㈠ 如何培養員工一崗多能
多能工:
指的是一個作業者能承擔多個工程或多種設備的操作， 該作業者即為多能工相反，只能單一工程或單一設備作業的員工即為單能工。
多能工的培訓目的
確保每一位員工能勝任多個崗位之工作，達成「互相學習，共同進步」之目的。使之成為一人多崗，一崗多人的通才。
多能工對企業帶來的益處
1. 通過多能工的合理調配，幫助企業降低人力成本。
2.解決緊急生產中人員不足的問題。
3. 靈活應對突發事件，確保生產作業的正常進行。
4.提高生產柔性，提升企業整體生產力水平。
㈡ 培訓工作計劃怎麼寫
培訓需求調查是制定培訓計劃的基礎，一般來說，培訓需求分為企業發展要求和員工發展要求。首先，為企業發展而開展的培訓工作需要充分了解企業下一步的發展目標，作為HR應主動和領導、各部門的負責人溝通，暢通一切可以獲得消息的渠道。而針對員工發展要求的培訓，則需HR客觀評價員工現有能力，了解員工需求，建設公司人才梯隊。如果員工有自發學習意願，在條件允許的情況下，HR也要盡可能滿足。
關鍵問題分析：
在了解公司及員工的需求之後，HR需要總結公司目前的狀況和目標之間的差距，分析這一差距是否能夠通過培訓得到解決。HR可以通過制定培訓需求分析表，定時更新，增強培訓針對性。
培訓目標設定：
年度培訓目標的設定，應是站在公司的角度，用全局性思維向領導說明培訓具體要做哪些工作，需要投入的資源和效果預計。具體而言，培訓可以提高員工角色意識，通過培訓更好的融入企業，這一點主要是針對新員工或轉崗員工。培訓還可以幫助員工掌握新技能，提高員工知識水平，有利於員工的成長。另外培訓也是一個良好的動員會，鼓舞員工士氣，形成良性的工作動機，改善工作績效。
培訓課程設定:
如果說培訓目標設定是綱領，那課程設定就是細則，需要HR從員工的角度出發，將培訓時間、時長、講師、主題、參與員工做一個詳細的排期和說明。根據各部門提出的發展要求，具體確定部門培訓課程類別和性質。根據不同層級的員工的工作內容，做出更有針對性的課程安排。
講師的選擇是培訓課程設定的重要一環，很多情況下HR選擇企業內部高管，他們熟悉公司情況，時間靈活，也更能調動員工參與培訓的積極性。但是也建議HR定時邀請外部專家來公司進行培訓，這可以給公司帶來新的管理經驗。
㈢ 一人多崗一崗多能方案
法律分析：一、所謂一人一崗是指在開展崗位培訓時，某一崗位只安排某一專人，某人也只熟悉某一個專門的崗位。就是某個人專門從事某一崗位，對一個整體而言，就是各人各行其事，各負其責。
二、 所謂一人多崗是指在開展崗位培訓時，不僅讓員工熟悉自己目前的工作崗位，還要學習並熟悉相關崗位的工作；
三、所謂一崗多人是指某個崗位目前除去專人負責外，還要有儲備人才，他們也有能力從事這個崗位的工作，一旦有人離開某個崗位，立即有相關員工自動補上。
法律依據：《中華人民共和國勞動合同法》
第四十二條 勞動者有下列情形之一的，用人單位不得依照本法第四十條、第四十一條的規定解除勞動合同：
(一)從事接觸職業病危害作業的勞動者未進行離崗前職業健康檢查，或者疑似職業病病人在診斷或者醫學觀察期間的；
(二)在本單位患職業病或者因工負傷並被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；
(三)患病或者非因工負傷，在規定的醫療期內的；
(四)女職工在孕期、產期、哺乳期的；
