對骨幹員工的培訓計劃

A. 如何才能夠讓骨幹員工有好的發展空間

企業骨幹員工是指那些或擁有專門技能、或掌握核心業務、或控制關鍵資源，對公司戰略發展目標的實現和經營管理的推進起著巨大作用，並且在企業文化的形成和弘揚中發揮主導地位的員工。和一般員工相比,企業骨幹員工擁有以下幾個特徵：一是具有較高的學習能力和創新能力，追求成就感；二是能夠創造，發展企業的核心競爭力；三是能夠提高企業的經營管理水平和企業的經濟效益；四是務實、忠誠、積極、自主意識強並擁有相對獨立的價值觀和犧牲精神。在企業充滿變化和挑戰的環境下，以保證企業的生存和發展呢？
一、搭建學習平台，提升骨幹員工綜合素質
骨幹員工是企業發展的中堅力量，企業要發展，首當其沖就是要全面提升骨幹員工隊伍素質，骨幹員工素質的提高不是一朝一夕的事。它是一項有計劃、有規范的系統工程，我們的管理層應始終把骨幹員工的教育培訓、學習提高作為第一要務，常抓不懈。要針對行業改革發展的特點結合實際，多渠道、多形勢、多手段地開展骨幹員工教育培訓，全面提升骨幹員工綜合素質，以增強骨幹員工競爭能力和持續發展能力。
1、努力提高骨幹員工文化素養。企業一方面要積極鼓勵骨幹員工發揚堅持不懈的學習精神，向他們灌輸學習的緊迫性和重要性，鼓勵骨幹員工在職深造，積極參加各類再教育課程或通過自學獲取更高學歷。積極提供繼續學習深造的平台和條件，鼓勵骨幹員工通過自身努力優化教育結構；另一方面企業要捨得付出，積極為骨幹員工創造文化學習條件，提供有力的精神和物質支持，使骨幹員工帶頭學習，營造全員學習的濃厚氛圍。
2、豐富業務技能知識內容。文化水平可以通過骨幹員工自學來提高，但業務技能的提升更多的則需要企業來提供平台。開展技能培訓要以提高骨幹員工綜合素質為核心，堅持「干什麼、學什麼，缺什麼、補什麼」的原則，抓好骨幹員工各層次培訓，及時調整、更新、豐富培訓內容，為骨幹員工業務知識和技能提升搭建良好的學習平台，以真正達到提高骨幹員工業務技能水平的目的。
3、創新培訓模式。管理部門在制定學習培訓計劃時，也要緊跟時代發展和骨幹員工對知識不斷增長的多種需求，拓展教育培訓的廣度和深度，創新培訓形式和載體，著重培養能適應企業建設及發展的「復合型」和「多技能型」的人才，力求使骨幹員工掌握多方面的專業知識和業務技能，讓他們能勝任更多崗位的工作，為崗位應急替代和培養復合型人才奠定扎實的人力資源基礎。
二、搭建榜樣平台，營造典型示範效應
作為企業的管理者，要注重培養和樹立員工中的先進典型，充分發揮榜樣、先進的示範引領作用，激發全員的學習熱情。並積極創造條件，發動員工挖掘身邊的感人事跡和動人場景，發掘身邊的模範人物，利用鏡頭和新聞媒介等多種形式反映，真正讓典型「響」起來、「亮」起來。鼓勵包括骨幹員工在內的所有職工崇尚先進，學習先進，爭當先進，以先進典型為榜樣，學習他們積極學習、愛崗敬業的優秀事跡，激發全員爭先創優的進取心。對挖掘出的行業典型要及時在行業內予以表彰及嘉獎，營造良好的典型示範效應，促進全員共同進步成長。
三、搭建展示平台，彰顯骨幹員工風采
要讓骨幹員工身心更好的發展，不是光靠開展學習培訓就能奏效的，也不是靠政治說教就能實現的，而是要在企業內部開展各項文化活動，以豐富骨幹員工的業餘生活，陶冶骨幹員工的身心，更多元化的展現新時代骨幹員工的精神風貌。如開展音樂、文學、書法、繪畫、攝影、象棋、乒乓球和羽毛球等健康向上、有益於個人文化修養，有益於陶冶情操的各類文化和體育活動。依託這些豐富健康的精神文化生活，除了能陶冶骨幹員工思想情操，消除骨幹員工工作疲勞，煥發骨幹員工創業精神外，更重要的是把骨幹員工心理素質，德、智、體諸方面的個性發展，群體意識，榮譽感，主人翁精神都熔於文化娛樂之中，既滿足了骨幹員工個性發展的需要，造就一個各盡其能，各施其才的良好發展氛圍，也使骨幹員工高層次的自我實現價值得到了滿足，從而讓骨幹員工能以更積極、更振奮、更舒暢的心情投入到各項工作中去。
