培訓教育機構薪酬與考核

A. 英語培訓機構老師工資多少

一般來講，英語培訓機構的老師工資在3000-20000元不等，這是由於老師的教學內水平、教容學經驗的差異導致的。

這里分享一個免費領取價值388元的純外教試聽課，外教發音超標准，全都持有tesol證，可在官網查詢，而且是一對一的教學模式，上課互動很多，有多個課程體系，還提供個性化定製教學服務，快速提升英語水平，【點擊領取免費試聽課程】

相比於半路出家的老師，來自英國、美國、澳大利亞、菲律賓等以英語作為母語或官方語言的國家，或者畢業於國際知名學府，持有高等學歷，學術背景和國籍身份可以保證他們擁有標准地道口音的外教而言，工資是肯定不能相提並論的。

有很多英語培訓機構會專門聘請這些老師來提升自己機構的教學質量與教學水平，以阿卡索英語機構為例，外教均通過了專業測評考試和考核，大部分已經取得TESOL國際英語教師資格證書或持有TEFL英語教師資格證書，是有專業認證的。

建議有興趣的朋友們，可以先領取上面的試聽課鏈接，體驗一下線上英語培訓的學習效果，與其他培訓課程做個對比。

B. 如何設計績效考核方案

績效考核是人力資源管理專業中的核心部分，也是專業技術比較強的部分。懂績效考核，首先要懂業務懂生產懂人力資源，只有把三種打通，才是高明的績效考核方案。

這是因為，如果你不鼓勵銷售人員開戶小客戶，那麼公司就可能沒有發展潛力了，哪個更重要，哪個就是關鍵考核和激勵的部分。

C. 如何制定教育培訓行業的績效方案

01正確的認識績效考核

績效考核的三大目的：一是促進團隊達成戰略目標；二是直接提升培訓機構績效；三是支持員工提升個人能力。

在實施考核時，更多採用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。

績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是培訓機構隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。

02績效考核是技術問題

很多培訓機構的績效考核都是連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，他們往往將業績量化指標與行為能力標准混雜在一起設計操作，這便屬於典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。

所以，績效考核是一門技術，需要仔細學習的技術。

03績效考核是關於人的問題

績效考核的推行有難度，主要是因為以下幾個因素：

1、復雜的不是方法，而是人的思想；

2、統一方法前，先要統一思維；

3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；

4、導向性不清晰，解決 「員工為誰做」 比 「如何令員工做好」 更有價值；

5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的准備。

因為績效考核關繫到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比,所以在制定績效考核的時候，一定要關注人的感受與需求，不能只考慮方法，掉進方法論的陷阱。

另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。

04績效考核選擇正確的模式

績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。

有的培訓機構為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分優先，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。

而作為小微培訓機構，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。如果績效模式用錯了，結果是什麼？

1、先天腦癱，後天再努力也白搭；

2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；

3、從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

4、回到原點，周遊一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。

所以，每一個機構要根據自己的情況來建立正確的考核模式！

05文化與價值觀

很多培訓機構在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得重病時才去看醫生，難免投錯醫用錯葯。

大多數員工願意與培訓機構分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。

如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊就不是團隊而是團伙。如果將績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。

