寶潔年度培訓計劃

⑴ 如何加強員工隊伍建設 提升內部監管能力

如何把員工的工作積極性調動好、維護好、發展好應當成為當前專賣內管隊伍建設應考慮的問題之一。 一、加強煙草專賣內管隊伍素質建設的重要性 1、加強隊伍建設是出色完成工作的必然要求。內部專賣管理監督工作是一項要求極高的工作，要求從業人員文化素養高，動手、動腦能力都特別高，要求在具體工作中不僅要熟悉煙葉生產經營與調撥、煙葉復烤加工、成品的調撥、煙草廢棄物的處理以及與其相關的每一個工作環節的業務知識，要充分發揮內部專賣管理監督的作用，必須建立一支穩定的高素質的專賣內管隊伍，結合實際調整內管人員培訓計劃，明確培訓內容，確定培訓科目，落實培訓時間，系統的開展知識培訓。提高內部監管能力，共同為煙草發展營造良好的市場環境。 2、錯綜復雜的社會環境對專賣內管人員素質提出了更高的要求。當前煙草行業所面臨的社會環境日益嚴峻，國際控煙框架的的制約、外部競爭、以及對煙草體制存廢的爭議對行業的發展提出了更高的要求。各類突發事件的發生更是要求相應人員必須具有較高的應急處理能力。發生危機事件並不可怕，可怕的是沒有處理危機事件的意識和能力。內管人員要時刻樹立危機意識，查處企業不規范經營生產的漏洞，及時向上級匯報、加強與兄弟單位之間的聯系，督促不規范的生產經營行為及時整改。 3、企業不斷發展依賴一支高素質的員工隊伍。寶潔公司的一位前任董事長曾說過：「如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。」人作為一切生產要素中最重要的因素，它不僅能夠發揮他作為勞動力這一生產要素的價值，而且能夠實現創造性增值。復烤企業作為一個新的企業，在發展的道路上必將面對更多的風雨和挑戰，這就更需要一支高素質的員工隊伍作為保障。 二、當前煙草專賣內管隊伍建設現狀分析 1、員工素質有待提高，缺乏高水平高技能的專賣管理人員。復烤公司是江西省唯一的新建的大型打葉復烤企業，絕大部分員工都是各行各業招聘來的，對煙草專賣管理知識知曉性不強。雖然省局每年都會對專賣內管人員進行培訓，但培訓的次數有限，專賣內管隊伍整體素質的提高主要還是要靠公司開展日常培訓和專賣內管人員個人的努力，同時也缺少自學的有效途徑。目前國家技能鑒定沒有內管員這一單獨科目，這就造成了復烤企業內管人員在考試中處於劣勢的現狀。 2、考核與激勵機制不健全。目前專賣人員的晉升通道尚未打通，晉升路徑單一，管理崗位名額等限制，客觀造成了不正當的競爭，或多或少地影響了專賣隊伍的團結，在看到不能進一步晉升的情形下，就缺少了上進動力，工作中便消極，不求有功，但求無過，希望少做事，少擔責任，多拿錢。即使碰到考核或處罰，也以無所謂的態度應對，沒有積極整改的心理。 3、專賣內管人員危機感和使命感不強。由於煙草行業是專賣專營體制，是一個特殊行業，煙草人長期生存在行業壟斷的影子里，受外部市場沖擊的影響較小，造成一部分人員依賴煙草，依賴企業，缺乏使命感和危機感，缺少競爭力。在WTO和簽署《煙草控制框架公約》挑戰的今天，對那些還整天抱著老框框、老觀念不放、不思進取、不求學習上進的專賣內管人員將越來越難以適應煙草新形勢發展的需要，很難建立起一個充滿生機與活力專賣內管隊伍。 三、對於提高隊伍素質的思考 煙草專賣內管隊伍建設是做好各項專賣管理工作的前提和保障。全面提升專賣內管人員隊伍的整體素質，對促進專賣內管管理水平，提升企業形象，有著重要的意義。針對專賣內管隊伍建設的現狀和存在問題，如何抓好煙草專賣隊伍建設，盡快提高專賣隊伍整體素質，不斷適應今後發展的需要，我個人認為當前應從以下幾個方面加強： 1、正確認識專賣內管隊伍建設的重要性。都說21世紀的競爭是人才的競爭，把這一觀念落實到隊伍建設中尤為重要。要打造一支好的隊伍，就必須從內心深處去重視他，特別是領導幹部要以身作則，帶頭加強學習。要從隊伍建設的長期性、連續性、合理性、戰略性角度出發，摒棄短期內見成效的想法，把人員的政治理論素質、思想道德素質、文化法律素質、業務能力、團隊精神打造等各方面有機結合起來，真正建立一支全面的專賣內管隊伍，才能為專賣內管管理工作提供智力支持和人才保障。 2、保持隊伍穩定。一支隊伍戰鬥力的不斷提升，基礎就是隊伍穩定。一個專賣內管人員從進入專賣崗位開始，參加培訓取得相關的技能鑒定資格，熟悉掌握相關的知識和技能，至少需要兩年的時間來學習與融會貫通。如果人員變動頻繁，再好的隊伍也無法持續提高戰鬥力。從隊伍不穩定的原因看，主要是解決兩個問題：一是建立健全聘用制度。因為目前的隊伍結構中，聘用人員的比例還是很高，對聘用人員待遇還需提高，聘用人員如果在工作一段時間後調離專賣內管崗位或離職，既增加了成本，也在一定程度上阻礙了工作的進展。 3、完善培訓體系。目前我們的培訓是實行「分級分類」培訓，採取的主要是傳統的講授法形式，雖然這種方法運用方便，可以同時對許多人進行培訓，經濟高效，有利於學員系統地接受新知識，但學習效果易受培訓師講授的水平影響，缺乏教師和學員間必要的交流和反饋，學過的知識不易被鞏固。根據目前系統內培訓的實際，個人認為可以從以下三個方面考慮：一是根據不同特點建立專賣內管管理專業人才，專門負責本單位專門人員的培訓工作；二是拓寬培訓內容，如：邊查找問題邊培訓的方式；三是增加一些自學的途徑，如：建立學習網站。 4、制定獎懲機制。我們的專賣內管隊伍建設必須要跟上時代發展和形勢需要，逐步完善各項制度，履行好職責，完善考核機制，使考核機制與制度管理有機結合，調動專賣人員積極性。一方面要制定合理的激勵制度，可以考慮將薪酬與資格等級掛鉤，鼓勵專賣內管人員積極參加系統內的資格考試，對取得資格的提高一定薪酬水平，創造一個良好的學習氛圍；實行競爭上崗的方式，提高管理崗位任職要求，建立與之相配套的制度，強化專賣內管人員的危機意識、責任意識和競爭意識，進一步提高專賣內管人員的工作主動性，努力開創專賣管理的嶄新局面。同時也應該制定相應的懲罰制度，把應該具備的基本業務技能和應該達到的學習目的作為主要考核內容，對沒有達到標准和完成目標的實施扣罰。 總之，專賣隊伍建設，提高專賣人員素質是一個長期的、復雜的系統工程，在這個過程中有可能會出現反彈的情況。