四、搭建晉昇平台，調動骨幹員工積極性
骨幹員工的發展很大程度上依賴於企業合理的職業管理和良性的競爭激勵機制，要讓骨幹員工更好地實現自我價值，我們的管理者就要善於引導骨幹員工，幫助骨幹員工明確自己的職業發展方向。在為骨幹員工提供良好的待遇的同時，也要給骨幹員工提供良好的提高、成長和發展的機會，使骨幹員工跟上時代與企業發展的需求，潛能得到更大的發揮。
1、實行輪崗制。建立崗位輪換機制，對在本職崗位中有不俗表現、能力已超越本崗位要求的骨幹員工，但暫時還沒有更高級別崗位空缺時，可對骨幹員工予以輪崗，以新崗位，新工作和新挑戰，激發骨幹員工工作創新的熱情。崗位輪換可鼓勵人才在企業內部學習到更多知識和業務技能，提升了骨幹員工的綜合素質，為其勝任更高層次崗位打下堅實基礎。
2、重點培養優秀骨幹員工。要為骨幹員工的個人發展提供較為廣闊的競爭平台，就要積極發揮骨幹員工的工作積極性，注重培養和提拔優秀骨幹員工。堅持把優秀骨幹員工培養和使用結合起來，制定優秀骨幹員工培養計劃，把思想素質優、工作能力強、業務技能精、敬業精神好的優秀骨幹員工，作為培養對象納入培養計劃。打破條條框框，把想幹事、能幹事、會幹事、干成事的優秀骨幹員工放到更高的管理崗位上鍛煉，為骨幹員工的個人發展提供較為廣闊的平台。
3、打通職業晉升通道。建立「同崗不同級」的人才上升通道，並為骨幹員工進行職業生涯規劃設計。作為管理者在對骨幹員工進行績效考核與任用的同時，不能只關注其結果，而更應根據骨幹員工的行為表現以及思想動態，綜合的對骨幹員工發展提出建議與指導，幫助骨幹員工分析自己的特長，真實客觀的評定自己，明確自己的發展走向與定位，只有讓骨幹員工明確自己的定位後，才能合理的開展引導。同時定期為骨幹員工制定短期和長期的職業發展計劃，將骨幹員工在知識、素質、業務能力等方面與職業生涯規劃有機結合起來，對其提供階段性的培訓進修，為骨幹員工鋪就一條良性發展的職業通路，以調動骨幹員工求進步、求發展的積極性。
4、完善激勵約束機制。建立公平合理的績效考核機制，通過對骨幹員工工作行為和工作效果進行有效評估，給骨幹員工一種方向感和壓力，使骨幹員工的目標和公司的目標相一致，從而達到調動骨幹員工的工作積極性、改進骨幹員工的工作有效性，最終通過實現人崗匹配的優化而促使骨幹員工向更高目標發展。
五、搭建交流平台，增強骨幹員工認同感
我們企業的骨幹員工大部分是處在企業發展的第一線，工作較為辛苦，工作中存在的想法和建議如無合理的訴求的渠道，勢必會影響其工作質量與工作積極性，要調動骨幹員工工作的積極性，增強骨幹員工的認同感與歸屬感，就要讓骨幹員工感受到企業的關懷，管理者要融洽與一線骨幹員工的關系，與骨幹員工經常地進行思想交流，以及時掌握骨幹員工的思想動態和真實想法。一要主動為骨幹員工做好排憂解難工作；二要暢通骨幹員工合理訴求渠道。作為管理者要高度重視骨幹員工的合理化建議，暢通骨幹員工合理訴求渠道，可充分利用領導信箱、內部網路等平台，傾聽各級員工的呼聲，特別對涉及到骨幹員工切身利益的熱點問題，要記錄相關訴求並及時加以解決；三要營造民主管理的良好氛圍。通過各種形式廣泛開展與骨幹員工之間的談心交流活動，促進領導與骨幹員工之間的思想交流。在建立企業相關制度、管理規則和流程時，可適當地聽取並採納骨幹員工的意見和建議，增強骨幹員工的參與意識，讓骨幹員工感受到自己為企業的發展盡了一份力，從而增強骨幹員工歸屬感與忠誠度，也為骨幹員工體現個人價值提供良好的交流平台。
構建和諧企業要將自己發展的願景目標與骨幹員工的個人發展結合在一起，要真正做到以人為本，為骨幹員工的成長與發展提供平台，讓企業與骨幹員工在成長中共同進步，從而實現真正意義上的雙贏。