所以，廣大的校長朋友們，當你在做績效考核的時候，一定要考慮到績效考核的這5個問題，千萬不要盲目制定考核制度。

D. 教育培訓機構如何計算教師薪酬，薪酬體系怎麼做

薪資構成=基本工資+工齡工資+績效工資（課時費）+獎勵-罰款+其他補貼 1、基本工資（單位：元）1800～2500元/月 備註： （1）試用期為2個月，試用期工資為轉正 後的80%。 （2）基本工資包含授課量20學時（此規則根據業務運營情況擇時實施，在此之前基本工 資不包含基本課時）。 （3）對於高三拔高課非常優秀的教師，最高基本工資可調整為3000元。 2、工齡工資（單位：元） 每滿一年，基本工資加100元，公司每季度結束時進行核實、並從下季度第一個月開始實 施工齡工資調整。 例如，小楊於2010年4月15日入司，則於2011年4月15日入司滿一年，但是公司會在6月 30日進行核實，那麼該員工則從7月份開始享受增加100元工齡工資的待遇。 3、績效工資：（單位：元），即課時費，發放方式：全額與工資同步發 放 計算方法及資費標准如下： （1）基本工資不包含課時量時： 課時費=課時量×課酬標准×月績效考核分數% 備註：若是不同課酬標準的課時，則為其不同課時與課酬標准乘積之和。 （2）基本工資包含課時量實施後： 第 2 ?頁 課時費=超課時量× 課酬標准×月績效考核分數% 超課時量=授課總量-20 （關於課時費特殊情形的計算方法詳見後面的說明2部分） 授課年級 課酬標准（元/小時） 小三～小六 40 初一、初二 40 初三～高二 50 高三 60 備註：入司滿1年後，上高三年級課程，課酬為70元/小時。 4、獎勵：（單位：元），即提成（次月發放 70% ，30%年底統一發 放） 情形一：學員續費（即加課）：提成 計算方法：提成=續費總額×4% 情形二：招生獎勵：提成 計算方法：提成=繳費總額×4% 情形三：課時獎勵：200元 計算方法：課時數≥80小時（只計算課時數，包括基本義務課時20小時） 備註： （1）若學員增加某一學科的課時，則該科任課教師享受學員續費的提成； 例如， 1）學員A目前參加數學課的輔導，經過一段時間後，學員A增加40學時數學課的輔導， 增加60學時英語課的輔導，則該數學教師只享受增加的40學時數學課的續費提成。 2）學員A目前參加數學、英語課的輔導，經過一段時間後，學員A增加80學時物理課的 第 3 ?頁 輔導，則兩位教師均不能享受續費提成。 3）學員A目前參加數學、英語課的輔導，經過一段時間後，學員A又增加60學時英語課 的輔導、增加80學時物理課的輔導，則只有英語教師享受學員增加60學時英語課的續費 提成。 4）若學員A目前共報100學時，起初計劃學習數學40學時，英語60學時，可是經過一段 時間授課後，決定將數學調整為50學時，英語50學時，則此時總學時未發生變化，因此 不存在續費提成。 （2）若學員在繳費後一個月之內退費，與該學員相關的所有提成不予以發放。 5、罰款（單位：元），（一次性扣除罰款，扣除方式：與工資發放同步 扣除） 情形一：續費學員退費：罰款 計算方法：罰款=已領取獎勵 — 已消耗課時部分獎勵 =（續費總額×4%×70%）—（續費總額-退費總額）×4%×70% =退費總額×4%×70% 備註： （1）關於「續費學員退費」的「退費罰款」只對「已領取」了相關款項提成者實施，若 非領取過相關提成的學員退費，上述罰款不實施； （2）年底不再計發該學員的相關續費獎勵； 第 4 ?頁 情形二：學員退費：罰款 （1）個人授課學員退費數≤3個，則當月扣除該任課教師200元。 （2）個人授課學員退費數＞3個，則當月扣除該任課教師500元，同時公司有權辭退該 任課教師並不支付任何經濟補償金。 備註：當學員所報課時因客觀原因無法消耗完時退費，經特殊審批後「情形二」的罰款 項不實施。 情形三：授課遲到：罰款，每次10元 罰款= 情形一 + 情形二 + 情形三 說明1： （1）同步發放是指同當月工資一起發放。例如，2011年1月30日為工資發放日，發放 2010年12月21日至2011年1月20日這個考勤周期的工資，那麼課時費即為「2010年12月 21日至2011年1月20日」這個時間段內課時量（超課時量）的課時費用。 （2）次月發放是指隨次月工資一起發放。例如，2011年1月30日為工資發放日，發放 2010年12月21日至2011年1月20日這個考勤周期的工資，同時發放2010年11月21日至 2010年12月20日的獎勵（所有提成的70%）。 說明2：關於特殊情形的計算方法 同一教師講授兩個不同年級課程，且課時費用標准不同時，假設低課酬的課時總量為X， 課酬為Min；高課酬課時總量為Y，課酬為Max；課時費為Z，計算方法如下： （1）當X+Y≤20時，Z=0； （2）當X＜20，且X+Y＞20時，Z=（X+Y-20）×Max； （3）當X≥20時，Z=（X-20）×Min+（Y×Max）； 上述描述可概括為，扣除基本課時量，應該從低課酬的學時開始扣除，即遵循課酬從低 →高的原則扣除基本課時量。 6、其他補貼 （1）餐補：每工作日15元，以實際工作時間為准。 （2）享受公司規定的其它福利。