(五)在本單位連續工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的；
(六)法律、行政法規規定的其他情形。
第四十三條 用人單位單方解除勞動合同，應當事先將理由通知工會。用人單位違反法律、行政法規規定或者勞動合同約定的，工會有權要求用人單位糾正。用人單位應當研究工會的意見，並將處理結果書面通知工會。
㈣ 員工培訓計劃怎麼寫
培訓方案一般要按照不同時間段有計劃進行組織，其次是對培訓的對象要有計回劃，如新員工、老員工答、特殊崗位員工等應該都有不同的培訓計劃，另外是培訓的相關內容也要有計劃，這樣一來時間、范圍、內容作為主體內容，再相應的加點前言和後綴就會是一份不錯的培訓方案了。
㈤ 什麼叫一崗多能
一崗多能：
在一個工作崗位上熟悉多樣技術。
實施流程：
一、 目的
規范一崗多能的培訓、考核流程，以保證受培訓人員持續擁有相應的技術水平。
二、 范圍
本流程適用於一崗多能、多能工的培訓、考核及後續人員能力保證方法使用的全過程。
三、 職責
1、生產副總：負責各部門一崗多能矩陣圖的批准及培訓計劃的批准；
2、企管部為本文件的主控部門，負責本流程的監控及調整；
3、人力資源部：負責一崗多能及多能工崗位培訓結束後的考核。
4、各車間主管：負責部門一崗多能矩陣圖及培訓計劃的審核；
5、各車間精益專員：負責本部門一崗多能矩陣圖的編制、修訂及培訓計劃的編制；
6、各車間技術員：負責本部門一崗多能培訓內容的確定、考核試卷的編制、修訂及實施培訓與考核。
四、 程序
1、一崗多能矩陣圖的編制與修訂
A、各車間精益專員於每季度中間一個月的25日前制訂（或修訂）出部門一崗多能矩陣圖，制訂一崗多能矩陣圖時應考慮的因素：
1)、瓶頸工序與非瓶頸工序的均衡；
2）、設定庫存崗位與其它崗位的均衡；
3）、崗位與崗位之間的均衡；
4）、人員的可替代性；
5）、人員的成長；
6）、人員的意願。
B、一崗多能矩陣圖經部門主管審核，生產副總批准後交生產辦一份、企管部一份，部門保存一份。
2、一崗多能培訓、考核的實施
A、一崗多能培訓、考核的內容
1）、由各車間技術員依照崗位必備技能手冊及作業指導書匯總部門各崗位需培訓的內容模塊。
2）、內容模塊經部門精益專員審核、部門主管批准。
3）、由車間技術技術員依據培訓內容編制各崗位考核試題。
4）、經批准後的培訓內容模塊交企管部一份、部門保存一份，崗位考核試題交人力資源部一份、部門保存一份。
5)、各車間的培訓內容模塊及考核試題每半年修訂一次。
B、一崗多能培訓、考核的實施
1）、由各車間精益專員依據各崗位培訓內容模塊編制需培訓崗位的培訓計劃（每個崗位編制一份培訓計劃），培訓計劃經部門主管審核、主管副總批准後交人力資源部一份、企管部一份，部門保存一份。
2）、由車間精益專員於每周六下午下班前依據崗位培訓計劃的安排分解成周一崗多能培訓、考核計劃，周一崗多能培訓、考核計劃交由部門主管審核、生產副總批准。
3）、批准後的周一崗多能培訓、考核計劃交由車間技術員實施。
3、一崗多能員工能力的保持與運用
1）、經人力資源部考核合格的一崗多能人員從次月起納入員工實作考核清單。
2）、在生產能力處於正常或輕松狀態時，各車間每月至少安排一天加工已考核合格崗位的產品。並由車間精益專員在次日下午下班前將該員工的派活完成情況登記在部門《一崗多能員工派活完成記錄表》中。
3）、當生產能力處於緊張狀態時，由車間根據各崗位生產能力調配一崗多能人員。
