員工有什麼想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即採納並實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢於說出自己心裡的話。在新員工提的建議與問題中，有的居然把「蚊帳的網眼太大」的問題都反映出來了，這也從一個側面表現出海爾的工作相當到位。而有些企業做得就不夠：新進大學生因為來到企業後受到的待遇與招聘時的承諾不太符合，產生不滿，這種不滿情緒原本並不算什麼大事，只是員工出來乍到時很自然的一種反應而已，但是這個企業卻沒有能很好的消除這種不滿，反而造成了新員工情緒激化，導致新員工把老總堵在了辦公室里要求給個答復。而老總出來後居然說「你們願干就干，不願干就走人」！把員工當作工作的「乞討者」，員工還有什麼理由留下呢？第三步：使員工把歸屬感「養」起來敢於說話了是一大喜事，但那也僅是「對立式」的提出問題，有了問題可能就會產生不滿、失落情緒，這其實並沒有在觀念上把問題當成自己的「家務事」，這時就要幫助員工轉變思想，培養員工的歸屬感。讓新員工不當自己是「外人」。海爾本身的文化就給員工一種吸引，一種歸屬感，並非像外界傳聞的那樣，好像海爾除了嚴格的管理，沒有一點人性化的東西。「海爾人就是要創造感動」，在海爾每時每刻都在產生感動。領導對新員工的關心真正到了無微不至的地步。你會想到在新員工軍訓時，人力中心的領導會把他們的水杯一個個盛滿酸梅湯，讓他們一休息就能喝到嗎？你會想到集團的副總專門從外地趕回來目的就是為了和新員工共度中秋嗎？你會想到集團領導對員工的祝願中有這么一條——「希望你們早日走出單身宿舍」(找到對象)嗎？海爾還為新來的員工統一過了一次生日，每個人得到一個溫馨的小蛋糕和一份精緻的禮物。首席執行官張瑞敏也特意抽出半天時間和700多名大學生共聚一堂，溝通交流。對於長期在「家」以外的地方漂泊流浪，對家的概念逐漸模糊的大學生來說(一般從高中就開始住校)，海爾所做的的一切又幫他們找回了「家」的感覺！第四步：使員工把職業心樹起來當一個員工真正認同並融入到企業當中後，就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。海爾對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓，海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。海爾通過樹立典型的形式積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來，把企業的使命變成自己的職責，為企業分憂，想辦法解決問題，而不單純是提出問題。現在海爾新來的大學生還處於培訓初期，剛剛結束了導入培訓進入拆機實習階段。但是不少人已經進入了「角色」。他們利用周末時間走訪各商場、專賣店，觀察海爾的展台，調查直銷員的表現，發現問題並反映給上級領導；還有的在和一般市民閑談交流的過程中，發現了海爾產品或服務方面的缺陷，就把顧客的姓名、住址、電話等信息記錄下來，反映到青島工貿……總之，由於大學畢業生是剛剛由學校進入社會，公司初期的培訓方式就顯得格外重要。管理者應採取能與公司實際情況結合的技巧和方法，讓員工自己去體驗，自己去表現，讓培訓工作成為員工的一種主動行為。