E. 教育培訓，如何擬定薪酬方案

一般都是底薪+提成的方式
具體還是要跟進不同的公司具體情況而定的

F. 培訓機構怎麼給課程顧問制定薪資

首先我們要依據各崗位職責定下各崗位的目標。我們可參考Smart法則制定出明確具體的、可量化、可實現的、符合實際的、有時間限制的目標。然後將目標按時間分解到每月、每周甚至每天，再逐級分解到各部門，各小組最後到個人。再然後根據目標和崗位職責對每個崗位提煉幾個核心指標，這些指標盡量是能夠數據化的以體現公平和便於統計。比如對於課程顧問這個崗位，我們可考核公開課邀約量、實際聽課人數、成交業績、客戶月投訴量這幾個核心指標。最後，我們要針對考核結果定下獎懲標准，比如考核結果與績效獎金掛鉤、與職級晉升掛鉤、與年度評優掛鉤、與排課量掛鉤等等。

G. 職業培訓學校的管理制度，招生部門的薪資激勵政策。

一。教學體系部門員工考核獎懲辦法
《教師日常工作的獎勵和懲罰制度》（目前執行的獎勵制度）
每月根據懲處辦法中所扣罰的教師罰款數目，獎勵給本月綜合測評分數高的教師。
（每月教師綜合測評參考：學生測評分數，授課質量情況，考試合格率，教師出勤情況，教師參加教研活動的積極性評選出教師中的第一、二名，給予獎勵）
當本月沒有被扣罰的教師，就不進行獎勵。
教師參加招生活動方面的獎勵：1、在工作之餘專程的學校參加招生說明會的教師，每次獎勵100元，在工作崗位上，參加招生說明會的教師，每次獎勵50元。2、講授試聽課的教師100元/半天（4課時），如是高級課程的試聽課應該為200元/半天（4課時）
 升學獎勵（具體獎勵措施見升學獎懲條例）
 教師參加各種集團內部、集團外部比賽所獲獎勵均歸個人所有
 協助市場招生每單獨招一名學員獎勵300元
每半年評選出優秀教師，進行表揚，並給以500-1000的獎勵,用以激勵優秀教師。優秀教師的評定參考：教師所帶班級的考試合格率，學生測評分數，教師出勤率，教師參加教研活動的態度及對校區教學開展、發展的貢獻。
 對改進教學方法、學員管理、制度創新等方面提出重大建議並被採納者，給予特別獎勵。
懲罰制度（目前均在執行）
1、一個月內，累計兩次不打卡者，扣¥50，依此類推。
2、教師遲到、早退、脫崗15分鍾以內者，按教學事故處理，罰款¥50；超過15分鍾者，按嚴重教學事故處理，罰款￥100；30分鍾以後按曠工一天處理，扣除當天工資（專職）或課時費（兼職），取消當月優秀教師評比資格。
3、教師在簽訂教學任務書後必須確保上課時間，如有特殊情況，需按下面的要求進行請假。
 請假者須提前24小時向教學部提出申請。事假者每天扣¥100。病假者上班後要向教學部補交正規醫院出示的病假條，否則按事假處理。
 未提出請假申請者按曠工處理，並取消當月優秀教師評選資格，由此為中心造成損失者，視情形扣除當月工資的30%或全部，直至公開除名。
 教師若要求離職，須提前一個月向教學部提出書面申請，經公司同意並辦好工作交接後，方可離開，否則視情形做出處理。
4、教師有權力並有義務督促學生按時上課，並遵守課堂紀律。依據教學部抽查的各班學生月平均出勤率，出勤率低於80%班級的任課教師將會被學校警告；警告後仍無法提高班級出勤率的教師，將由學校視具體情況做出相應處理。
5、在本班結課時，重學率在15%與25%之間，扣除當月全部獎金或工資的10%，重學率高於25%的，由學校視具體情況做出相應處理。（重學率的計算有教師何班主任共同簽字的重聽申請卡數目確定）