4）、由各車間於每月5日前將上月的《一崗多能員工派活完成記錄表》交企管部。
㈥ 怎樣實行一崗多能
這種用工方式並不能如你想像那樣降低人工成本，相反會增加人工成本，因為這種策略對人的要求更高了。
首先必須肯定的是企業在市場下行，市場佔有率降低之時採取「多崗合一，一人多崗，一職多能」的政策是非常有必要的，可以幫助企業及時調整，應對挑戰。
在企業實施「多崗合一，一人多崗，一職多能」的政策的過程中的風險主要有以下幾種常見情況，（1）幹部不同意，認為該政策提高了管理難度，不願意推行；（2）員工不滿意，到處抱怨，甚至引發上訪等事件；（3）陽奉陰違，大家表面上不反對，但是實際上沒落地，找出各種理由表示實施不了，時間長了又回到原點；（4）政策方案不符合企業特點，提出的改革政策想落地也落不下去；（5）原有的工作制度、流程、習慣不能滿足企業政策的實施，不「兼容」；（6）幹部和員工的能力不能滿足政策實施的要求，導致實施困難，等等。
這些風險問題可以總結為以下三類：1、大家不想做；2、大家想做，但是客觀條件限制，做不了；3、大家想做，但是不會做。
針對「大家不想做」的問題有以下解決措施：（1）由領導出面推動政策的實施；（2）設置相應的補償機制和懲罰機制。比如對「多崗合一」後的崗位的薪酬方案進行調整，用薪酬的增加來降低幹部和員工的反對情緒。（3）通過會議和倡議等的形式對政策進行宣傳，幫助幹部和員工了解政策實施的重要性和緊迫性。
針對「大家想做，但是客觀條件限制」的問題有以下解決措施：（1）如果是因為政策方案設計不合理，沒有在企業現有的制度和流程的基礎上進行設計，要評估實施方案的合理性並進行調整；（2）如果是維持企業的現有制度和流程無法實施制度，就要求推動者和領導者對是否實施方案進行討論。如果確定實施，則需要協商，對企業的流程和制度等進行改進。
針對「大家想做，但是不會做」的問題有以下解決方案：（1）在崗位調整前，完善所有崗位的操作手冊的完善，為合並後的崗位工作人員提供資料支持；（2）為員工和領導提供相應的培訓，提高所需的知識和技能。
㈦ 以某一工作崗位為例,設計針對該崗位人員進行培訓方案
管理人員培訓方案如下：
一、「每月進步一點」管理人員行動學習計劃解決的問題：公司將「創新、學習」作為企業文化，同時希望管理人員不斷成長，希望各個部門不斷完善工作，然而講的多，效果卻不明顯。方案：要求各個部門負責人每季度初做一個成長計劃，其中包括三部分內容：1、部門負責人個人成長計劃；2、部門團隊建設或成員培養計劃；3、部門工作創新或改善計劃。以上三部分內容，要求每月改變、進步一個點。部門負責人每月進步一點或者學習一點新知識。部門負責人每月要做一項新的團隊建設或者下屬培養工作，並且有效果。各部門要在原來工作基礎上每月做一點完善或者創新。以上計劃需要在每個季度初向公司高層及其它管理人員匯報，季度結束後再匯報完成情況，並且由公司高層進行打分，前三名有團隊獎勵，最後一名報名現場表演節目。設計原則：1、講的再多，不如在實際的工作過程中每月堅持改變一點，講沒有用，做了才有效果；2、讓公司高層參與，並且現場匯報、評分，激發各部門負責人的改變動機，同時也通過獎勵的方式激發大家的競爭動機、表現慾望。
此方案的主要心理咨詢原則是激發管理人員的改變動機，把學習、創新作為一項工作要求，公司高層參與監督、評比，確保大家有動機去改變、完成。
二、兩周一次的「行動學習+分享」計劃從15年開始，公司已固定每兩周進行一次管理人員培訓，但是因為一直採用的是傳統培訓方式，且都是內部人員分享，講師不專業，所以效果不理想。