B. 骨幹員工到中層幹部如何培訓

要進行培訓，准確的素質結構分析，必須是員工的公司，這是基本的出發點，制定培訓計劃。員工結構一般包括以下幾個方面：
知識結構，專業結構，性別結構，年齡結構，部門結構，就業結構，管理許可權結構。

性格結構
人格結構的中層管理幹部和業務骨幹，這是特別重要的，一個人的工作作風，並確認其性質有著千絲萬縷的聯系，這一點沒有人不能否認的。實施素質結構分析，從哪個角度看它：
的知識結構：工作人員的知識結構分析，不僅是為了制定培訓計劃，更充分地利用各種有效的資源，從而培訓，取得最大的經濟效益。然後分析公司員工的知識結構，必須從三個方面：
文化教育水平：博士，碩士，雙學位，本科，大專，中專，技校等，從這些分析中，可確定特定的幹部培訓為了訓練，以提高效率。從整個公司的，我們需要知道有多少員工的文化層面，尤其是中層管理幹部和文化水平的業務骨幹，是制定培訓計劃的基本依據。其中的關鍵是要注意許多幹部專業學習的在校學生，經常從事社會，但在另外一個行業，雖然每個人都品味的問題，但在學校和技術探索知識的員工，但這是一個重要的問題，我們不能忽視。
職業教育和培訓的各種社會，而更多的培訓課程，必須有大量的工作人員在進入該公司已收到類似的培訓，並在專業領域有一定的專業知識。如社會，社會辦大學主辦的大學，短期課程，培訓要求該公司的所有員工，特別是中層管理幹部和業務骨幹，職業教育和培訓文件，有更詳細的了解。公司在招聘的人往往會注意這些事情，但往往忽視了員工培訓，這是造成大多數培訓一刀切的直接原因。
特殊的短期培訓，員工通過調查發現，接受過特殊訓練。目前能夠在公司工作超過10年的員工是比較小的，是否有其他的公司，來到公司以前接受過特殊訓練，幾乎所有被忽略的一個大問題是人力資源管理，員工在一定的程度，不想來說明這個問題。特別是在中層管理幹部和業務骨幹，這樣的員工數的比例一般不低於10％，培訓計劃的發展，這些問題必須給予足夠的重視。
B，專業結構：只需稍加註意什麼，我們可以很容易地發現，許多員工在公司工作，沒有從事自己的專業工作，大多數人的性質是「看著別人一碗飯香！「因為太少或太多的機會選擇生活。制定培訓計劃，我們必須是該公司的員工，尤其是管理層，有多少人在專業幹部和業務骨幹，有多少人是「半路殺出的程咬金」，有多少人目前從事的專業比較或滿意，或一般，或不關心。
如果你做了這樣一些研究，你會發現以前生產部部長，學電子專業的，但有時在工作時間是不生產，管理的專業知識（長，會出現「唐詩三百首會回來，不會作詩也會吟「。感覺，雖然水平不能是一個質的飛躍，但無論如何），從心，而不是他最喜歡乾的工作，但他的，但那麼對於目前的工作不感興趣，於是就出現了都是這么乾的下降，同時，你會發現，行政總監，行政部是在企業管理，但事實上，他最感興趣的是生產管理，生產管理，他有一定的工作經驗和理論基礎，他自己願意去到生產部門，但是，很難找到這樣的工作，如果提出要轉業，可能給公司領導留下的是不實際的，或挑肥揀瘦的印象，反而不好。
所以，員工的企業，特別是企業中層管理幹部和業務骨幹培訓，制定培訓計劃，專業結構必須進行深入的調查和分析有以下幾方面的數據（在該公司幹部為例）：
1。許多幹部從事的工作和自己專業對口??嗎？
2。許多幹部從事的工作與自己專業對口??嗎？
3。許多幹部從事自己喜愛的干？
許多幹部從事的工作，他們不喜歡乾的嗎？
5。許多幹部認為需要改變的能力有更大的空間位置，使操縱？
建議上述調查結果的整理，拿出具體和實際的解決方案，提出在老闆面前，老闆會認真對待這個問題。
C，性別結構：這是一個簡單的問題，但也是最容易被忽視的。大家都知道，男人和女人是不同的，但有許多公司在員工培訓的男性和女性是不同的，通過各種培訓課程開發？當然也有例外，那就是，在「家庭計劃」培訓的時候，我們估計，其中大部分是女同胞。
幾個問題：
1。幾名婦女在該公司的中層管理幹部，一定要清楚，在制定培訓計劃？
2。幾名婦女在不同部門的業務骨幹？
3。所有員工在公司多少的女性比例？
同時作為公司的培訓部門，從事這樣一個概念：公司的員工培訓，廣大婦女和男子各具有什麼樣的特點呢？有沒有什麼區別？我們認為大多數人的回答是：肯定是有區別的，那麼培訓應注意哪些問題呢？以下區別必須給予足夠的重視：
1。在男性和女性之間在接受知識，知識有不同的接受能力：也許女性更可能接受的理論，而男性則更有可能接受的項目或經驗......
2。知識的理解和應用之間的男性和女性，可男人只能適用於20％，而女性則可能是能夠適用60％，但20％的男性是最為人所接受的培訓內容的重要組成部分，和60 ％的婦女有可能會失去一些非常關鍵的問題。
3。不同的職位或工種，培訓還必須注意的「男人和女人是不同的。
當然，人類的進步，因為有變化，特別是在男性和女性在這個問題上男性女性化和女性男性化現象肯定是存在的，請不要誤會，在這里，我也沒有「重男輕女」的思想。（返回頂部）
D，年齡結構：每個人都希望自己的員工年輕的更好，如果他們有足夠的智慧和經驗的老年人，謹慎，謹慎等。但是，這是不可能的，所以我們的培訓過程中，必須注意的是，該公司員工的年齡結構。很明顯的現象有接受個人的年齡，大小和能力的一個非常直接的關系。從這個角度來看，而不是公司，各崗位的幹部盡可能在幼年時，進行培訓，員工的年齡結構分析是一個關鍵的問題： 1。分析公司成立後的特點，然後分析了當前在職幹部的年齡特點，並要接受的培訓內容的基礎上的特點，在職幹部本身。
2。分析的工作特點後，該公司的整體發展的要求，根據一個合理的年齡來確定在職培訓的內容。
>如果公司的高級管理幹部的重大決定的參與者，更重要的，以考慮年齡的結構，和公司的整體培訓主題是基於公司的整體年齡結構和所有管理幹部年齡結構初步確定。
了不起的年齡和在公司培訓計劃的培訓，培訓和發展，必須考慮到年齡這個問題。培訓時培訓的具體工作具體的，所以從根本上解決了這個問題，並因此有效性培訓就可想而知了。