《班主任日常工作的獎勵和懲罰制度》

 升學獎懲見升學獎懲條例
 協助市場招生每單獨招一名學員獎勵班主任300元。
 每月評選出的金牌班主任的獎勵按集團相關規定執行
 所帶班級學員出現嚴重違反校規行為，每發現一次扣除班主任當月崗位津貼50元。
 遲到或早退按學校的出勤制度執行。
 每日早晨值班或晚間上機值班不到崗者，扣除班主任當月崗位津貼10元。
 因無故或不請假未按時參加班主任例會和學習等學校活動，扣除班主任當月崗位津貼10元。

《教師及班主任的升學獎懲條例》

一期班：以升入二期開班之後的40學時計算
升學率為70%，每超一名學員升入二期,則獎勵班主任和任課教師各200元。
升學率低於70%，無獎勵。每一個一期脫產班升學率在60%以下將扣除班主任和任課教師當月基本工資200元。（以升入二期以後的1個月計算,扣款也需要校區根據實際情況分析後做出扣款申請後執行）
二期班：以升入二年開班之後的40學時計算
升學率為60%，每超一名學員升入二年,班主任和任課教師獎勵300元。
升學率低於60%，無獎勵。每一個二期脫產班升學率在50%以下將扣除班主任和任課教師當月基本工資200元。（以升入二年以後的一個月計算, 扣款也需要校區根據實際情況分析後做出扣款申請後執行）
說明：以上為脫產班計算方法，業余班的計算方法比脫產班低10個百分點,後續交費的學員獎金計算方式同上。
計算方式:
升學率=升學人數/班級總人數
說明:
班級總人數為:現有班級學生人數+休學人數+轉班人數。

《教務人員月度工作的獎勵和懲罰表》
說明：因為教務工作人員的工資水平普遍偏低，這個崗位沒有提成工資，一直以來每個月都是以考核工資的形式為他們申請獎金，因此特提出如下的獎勵及懲罰制度來進行明確和規范。

教研組組長崗位津貼獎勵

說明：天安門實行教研組長機制後，在教學秩序、教學規范等方面取得了一定的效果。對於三位教研組長在去年所做的獎勵，基本是在每月的優秀教師處給予象徵性的獎勵，准備今年有比較明確的崗位津貼。三位教研組長因為簽約時基本工資的區別，所以津貼獎勵各有區別。也會根據每月工作量大小作適當調整。。
詳見下表：
教研組長崗位津貼計劃表

二，營銷體系人員績效考核辦法
咨詢部考核獎勵辦法
1、目的
為了增加招生量，提高咨詢師的工作積極性，達到公司和個人雙贏的目的，特修改制定以下薪資考核辦法。

2、范圍
咨詢部負責招生的經理、主管及高級咨詢師、咨詢師、助理咨詢師。

3、目標
3.1、咨詢師：各級別咨詢師每月最低招生人數依實際情況設定，試用期咨詢師每月最低招生人數由咨詢部經理與校長根據實際情況制定。
3.2、團隊目標：團隊指標一般不高於咨詢師最低招生目標總人數的的1.5倍。依實際情況，具體指標需與校長、部門經理、市場經理及相關人員協商另定。