解決的問題：讓培訓有效果。方案：將管理人員培訓改為「行動學習」方式進行。
先對管理人員、公司高層進行調研，確定公司目前管理人員中存在的主要問題或管理人員目前最感興趣話題，作為行動學習的主題。
第一次行動學習，以分組的方式讓所有管理人員討論在「該主題上」自己所面臨的困擾、導致的結果，分析存在的原因並分享各自的有效解決方法，並通過討論形成部分可解決問題的解決方案，並制定執行計劃和時間安排，培訓結束後即開始執行。將暫時無法解決的問題提出來，由培訓師帶隊，安排有興趣的2-4人形成研究小組，收集相關資料，於下次培訓時向大家分享。第二次或者後續行動學習（如果兩次沒有解決問題，需要持續培訓直到解決為止），首先分享第一次行動學習計劃的執行情況與效果，然後由培訓師帶領的研究團隊分享收集到的資料，並制定新的解決方案、執行安排。
下次培訓前先調研「該主題」問題最終的解決情況，如果解決，即安排下一個問題的行動學習，如果沒有解決，繼續該主題的行動學習，直到解決為止，然後再安排下一個主題的培訓。
設計原則：1、培訓的主題一定是公司當下面臨、且是大家真正想解決的問題，這樣的主題大家才有興趣參與；2、採用行動學習的方式讓大家分享自己的問題、分享有效的解決方法，並討論形成解決方案，大家自己找到的方法，才是適合自己的方法；3、第一次行動學習之後的資料收集以第一次的分享結果和大家的討論為基礎，只收集尚未解決問題的相關資料，大家已經嘗試過無效的方法不再分享。此方案的心理咨詢設計原則是讓大家自己確定培訓主題，並討論、形成解決方案，這樣的方案才貼近大家的生活、工作、經驗基礎，才最有效，而且培訓師的後續分享完全以大家的討論為基礎，可以大大提升分享的針對性和有效性。
三、管理人員「個性化」學習、成長計劃
解決的問題：集中培訓可以解決大家共同關注的問題，但是每個人的興趣點、問題深度不一樣，此方案的目的在於解決大家的個性化問題，並協助大家解決深層次問題。
方案：此方案包括兩部分內容：第一部分：要求所有管理人員每月結合自己當下最感興趣的問題或者最想解決的問題，在公司內部尋找一位在此方面擅長的「師傅」，然後向他/她請教，要求每月尋找一位師傅，且與師傅每周至少交流一小時，每月結束後需要填寫學習報告，由培訓專員進行跟進執行情況並督促。
第二部分：由培訓師協助管理人員制定「個人成長計劃」，每個季度選擇3位管理人員，先對管理人員做人、做事效果進行調研，調研上級、下屬、平級管理人員和其它相關公司同事的反饋，將反饋整理匯總與該管理人員一起了解大家對他的反饋，協助管理人員分析原因並制定成長計劃，培訓師每周跟進執行效果並與管理人員探討如何改進方案，通過3個月的時間協助3位管理人員解決目前困擾他們的主要問題。
設計原則：1、讓管理人員每月結合自己的興趣點自己找一位師傅交流學習，即能滿足個性化需求，且交流、問答的方式更能針對性解決問題；2、主動找師傅學習，這種性質的溝通比平時的工作溝通更私人化、更深入，有助於促進「師傅」與「徒弟」關系，如果每個管理人員每月與一位師傅建議個人關系，12個月與12人建立比較深入的關系，將極大促進管理團隊的合作深度，促進部門之間的高效溝通與配合；3、為需要的管理人員制定個性化「成長方案」可以協助管理人員解決深層次問題。
此方案的心理咨詢設計原則主要在於為來訪者提供個性化成長方案，且協助管理人員解決深層次問題。