希望的回答對你有幫助！
阿爾法
Alpha

C. 員工培訓計劃方案

摘要：為了較好地解決我國企業在進行員工培訓時出現的問題，文章運用系統論的方法，建立了一套戰略員工培訓系統模型，將培訓與企業的發展戰略相聯系，對我國企業員工培訓方案設計進行了完善。關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由於起步較晚，還存在很多不足之處。一、企業員工培訓存在的問題（一）企業領導對培訓的認識不足目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。（二）培訓工作缺乏系統性很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃「不完善」或「很不完善」，11.8%的人回答「本單位根本沒有員工在職培訓計劃」。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃「很完善」，另外有27.3%的人認為「比較完善」。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有後勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核後考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。二、企業員工培訓模型的構建為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由於研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，採用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。（一）模型的設計思路傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。（二）模型的特點這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特徵的培訓，稱之為「戰略培訓」。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。（三）模型的循環步驟1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關於企業戰略的論述有很多種，但無論採取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源於企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那麼人力資源的任務就在於針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然後針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平台上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之後需要回頭看看：培訓給企業帶來了什麼價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，採取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。

D. 怎樣做員工培養計劃

一份完整的員工培訓方案是在確定了培訓目標之後，進一步對培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓時間、培訓方法、培訓場所及培訓物資設備的有機結合進行設計和安排。
（1）培訓目標的確定：

確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並在培訓之後對照此目標進行效果評估。

確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。

（2）培訓內容的選擇

一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。
知識培訓是企業培訓中的第一個層次。
員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。
技能培訓是企業培訓中的第二個層次。
招進新員工、採用新設備、引進新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。

素質培訓是企業培訓中的最高層次。
素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。

究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓和素質培訓，一般職員偏向於知識培訓和技能培訓。

（3）培訓資源的確定

培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、公開研討會或學術講座等。外部資源和內部資源各有優缺點，應根據培訓需求分析和培訓內容來確定。

（4）培訓對象的確定：

根據培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹企業規章制度、企業文化、崗位職責等內容，使其迅速適應環境。對於即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產培訓。

(5)培訓日期的選擇：

通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓：新員工加盟企業，員工即將晉升或崗位輪換，環境的改變要求不斷地培訓老員工，滿足發展的需要。

(6)培訓方法的選擇：

企業培訓的方法有很多種，如講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點。為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要將各種方法配合起來靈活運用。

(7)培訓場所和設備的選擇：

培訓場所有教室、會議室、工作現場等。若以技能培訓為內容，最適宜的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性，許多工作設備是無法弄進教室或會議室的。培訓設備包括教材、模型、幻燈機等。不同的培訓內容和培訓方法最終決定培訓場所和設備。

總之，員工培訓是培訓目標、培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合。企業要結合實際，制定一個以培訓目標為指南的系統的培訓方案。