4、薪資構成與獎勵考核辦法
薪資組成：基本工資 + 業績提成 + 獎金
4．1 基本工資：由人力資源部制定
助理咨詢師：1200元基本工資
咨詢師： 1500元基本工資
高級咨詢師：1800--2000元基本工資
咨詢主管： 2500--2800元基本工資
4．2 工資調整
咨詢師達到以下要求，經部門經理提議，校長及分管副總和人資審批可進行工資調整。
助理咨詢師連續3個月每個月參加咨詢會的人數超過20個，每個月成交單量最少為5單，則直接晉升為咨詢師。
咨詢師連續3個月每個月參加咨詢會的人數超過30個，每個月成交單量最少為10單，則直
接晉升為高級咨詢師。
高級咨詢師連續3個月每個月參加咨詢會的人數超過40個，每個月成交單量最少為15單，
則直接晉升為咨詢主管。
反之，若連續3個月達不到考核指標，工資將進行相應向下的調整。
4．3咨詢師、咨詢主管業績提成考核辦法：
當月成交單量為3個以下（包括3個）：沒有業績提成
成交單量為3-5個（包括5個）： 超出3個部分提成 50元/人。
成交單量為5-10個（包括10個）； 超出5個部分提成 100元/人。
成交單量為10-15個（包括15個）： 超出10個部分提成 150元/人。
成交單量為15-20個（包括20個）： 超出15個部分提成 200元人。
成交單量為20-25個(包括25個)： 超出20個部分提成250元/人。
成交單量為25個以上的： 超出25個部分提成300元/人。
4．4咨詢主管考核辦法：
每個月成交單量不低於10人。完不成個人指標，扣罰50元。另外協助咨詢經理完成本月校區的指標，則另有獎金每單提成10元/人。
4．5部門經理考核辦法：
完成校區每個月的指標，完成基本指標，每單提成20元/人
4．6 為了提高咨詢會的效果，對於參加咨詢會的演講師每場獎金50元/場。

5、其它
5.1、咨詢部實行末位淘汰制，咨詢師連續三個月不能完成個人指標，公司再給予一個月考核，如還未達到月度個人指標，公司將予以辭退，或扣除其當月基本工資（具體金額視情況而定），直至其能夠完成招生指標的月份為止。
5.2、每月咨詢師提成和獎金由咨詢部負責人統計，並報校長核實，在下月五日前交與相關部門審批。

6、薪資發放形式
提成和獎金隨每月工資發放。

7、申訴
考核結果需與被考核者進行溝通，如被考核者對考核結果不滿可越級申訴至校長辦公室。

H. 培訓班運營管理方面有沒有什麼方法還有就是老師的薪資是怎麼定的一大難題

教學質量是機構之魂。

業界公認的一個准則是：小型機構靠宣傳，中型機構靠運營，大型機構靠口碑。

這個准則在一定程度上反映了不同規模機構的工作重心是什麼。那就意味著在所有機構做大的過程中，教學管理能力變成了機構管理者一個必須要跨過去的檻。但有的人可能會質疑，一些營銷驅動型的機構，雖然業界公認存在教學短板，但是一樣可以做到很大規模。

教學管理，我認為大概分為四個板塊，即教學監督，教師培訓，教研建設，教學創新。在教學管理體系的構建過程中，有三個原則需要管理者抓住，即標准化、可操作和產品化。在接下來的論述中我也盡量貫穿這三個原則。

本篇主要論述教學監督模塊。教學監督，故名思議，是管理者對整個標准化教學流程實施程度的監控。教學監督按實施步驟可以分為三個部分，即教學前監督，教學中監督，教學後監督。

目錄

教學前監督

教學中監督

教學後監督

教學前監督

所謂教學前監督，指的是在教學行為前教師針對課程的准備過程。

新東方優能中學針對新教師的教學監督是比較嚴格的。一般來說，剛上講台或即將上講台的老師，在開班課前，都會寫一個有名的「逐字稿」，即需要老師把第一節課想講的每一句話，從最開始的自我介紹，到中間的段子，再到課程最後的作業布置，一個一個字的寫出來。大家聽上去好像沒什麼感覺，但是要真正實施，才知道工作量有多大，大家感興趣的可以測算下自己一分鍾正常語速多少個字。當然，功夫不白費，寫的過程確實能讓自己的思想慢下來，有更深入的思考，並對底稿進行反復的修改和完善。另外，在新東方，新教師在上課前，必須將自己的上課全真模擬視頻進行錄制，組長會針對視頻提出各種問題，各種重錄要求 ，直到你過關為止。以上的這兩個過程，其實就是對不了解課堂實際情況的新教師教學前的備課監督過程。