以上為我為公司制定，且已在執行的16年管理人員培訓方案，核心的原則還在於有效，因為15年也嘗試過傳統的培訓方式，發現效果並不理想，對於我們這種小公司（200人左右）來說，邀請外部專業講師，沒有經費，自己內部的講師又不專業，與其做一些無效的培訓，不如將「培訓」轉向「學習設計」，為公司設計一些學習制度、流程與方案，讓大家主動學習，然後在關鍵環節提供支持，這樣即能提高培訓效率，又能提升培訓效果。
在將「培訓」向「學習設計」的轉向過程中，心理學、心理咨詢的一些學習、改變原理、方法，是非常有效的，也希望更多的HR朋友、更多的企業管理人員能夠接觸心理學、心理咨詢，讓心理學、心理咨詢進入企業管理的各個環節，助力企業提升個人、組織績效。
㈧ 多能工培養的目的
多能工是精益管理推行過程中必須要開展的工作。
一是適應生產線上產品多樣化及人員靈活配置的需要。二是滿足員工的成就感，避免員工單一工作所帶來的疲憊感。
01
人員多能化的優點
1.適應接單內容和作業內容的頻繁變化。
在品種多、數量少或按接單來安排生產的情況下，伴隨著接單內容的多樣化，也就要求頻繁地變動流水線的構成。
這種情況可能每日發生，最短2個小時換1次也是可能的，作業人員若具備多能化的技藝，就可以適應變換崗位的需要。
2.適應生產計劃的變更。
企業競爭日益激烈，經常為滿足顧客的某種要求，不得不改變生產計劃，這就要求作業人員的多技能化。
既有必要為提高生產效率變更流水線的構成，也有必要為提高生產效率把作業人員培養成多能化的作業者。
3.提高生產作業人員自身能力。
連續做同樣輕松、熟練的事，會對工作產生厭煩，在工作現場發生一定程度的變化是必要的。
挑戰新工作是一種進步，作業人員應追求這種變化和進步，而多能化就是適應這種要求的最佳方法。
作業人員希望改變工作內容，成為多能者，這樣提升的機會要比單技能者多得多。
02
員工多能化的目的
主要有以下三點：
1.平衡儲備人才。
多能工訓練要避免所謂的喜歡做的工作（或簡單的工作）就去學，而復雜難做（或是又臟又累的工作）的工作就不想學的不良現象。
2.以「全能工」為目標，實現人員活用。
促使自願申請學習多能工的人員努力學習生產技能，全面掌握各項操作規程，早日成為「全能工」。
3.對優秀「全能工」實施教育、指導，提高其業務以及管理能力，為日後提升打下基礎、創造條件，從而完善現場管理人才的培養。
㈨ 如何加強職工一專多能培訓，提升崗位適應能力
轉載以下資料供參考
如何加強培訓，提高員工素質
一、加強員工培訓，必須正確認識企業當前存在的突出問題
海紅未來的發展，要求我們企業對人才的需求越來越高，同樣對員工培訓的要求也越來越高，但從目前來看，員工培訓工作尚有很多不到位的地方。
一是員工自身學習意識不強。
由於員工知識結構和文化結構不合理，部分員工文化水平偏低，缺乏理論水平，實際操作能力依靠多年的工作經驗，理論學習困難很大，同時由於觀念滯後，不善於學習，部分員工產生學習無用的思想，個別員工不會、不懂、也不學，甚至還不問。
二是發展潛力不足。
部分員工在新技術、新設備面前表現出明顯的不適應，在實現現代知識與技能高度一體化的進程中困難重重。
三是個別部門缺乏長遠眼光，培訓工作開展不實，缺乏長期性。
表現在只顧眼前利益，沒有長遠打算，在抓員工教育方面存在學而不真、考而不實、考核不嚴的現象，學習培訓時緊時松，缺乏監管。
四是培訓師資力量短缺，培訓能力不足，致使培訓質量不佳。