E. 如何在班組中培養骨幹員工

先觀察，注重工作能力和職業操守。

選出重點培養對象，在加大培養力度的同時進一步跟蹤觀察。

對基本確定的培養對象給予一定獨立辦事的機會，檢驗效果。

確定後的骨幹給其授權，使其盡快能夠獨當一面。

F. 求一份公司人員培訓計劃

本著創建一支高素質、高技能的員工隊伍，做好年度員工培訓工作。
一、重點工作 （一）實施管理層領導崗位輪訓。
通過對管理層領導的輪訓，一是提高他們的政治和職業道德素養，以及領導力、決策力的培養；二是掌握和運用現代管理知識和手段，增強企業管理的組織力、凝聚力和執行力；三是了解和掌握現代企業制度及法人治理結構的運作實施。
（二）繼續強化項目經理（建造師）培訓。
今年集團公司將下大力氣組織對在職和後備項目經理進行輪訓，培訓面力爭達到50％以上，重點是提高他們的政治素養、管理能力、人際溝通能力和業務能力。
同時要求集團公司各單位要選拔具有符合建造師報考條件，且有專業發展能力的員工，組織強化培訓，參加社會建造師考試，年凈增人數力爭達到xxx人以上。
（三）重點做好客運專線施工技術和管理及操作技能人員的前期培訓。
客運專線鐵路建設對我們是一項新的技術，是今年集團公司員工繼續教育的重要內容，各單位要圍繞客運專線鐵路施工技術及管理，選擇優秀的專業技術、管理人才委外學習培訓，通過學習，吸收和掌握客運專線鐵路施工技術標准和工藝，成為施工技術、管理的骨乾和普及推廣的師資；集團公司人力資源部牽頭會同工程管理中心及成員各單位，積極組織客運專線鐵路施工所需的各類管理、技術、操作人員內部的普及推廣培訓工作；確保施工所需的員工數量和能力滿足要求。
（四）加快高技能人才的培養和職業技能鑒定步伐。
今年，集團公司將選擇部分主業工種進行輪訓，並在蘭州技校適時組織符合技師、高級技師條件的員工進行強化培訓、考核，力爭新增技師、高級技師達xxx人以上。
使其結構和總量趨於合理，逐步滿足企業發展的要求。
職業技能鑒定要使35歲以下的技術工人在職業技能培訓的基礎上完成初次鑒定取證工作。
（五）做好新員工崗前培訓。
對新接收的復退軍人在蘭州技校進行一年的崗前技能培訓，通過培訓考核，取得相應工種「職業資格證書」後，方可上崗；新招錄的大中專畢業生，由各單位組織培訓，重點進行職業道德素養和基本技能，企業概況、文化、經營理念，安全與事故預防，員工規范與行為守則等內容的培訓。
同時要注重個人價值取向的引導，實現個人與企業價值觀的統一。
培訓率達100％。
（六）加強復合型、高層次人才培訓。
各單位要積極創造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發展與企業培訓需求相統一。
使管理人員的專業能力向不同管理職業方向拓展和提高；專業技術人員的專業能力向相關專業和管理領域拓展和提高；使施工作業人員掌握2種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。
二、措施及要求 （一）各單位領導要高度重視，業務部門要積極參與配合，制定切實有效的培訓實施計劃，實行指導性與指令性相結合的辦法，堅持在開發員工整體素質上，樹立長遠觀念和大局觀念，積極構建「大培訓格局」確保培訓計劃開班率達90％以上，全員培訓率達25％以上。
（二）培訓的原則和形式。
按照「誰管人、誰培訓」的分級管理、分級培訓原則組織培訓。
集團公司重點抓管理層領導、項目經理、總工、高技能人才及「四新」推廣培訓；各單位要重點做好新員工和在職員工輪訓及復合型人才培訓工作。
在培訓形式上，要結合企業實際，因地制宜、因材施教 ，外送與內訓相結合，基地培訓和現場培訓相結合，採取技能演練、技術比武、鑒定考試等靈活多樣形式；在培訓方法上要把授課、角色扮演、案例、研討、現場觀摩等方法相互結合。
選擇最佳的方法和形式，組織開展培訓。
（三）加強培訓基礎設施的建設和開發。
一是充分發揮職工大學和技工學校培訓資源和專業特長，積極整合，合理開發，使它們在集團公司人力資源培訓開發中發揮骨幹作用；二是各單位要根據各自專業特長，發揮自有的培訓基地、職校功能。
選擇專業或課題，組織編寫適合企業特點的培訓教材或講義；三是要加強企業專兼職培訓師隊伍建設，實行資源的有償服務。
（四）確保培訓經費投入的落實。
各單位要按國家現行規定，即按工資總額的1.5％足額提取職教經費，由培訓主管部門掌握使用，財務部門監督，其中0.5％上繳集團公司統一協調使用，嚴禁將培訓經費挪作他用。
（五）確保培訓效果的真實有效。
一是加大檢查指導力度，完善制度。
集團公司將對職工大學、技工學校及各單位和在建工程項目培訓情況進行不定期的檢查與指導；二是建立表彰和通報制度。
對培訓工作成績顯著，扎實有效的單位和培訓機構給予表彰獎勵，並在培訓經費上給予一定的支持和傾斜；對培訓計劃落實不到位，員工培訓工作滯後的單位予以通報批評；三是建立員工培訓寫實反饋制度，堅持將培訓過程的考核情況及結果與本人培訓期間的培訓經費及工資、獎金掛鉤。
實現員工自我培訓意識的提高。

G. 培訓計劃怎麼寫

思路：先介紹公司，然後再分條例寫出XX大講堂、專題培訓、新員工培訓、集團總部員工活動、大學生培養體系建立、內部講師體系的搭建工作、外部培訓極大部分內容。

範文：

XX集團有限公司建立於xxx年，是一家集XXXXXXXXXXXX為一體的綜合性民營企業集團。截止目前公司現有員工將近500人，分子公司6家(不含外圍單位)。

伴隨著集團發展規模的擴大，迫切需要健全完善的培訓管理制度和培訓體系來促進集團和分子公司的發展壯大。結合XX集團目前的發展現狀，xxx年的培訓計劃大概分為以下資料：

一、XX大講堂

二、專題培訓

三、新員工培訓

四、集團總部員工活動

五、大學生培養體系建立

六、內部講師體系的搭建工作

七、外部培訓

XX集團xxx年年度培訓計劃表

一、XX大講堂

XX大講堂作為XX集團培養中高層人才梯隊和公司骨乾的重要方式，就應被列為公司的重點培訓計劃。公司中高層和骨幹類員工培訓就應把培訓的方向放在領導力、團隊建設和員工管理等上面。具體需要結合集團公司xxx年度的公司發展戰略和經營方針來制定適宜的培訓計劃。

結合《XX培訓管理制度》，制定《XX大講堂管理制度》，從需求確定、參訓人員選拔、課程講師確定、會議組織、後續跟蹤、檔案管理等各個方面來規范XX大講堂的組織。

1、培訓周期

推薦以季度為單位，一次最少一天;

2、培訓方式

以內訓為主，兼顧外訓等多種培訓方式;

3、培訓流程

培訓開始前一月，由人力資源中心牽頭對公司中層進行培訓需求調查，了解集團及各分子公司中高層的培訓需求，再結合集團發展戰略和經營方針，確定新一期的XX大講堂培訓資料，報集團董事長審批。根據確定後的方案，選取適宜的培訓機構和講師。