學而思的教學前監督，是通過教研員「串課」的方式進行的。學而思每個城市都會有獨立的教研人員，在內部稱為教研部。教研部老師的主要工作是對集團提供的教研產品的本地化，即對集團提供的教材進行增刪改，並添加本地習題——因為地方的學而思目前還以小學初中為主，而各地小學初中的教學大綱相對於高中來說區別很大。在學而思，各位老師的教材基本都由教研員編輯，教學進度也由學校規定，這樣的標准化教學過程為集體教研提供了更大的可操作性。每周，學而思會組織統一教研會，由教研員結合教材對周末的課程進行講解、說課，在這個過程中，普通老師要做的，就是強化理解，學會更好的使用教材，效率和效果都比較好。

教學中監督

教學中監督，即在教學過程中的監督。教學前准備再好，教學中都有可能出現沒有考慮到的問題，而且每個人都有惰性，缺少適當的教學中監督可能會造成不良風氣蔓延。

有學校管理者認為教學中監督不重要，理由是，可以根據某老師的退課率等對該教師進行評價，這屬於教學後監督。

這樣的想法有兩個問題：

一是，當出現退課後，結果已經出現，所有的處理都是滯後的；

二是，數據好，不代表沒問題。

教學後監督

教學後監督主要指教學管理者在老師的教學行為完成後，根據每位教師的教學數據，對教師的表現進行評定、改進建議。這個過程管理者的發揮度很大，又是個墨跡活，裁定及處理過程無法做到量化考核和追蹤檢查，因此，設計好直接管理者的績效激勵是比較靠譜可行的做法。

我查看了很多材料，並和新東方和學而思的老師們了解了情況，發現他們的教學後監督，幾乎沒有，或者很少，這個讓我感到很奇怪，也就是並沒有特別專門的部門或者負責人對所謂的「問題教師」進行「回爐再造」。後來我想明白了，因為大機構往往具有招聘優勢，教師儲備多，遴選質量也比較高，當通過標准化的培訓體系的老師仍然拿出了比較爛的數據的時候，他們第一選擇不是幫助你改進，而是——換人。

總結：

以上是我針對新東方學而思在教學監督模塊的一些認知和分析。

監督這個詞，表現了他的強制屬性，因此實施上需要強大執行力。

有讀者可能認為，過多的約束操作性較差，在教師激勵端下功夫才是最行之有效的。

我不否認一個好的教師績效體系在教學品質提升中的重要性，因為那是從根本上把外界強制變為自我強制的手段。

但是，在結果導向型的管理中，也不能缺少了對過程的規范，否則整個作業流程雖然目標是正確的，但會花費更高的學習成本。這就是設計並應用一套良好的教學監督體系的重要性。

I. 培訓學校薪酬體系怎麼設置

1. 薪酬體系設計：
   

   
   

   根據與企業各級人員的深入交流，我們達成了共識：薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發揮其激勵作用，淡化其保健作用。
   

   
   

   薪酬要向關鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價值和在市場上的替代性來調整，同時，薪酬要體現多勞多得、獎優懲劣的公司文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。
   

   
   

2. 1、薪酬適度領先，關鍵職位具有競爭性
   

   
   

   根據市場調查，我們提出了該企業薪酬的調整方向：關鍵職位的薪酬向行業中高水平、地區高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區中等偏上水平。
   

   
   

   高中層管理人員、關鍵技術人員、企業內難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場的競爭力；普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場中位水平不變的前提下個別微調。
   

   
   

   這樣薪酬既保持了市場競爭力，體現了激勵性，留住企業需要的人才；同時又有效了控制了人工成本，因為企業的關鍵職位人員的數量畢竟佔少數，總體調整下來，薪酬總額不會大幅提升。
   

   
   

   2、職位評估，對職位價值進行高低排序
   

   
   