公司缺少內部專職培訓師，大部分參與授課的培訓師都是從各部門臨時委派擔任，因此專業水平參差不齊，部分培訓師因受時間和經歷的限制，自身業務素質和教學管理存在一定的局限性，專業技術達不到全面、精通，影響培訓質量。
二、加強員工培訓，必須建立完善的培訓機制
培養優秀的人才隊伍，一個企業要有良好的培訓機制。
完善培訓機制運作，是提高員工素質的重要推動力。
加強員工培訓，我們要建立健全企業的培訓機制，以此提高員工隊伍素質的動力與活力。
1、企業領導必須重視，樹立長遠的培訓觀念。
搞好員工培訓工作，首先需要公司領導站在企業生存發展的高度上，從思想上高度重視，充分認識到加強員工培訓的重要意義。
當前，海紅公司正處在實施易地技改，實現建設較高水平的現代化卷煙企業，實現跨越式發展戰略目標的重要階段。
隨著企業的發展，行業形勢日新月異地不斷變化，目前員工的技術技能、專業知識將不能滿足公司建設現代化卷煙企業的需要，廣大員工的知識必須得到不斷地更新、充實，才能真正使企業得到又好又快的長期發展。
因此，企業領導應把目光放遠一點，樹立起長遠培訓觀念，真正從認識上統一，從行動上支持，把員工培訓作為提高企業核心競爭力的大事列入工作日程，制訂長期的培訓目標、計劃，建立完善的長效機制，使員工培訓工作真正達到良好的效果，促進企業發展。
2、加強培訓管理，建立激勵機制。
企業的競爭與發展最終是人才的競爭，堅持「以人為本」的思想，培訓優秀人才是企業發展的關鍵。
對於企業來說，不重視員工的培訓就是不重視企業的發展，對於員工個人來說，不加強培訓與學習，就不能提高自身水平。
因此，企業應建立員工培訓中心，實行統一管理。
把員工的培訓工作根據不同類型、不同層次人才特點，確定不同的目標任務，做到員工培訓有人抓、有人管，不斷完善員工的培訓體系。
制定相應的培訓激勵機制，採取精神激勵與物質激勵相結合的辦法，激發員工對參加培訓，促進個人提高的積極性。
3、加強培訓管理，建立長效考核機制。
定期對各類專業技術、技能人員進行考核，以考核的成績納入他們的績效考核中，與收入直接掛勾，促使他們樹立「學習工作化、工作學習化」的理念，最大限度地調動各類技術人員的學習積極性，以求達到提高他們的技術水平。
4、加大培訓投入，建立約束機制。
搞好員工培訓工作，必須加大資金的投入，公司應把員工每年的培訓投入費用列入預算計劃，建立和完善一套約束措施和培訓制度，這套制度包括崗前培訓制度、培訓考核評價制度、培訓獎懲制度等，將員工的考核、上崗、獎勵等與培訓結合起來，做到不經培訓不上崗、不經培訓不任職等，防止出現「閑者多訓、忙者少訓、優者不訓」的現象。
三、加強員工培訓，必須科學確定培訓內容
培訓內容是否科學合理，將直接影響到員工培訓的質量與效果，培訓的內容出現失誤，達不到理想的效果，就會造成時間與資金的浪費。
因此，對於員工的培訓，要根據員工技術技能、專業知識的不同需求，著眼於企業的生產經營和企業的長遠發展目標，真正培養出德才兼備的各類人才。
1、要以提高員工綜合素質為內容進行培訓。
員工的綜合素質的高低是決定著員工能否干好工作的保證，因此在確定培訓內容上，應重點教育培養員工的敬業精神、團隊精神、吃苦耐勞精神、培養員工對企業的忠誠度。
2、對員工的培訓內容要有針對性。
員工的技術技能、專業知識有高有低，因此在確定員工培訓內容時，要針對員工的技術技能高低，專業知識的不同，分類別、分檔次對員工進行針對性較強的培訓，以達到良好的培訓效果，切忌出現一鍋燴的現象。