4、培訓課程簡介

5、根據培訓狀況，後期可根據培訓資料安排後續的跟進工作，如安排培訓沙龍分享、讀書會、拓展訓練等方式進行強化。

二、專題培訓

專題培訓是各業務部門/單位務必要進行的培訓，對於提高部門員工的專業知識和職業素養起到很關鍵的作用。在專題培訓中，各業務部門/單位負責人是培訓的第一負責人，需要去了解員工的需求，針對員工的需求安排相對應的培訓課程並進行考核，人力資源中心起到協調、監督和指導的作用，配合各業務部門/單位完成其培訓任務。

專題培訓根據各部門的需求來定，大概分為人力資源類、經營管理類、財務類、技術類、項目拓展類、設計類、營銷類等。

結合集團公司《XX集團培訓管理制度》，各單位結合自己的狀況制定《XX公司培訓管理制度》，並按照制度執行;

按照集團統一要求，制定季度/月度培訓計劃，並照計劃執行，月度考核;

3、按照集團要求，選拔子公司內部講師，並按照要求開發課件;

4、配合集團總部，完成分子公司例行培訓;

……

三、新員工培訓

新員工是公司發展的重要力量，新員工培訓能讓員工快速了解XX集團的發展歷程、企業文化和公司的各項規章制度，以便於其快速適應公司的發展，融入XX這個大家庭。故要求新員工入職務必參加新員工培訓，否則不予轉正。新員工培訓由集團人力資源中心統籌安排。

按照人數的多少，將新員工培訓分為以下兩種狀況

(一)臨時性新員工培訓(適用於單人或者人數較少的狀況)

1、企業文化及制度培訓

因員工入職時間的不統一性，無法確保學員均在月底入職，故當員工入職當天，由分子公司綜合管理部安排專人(集團由人力資源中心/部門人事對接人)對員工進行不少於1個小時的企業文化及制度講解，讓員工對公司狀況有基本的了解，等到月底統一培訓時，再做詳細介紹。

2、部門負責人談話

上述培訓結束之後，由新員工所在部門負責人/主管對員工進行不少於30分鍾的談話，向其介紹部門的狀況及員工崗位職責。

3、部門員工介紹

新員工所在部門負責人/主管安排專人帶領新員工給同事進行介紹，並為其准備工位所需物品等材料。如果條件允許，可在部門會議上進行介紹。

人力資源中心會不定時抽查新員工滿意程度，對於完成好的單位或者部門進行表揚，對完成不好的單位或部門進行批評，並限期整改。

(二)常規類新員工培訓(適用於集團人數較多類培訓)

1、時間安排

原則上每月舉行一期，一期一天。

2、參訓人員

當月入職的新員工。

3、培訓資料

4、培訓地點

集團總部5樓會議室

培訓結束後，對培訓講師的授課水平進行評估，以此作為內部講師課時費發放的標准，並對其以後的授課水平提出建設性意見;對新員工進行測試，以此作為其是否轉正的依據。

四、集團總部員工活動

(一)活動背景

1、公司辦公區域較大且部門較多，溝通交流較少;

2、公司老員工和新員工之間構成代溝;

3、公司之前組織的活動較少，整體呈現不出用心向上的氛圍;

(二)活動目的

加強同事之間的溝通交流，活躍公司氛圍，打造公司「家」文化，以加強部門之間以及跨部門之間的溝通合作。

(三)活動方案

1、員工生日會

頻率：原則一月舉行一次且當月過生日人數在3人以上;

時間：每月第三周周四下午16:00-17:30;

主持部門：人力資源中心/總裁辦

參與人員：過生日人員、總部職能部門每部門2人以上;

形式：將每月從月初到月末過生日的員工集合在一塊，舉行生日會;

預算：100元/人

活動資料：

需准備材料：

蛋糕、小禮品、游戲道具、相機、生日快樂歌音樂。

2、季度運動會

時間：每季度最後一個月的月中，半天時間

參加人員：集團總部員工

比賽形式：設置多個項目進行比賽，如乒乓球、籃球、拔河比賽、跳繩比賽等，在比賽中獲得名次較好的員工進行物質或者精神獎勵。

具體以季度運動會活動方案為准。

3、外部團體群眾活動

根據活動主辦方的安排，由總裁辦或者人力資源中心在公司發出報名通知，公司統一員工參加活動，提高員工的身體素質，如馬拉松比賽、植樹節活動等。

4、文藝類賽事活動

為了讓員工發揮其特長及優勢，可不定時舉行各類文藝類比賽，如書法比

賽、攝影大賽、詩歌朗誦比賽、演講比賽等;也可在重大節日安排文藝演出活動，鼓勵員工參與。

(四)分子公司活動安排

各分子公司根據集團的方案，靈活安排分子公司的員工活動，真正起到加強員工溝通交流、提高凝聚力的作用。

五、大學生培養體系建立

伴隨著時代的進步和社會的發展，大學生日益成為各大企業爭奪人才的焦點，事實證明，完善的大學生培養體系能激活公司現有的人才機制，為公司儲備後續公司發展所需要的人才。同樣，要建立完善有效的大學生培養體系，需要公司各個層級給予大力支持，個性是公司的中高層管理人員，肩負著培養大學生的導師職責，更就應重視此項制度的建立。

(一)培訓時間及安排

(二)培訓要求

1、各部門負責人和導師均需為公司中層及以上領導;