   解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，並根據該企業的行業、地區特點、企業文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。
   

   
   

   職位評估完成後，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目瞭然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。
   

   
   

   通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大於中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多。
   

   
   

   3、寬頻薪酬，讓每個人都有較大的成長空間
   

   
   

3. 根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬頻薪酬：把該企業工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業績差異。
   

   
   

   這樣，薪酬告別了過去的單純點值，形成了一個寬頻區間，每一區間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區間值就越大，而且上下級區間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。
   

   
   

   由於技術人員的評估分數比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術人員可以潛心鑽研專業技術。寬頻薪酬的設計有效的保證了各類員工在職業生涯上有較多和較大的成長空間。
   

   
   

   4、動態工資，干壞不壞不再一樣
   

   
   

   寬頻薪酬體現了職位價值，但它必須是在付出努力後得到的。為了突出業績與薪酬的關聯，我們把寬頻薪酬的結構進行了調整，薪酬主要部分是工資，另外還有少部分的福利、津貼、獎金。
   

   
   

   其中工資又分為動態和靜態兩部分，靜態工資主要起保健作用，保障人員的日常基本生活；動態工資主要起激勵作用，它與員工的績效考評結果掛鉤，隨績效變化而不同，這樣避免了干好乾壞一個樣的局面。
   

   
   

   動態工資比例可以根據企業激勵導向靈活設計。總體原則是：職位擔任的責任越大，動態工資就越大，這樣，高層的動態工資部分肯定要大於基層；職位工作業績與個人努力關聯性越大，工資浮動就越大，如主要靠個人努力而完成業績的銷售部門，他們的動態工資要大於主要按照程序性工作的職位，如財務。這樣，動態工資與責任大小與努力程度掛鉤，更具公平性。

   
   

   動態工資真正體現了人員貢獻度，體現了多勞多得，同樣的職位績效不同工資有很大差別。薪酬級別很高的人，沒有貢獻，拿到的工資也會少一大截。獎金更促使人員努力工作。而靜態工資、福利、津貼為人員提供了必要的保障。這樣薪酬既有保健作用，更突出激勵導向。全體員工就會緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來企業整體業績的提升。

   
   

4. 薪酬注意事項：
   

   
   

   1、系統原則：
   

   薪酬設計並不是孤立存在的，它需要企業其他系統的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評估就無從談起；沒有科學的考核體系，動態薪酬就容易流於形式，為了保證該薪酬體系的順利運行，我們同時為該公司設計了科學的目標體系、業績考核體系，建立了每個職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設計提供了科學的基礎和依據，同時保證了薪酬激勵的高效和持久。
   

   
   

   2、溝通原則：
   

   薪酬關系著每個人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起波動。為此，我們通過不斷的培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點，了解自己努力的方向；還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，並吸收他們的建議。
   

   
   

   這樣保證了薪酬設計的合理性和過程透明性，而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動很大，促使他們調整心態和思路。企業的全員動員和大力宣傳也非常必要，這樣整個薪酬方案的出台不是閉門造車，而是一項系統過程。
   

   
   

   3、漸進原則：
   

   為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員的不良反應，我們在設計中，不僅給出了該企業今後要達到的科學薪酬模式，更為其提供了過渡方案，讓其選擇試點運行，並根據運行中出現的問題及時調整修正，等到企業管理基礎和人員思想充分到位後，再大力推進薪酬變革。這樣保證了薪酬體系的平穩運行。
   

   
   

   通過這次薪酬變革，該企業人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業人員勞效和整體業績達到大幅的提升，薪酬真正起到了其應有的激勵作用。

   
   

J. 培訓學校工作人員績效考核有什麼好的方法

針對業務人員的績效考核，要記錄他從業之後的所有數據，同時專還需要與其他業務人員屬進行績效對比，這樣橫向縱向全方位的記錄才能更好的管理培訓機構內工作人員的績效考核。因此需要專門的管理系統來進行數據統計管理，向你推薦我們目前使用的排控通管理系統，他對培訓機構工作人員的績效考核管理會給你帶來意想不到的效果的，你可以試用一下。