3、對員工的培訓內容要有前瞻性。
要通過預測企業未來的發展需求，企業未來生產經營對各類專業人才的需要，進行超前培訓與人才開發，重點培訓一些實用的人才，為企業未來的發展進行人力資源儲備，以更好地適應企業的長遠發展。
4、加快培養復合型人才步伐。
隨著行業形勢的不斷變化，企業的不斷進步，企業對人才素質的要求已由原先的專業單一型向復合型轉變。
因此，企業要加快培養復合型人才步伐，重點培養一批一崗多用、一機多能、多才多藝的技術型復合人才，使之真正轉變為能夠在公司的生產經營工作中大顯身手的多面手，以適應企業發展形勢的需要。
四、加強員工培訓，必須創新培訓方式
對於員工的培訓，以往我們都是以授課為主，導致培訓的效果不理想。
因此，我們要改變以往單一的授課形式，借鑒先進企業的培訓模式，創新培訓方式，以現代化的培訓手段對員工進行有效培訓，使之取得理想的效果。
1、充分利用「對標」活動，對員工進行多形式培訓。
利用企業員工進行「對標」活動學習的契機，讓公司各類專業技術人員多到國內先進企業或集團總部進行學習，讓他們與各先進企業及集團總部的技術尖子進行充分交流學習，多看、多學、多汲取各企業的各類先進技術，增長他們的各類專業技術知識水平。
2、請各類技術專家進行指導。
對企業員工的各類專業技術技能存在的弱點、缺點，有針對性地請國內各類技術專家定期對他們進行有效地授課或在崗培訓，通過培訓，改正他們技術上存在的缺點，以達到提高他們專業技術水平的目的。
3、選派各類優秀的技術尖子進行培訓。
有計劃地選拔一些技術尖子到國內大中院校或國內先進企業進行培訓學習，待其歸來後再把自身所學到的知識對廣大員工進行再次傳遞，產生一種良性循環，以促進員工共同提高。
4員工之間進行互動式交流培訓。
在設置培訓主題後，根據員工自身特點，將培訓內容分解到相關員工，要求他們進行各自學習，各自負責主講部分的內容，每講完一部分內容，廣大員工就其所講部分內容及授課方式展開集體討論，總結長處，改進不足，提高培訓效果，達到共同提高的目的。
5、加強「傳、幫、帶」，以師帶徒。
要充分利用我公司擁有一批技術骨乾的專業能手，通過加強「傳、幫、帶」，以老帶新，以能幫庸，以會傳笨，通過帶崗者的言傳身教，使廣大員工充分獲取實踐經驗，以促進企業專業技術素質的整體提高。
6、開展技術比武活動，以賽促訓。
廣泛深入地開展員工技術比武、崗位練兵活動，做到以賽代訓、以賽促訓，使員工之間進行充分技術交流，激勵員工崗位成才，引導員工在實踐中完善，在競爭中提高，在奮斗中充實，努力提高自身素質。
7、開展崗位復訓制。
在崗員工在長時間從事相同的工作後，往往會漸生隋性，操作會由熟練而變成為機械、麻木，甚至將規范的操作程序簡化。
因此，對於在某一崗位長時間工作的員工進行復訓，並對他們進行有效考核，以達到溫故而知新。
崗位復訓應緊密結合員工個人實際情況，按需施教，根據員工在實際工作中出現的問題及需要，缺什麼補什麼。
員工的培訓是一項長期而艱巨的工作，要想培養一批德才兼備的人才隊伍，除了加強員工的培訓之外，更要培養員工的學習情趣，在員工中形成一種學習氛圍，幫助員工建立起終生學習的觀念，變「要我學」為「我要學」，培養員工自我提高的能力，通過員工素質的提升，達到企業人才儲備的需求量，以實現企業的又好又快發展。
最後，我相信，海紅公司通過易地技改項目的順利實施，加快對企業人才的培養步伐，企業一定能夠實現跨越式發展，成為中國煙草一顆璀璨的新星。