2、各導師需要簽訂培養協議，員工後期的培養和導師的績效、薪酬等掛鉤;

3、員工的月底計劃和總結需要導師認真閱讀並給予指導性意見，確保培訓計劃和培訓總結不流於形式;

4、定期對導師的培養狀況進行評比，對優秀的導師進行獎勵，對不合格的導師進行輪換，確定導師制落到實處;

5、員工定崗定薪狀況和員工在培養期間的表現掛鉤。

六、內部講師體系的搭建工作

越來越多的企業開始重視內部講師的重要性，並用心在公司內部建立自己的內部講師。內部講師熟悉公司現狀，能夠結合公司的狀況進行相對應的培訓，培訓資料更加貼近於實戰，便於員工在工作中有效運用。

內部講師體系的建立主要分為以下方面：

(一)內部講師的選拔

1、條件要求：認同XX集團企業文化;從事本職工作3年以上，入司1年以上;有基本的演講和語言表達技巧;樂於分享等。

2、採取部門推薦和員工自薦的方式進行，填寫好內部講師申請表報人力資源中心進行審核;

3、透過審核的員工准備10-30分鍾PPT任意主題做試講，由專業評審團進行評審，最後確定內部講師人員;

4、頒發董事長簽字蓋章的XX集團內部講師聘書，享受內部講師福利措施。

(二)內部講師的培養

1、對內部講師進行專業的TTT課程培訓，提升內部講師的專業技巧和授課潛力;

2、組織內部講師分享沙龍和讀書會，提升內部講師分享潛力;

(三)內部講師的激勵考核

1、對內部講師授課，按照《XX集團培訓管理制度》進行課時獎勵，根據效果評估反饋表進行不同的課時激勵政策;

2、年底統一評選優秀的內部講師，頒發年度優秀內部講師證書，並進行現金獎勵;

3、優先參加外部培訓課程;

4、和晉升掛鉤;

(四)內部講師的輪換

對於沒有到達考核標準的內部講師進行淘汰輪換，確保內部講師資源的充足。

七、外部培訓

因公司經營發展需要，為了滿足多層次的培訓需要，部門或者個人提出培訓需求，報相關領導簽字，並報備人力資源中心，由人力資源中心聯系外訓機構或者本人聯系經人力資源中心審批後執行，按照《XX集團培訓管理制度》簽訂培訓服務期協議。

人力資源中心

xxx年12月xx日

H. 如何做好骨幹員工的儲備培養

為加強公司各部門骨幹員工的培養及儲備，激勵員工持續提升個人管理素質與工作技能，有效推動人才梯隊建設，營造公司人才發展的良性競爭氛圍，特製訂本方案。
一、培養原則
骨幹員工培養計劃遵循 「統一規劃」、「分級培養」、「動態管理」的原則，實行公司統一編制指導文件、明確各級職責、優化人才梯隊動態管理等，建立長效的激勵機制及培養制度，為員工提供職業發展規劃及能力開發機會。
二、培養目標
針對目前公司目前的發展情況，綜合考慮員工將來的職業發展規劃，促進個人能力的提升，開發、留住人才，促進員工與公司共同發展，公司將通過培養計劃對新老員工展開有計劃、有目的的培養，快速提高員工隊伍整體素質，增強員工崗位實際操作技能，最終達成培養目標。
三、培養對象
公司骨幹員工的評定主要是針對公司內各崗位表現優秀、有培養潛力及富有上進心的員工，具體分為以下三類：
1、第一梯隊：部門經理等中層管理人員；
2、第二梯隊：部門主管及技術骨幹；
3、第三梯隊：部門班組長及優秀員工。
四、申請流程
1、部門考核推薦
部門根據部門員工的表現，綜合考評，推薦符合培養梯隊范圍的員工。部門確定人員之後，填寫《骨幹培養申請書》，並讓被推薦員工填寫《個人發展計劃書》，經中心總監批准後，一起交予人力資源部審核。
2、公司審核
人力資源部對被推薦的員工進行初步審核，看是否符合骨幹員工培養的條件。人力資源部初步審核之後，再由公司高層開會審核評選。
3、確定公示
通過公司高層開會審核評選之後，確定為公司的骨幹員工，在公司內部進行公示，公示完成後的各梯隊骨幹員工正式進入公司骨幹人才庫。
五、培養方式
公司骨幹員工的培養主要採取以下四種方式：
1、導師輔導。每位骨幹員工均由公司指定總監、經理或主管等作為骨幹員工一對一的指導老師，指導其職業發展、工作晉升以及個人工作技能等；
2、輪崗學習。根據骨幹員工的發展需要，安排骨幹員工到相關崗位進行輪崗學習，提升綜合工作業務能力；
3、內外培訓。公司每個季度定期組織管理層給予全體骨幹員工進行管理及技能等的培訓；公司每年為骨幹員工針對性地提供至少一次外部培訓的機會，旨在提升骨幹員工的專業技能與管理能力；
4、個人提高。通過參加相關職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證；通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升；根據崗位或公司實際情況，進行調研和創新，編寫工作提案報告交公司管理層。
六、考核管理
公司對骨幹員工會定期進行考核，旨在了解員工的學習成長情況，從而及時地調整合適的培養方案。
1、每個季度骨幹員工需向人力資源部提交一份工作學習報告，讓公司了解每一個骨幹員工的情況，也作為骨幹員工的考核依據；
2、每個季度骨幹員工的指導老師對骨幹員工進行考核，並將考核結果提交給人力資源部；
3、人力資源部根據骨幹員工的報告和指導老師的考核情況進行綜合考評，年底根據綜合考評的結果評選出年度優秀骨幹員工。
七、附件
1、《骨幹培養申請書》
2、《個人發展計劃書》
3、《骨幹員工考核表》

I. 如何培訓骨幹員工

在許多企業開展員工培訓時，會將骨幹員工和普通員工分開進行培訓。對於骨幹員工，各企業都是如如何培訓的呢？下文中，世界工廠網小編以三星為例，與您分享三星是的。 三星對骨幹員工的培訓是這樣展開的： 首先，明確訓練對象是骨幹推銷員，在公司已有13-15年，長期在營業部第一線工作，有一定的下屬，在實際上擔任部分經理職責贈，卻並不是完全的管理者。 其次，本次訓練要達到的目的，是縮短預期銷售量與實際銷售量之間的差距，並可以當場反映出效果究竟如何。 最後是訓練計劃安排，時間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，採用授課法、分組討論法和角色演示法進行。 在明確了以上三點之後，接著要做的是制訂本次訓練的內容及側重點：最重要的是讓骨幹員工了解為達到目標應有的角色意識和執著追求的精神，其次是如何根據自己的能力設定適當的目標，再次是學習有效的商業談判技巧，最後才是具體的個人為達成目標所制定的行動方案，如採取何種推銷手段、有效的訪問次數、推銷數量及開拓新的市場等等。 由於訓練分三天進行，所以他們對訓練內容作了如下安排。 第一天： 上午：骨幹員工到集訓地報到，熟悉環境。 下午：討論為什麼要達到一定的目標。訓練負責人可啟發員工從三方面加以討論。 ①從自身來說，實現自我成長的途徑，自己生存的必要，家庭生活的要求，體現自我價值，下屬追隨的對象，成為公司發展只上光榮的開拓者，與公司緊密相聯; ②從公司來說，公司存在與否的根本，能否提高市場佔有率的關鍵，繼續運轉的動力。 ③從社會來說，貢獻社會的指標，提供社會最好的產品。 實施可將所有人員分為五人一組，用自我提示法、KJ法進行小組討論。 晚上：為自己設立要達到的目標。其步驟如下： ①用設定目標最正確的方法，確定自己的目標，找出與實際銷售情況之間的差距。 ②採取的方法有現有資料使用法、價值判斷和援助其他部門計劃法等。 以現有資料分析法來說，將其他公司的數據資料同本公司進行比較，分析本公司在佔有率、成長率、商品數量、性能方面的地位，從而確定本人想在拜訪的顧客數量、實現經濟目標、銷售數量等等。 ③個人提出自己成功的方法的範例，交流心得。 第二天： 上午：用角色演示法來學習推銷技巧的初次演示。 由指導員進行角色分派，決定顧客和推銷員的人選，然後設置演出場景，就可以開始第一次演示了。在演示完畢以後，由觀察員針對各演出角色進行評論，對於扮演推銷員者，至少提出三項優點和三項需要改進的方面，進行綜合評價。 下午：針對上午演示中暴露出來的問題，進行第二次演示，指導員作部結發言。 第二次演示的角色應進行互換，由上午扮演顧客者來扮演推銷員，而原扮演推銷員則扮演顧客，以便更好地體會角色差異。 晚上：由個人針對本人特點，制訂工作計劃表，說明進行推銷活動的戰略戰術，例如拜訪客戶的時間、想要達到的目的、推銷技巧等等。 第三天： 上午：每個人說明自己的行動方案和計劃狀況，由指導員進行評論，指出應該注意的地方。 應注意的地方有： ①該計劃是否針對本人特點? ②是否貫徹了角色演示中學到的技巧與技能? ③是否融入了本人的心得體會? 下午：由指導員將個人計劃表，以及指導員所作評述交給其上司，解散員工，回到各自的工作崗位。 經過培訓，員工是否將學習成果運用到實際工作中去了呢?這次訓練是否有必要呢?這些問題，都需要通過追蹤檢測來實現。 也許這項工作耗時長、實施起來非常困難，但卻是骨幹員工培養不可缺少的一環，是提高工作訓練負責人對員工培養能力的重要途徑。 三星的訓練部門負責人擬定了一張圖表，作為評價骨幹員工工作能力的訓練方法有效與否標准。一般在實施訓練三個月後使用。

J. 企業該如何培養出職場骨幹力量

第一： 骨幹首先要有實力（技術方面要專業）；第二：骨幹要有管理能力； 第三：骨幹要有很好的溝通能力（外事能里）。

我認為 一個公司要想培養骨幹，首先要讓他們下車間，讓他們了解基層還能掌握技術；（骨幹也可以在基層里先拔，選那些能吃苦又能變通的技術人員） 第二：要對人品和電腦的操作方面進行考核（人品要可靠，要不以後培養起來了離開你公司了，現在的管理人員要通計算機） 第三：如果是從基層提拔出來的，那就要再把他送到專門的（現在 有好多經理人的培訓地方）地方進行 管理方面的培訓。