⑵ 企業如何培養人才

企業抄想要培養人才，就要進行人襲才培養體系的建設，如何快速進行人才培養體系的建設，則需要遵循「兩點一線」原則，兩點（願點強點）一線（BOSS一線通）。
第一點是：搞定管理者，讓他們能接受比自己業務或綜合能力強的下屬
只有管理者認同體系建設的所有行為，才能真正引進或培養更多優秀人員，幫助企業實現人員水平的整體提升。
第二點是：強兵不強將，養才不養德。兵有才將有德，才幹事，德服人。
才」是專業技能，後天能通過培訓、說教改變，而擁有的，是冰山以上的東西，顯性的，大家很容易看見的東西，它是可以通過人才體系中的培訓體系建設而很容易得到的。
「德」是與生俱來的，後天很難培養和改變的，冰山以下看不到的東西，隱性的，是一般管理者看不到的，是老闆根據企業實現情況親自思考制定的。
為什麼強兵不強將，因為技能容易培養，但將才卻是需要德才兼容。
一線原則是，老闆親自從頭跟到尾，深度參與，一線之間不能有斷點，否則，功虧一簣。
企業人才培養與發展體系的建設，一定要提升組織的能力，只有提升了整個團隊、基層員工、大多數人的綜合能力，才能真正幫助企業成長。

⑶ 寶潔公司人力部門的應聘要求和招聘流程。 跪求。~~~~

寶潔的校園招聘程序及條件
寶潔公司良好的薪金制度和巨大的發展空間，讓「寶潔」成為大學生心目中嚮往的公司。而同時寶潔公司完善的選拔制度也得到商界人士的首肯。如何進入寶潔這樣的機構，讓我們來熟悉它的招聘流程。

一、寶潔的校園招聘程序
1.前期的廣告宣傳。
2.邀請大學生參加其校園招聘介紹會。
3.網上申請。
從2002年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網上申請。畢業生通過訪問寶潔中國的網站，點擊「網上申請」來填寫自傳式申請表及回答相關問題。這實際上是寶潔的一次篩選考試。
4.筆試。
筆試主要包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業技能測試。
（1）解難能力測試。這是寶潔對人才素質考察的最基本的一關。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時65分鍾，全為選擇題，每題5個選項。
第一部分：讀圖題（約12題）；
第二和第五部分：閱讀理解（約15題）；
第三部分：計算題 （約12題）；
第四部分：讀表題（約12題）。
整套題主要考核申請者以下素質：自信心（對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正）；效率（題多時間少）；思維靈活（題目種類繁多，需立即轉換思維）；承壓能力（解題強度較大，65分鍾內不可有絲毫鬆懈）；迅速進入狀態 （考前無讀題時間）；成功率（凡事可能只有一次機會）。考試結果採用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。
（2）英文測試。這個測試主要用於考核母語不是英語的人的英文能力。考試時間為2個小時。45分鍾的100道聽力題，75分鍾的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經歷或者個人思想的變化。
（3）專業技能測試。專業技能測試並不是申請任何部門的申請者都需經過該項測試，它主要是考核申請公司一些有專業限制的部門的同學。這些部門如研究開發部、信息技術部和財務部等。寶潔公司的研發部門招聘的程序之一是要求應聘者就某些專題進行學術報告，並請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業功底。對於申請公司其他部門的同學，則無須進行該項測試，如市場部、人力資源部等。
5.面試。
寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經驗並受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理。一般這個經理是被面試者所報部門的經理，面試時間大概在 30—45分鍾。
通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最後一輪面試。為了表示寶潔對應聘學生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或寶潔中國總部進行。第二輪面試大約需要60分鍾，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位（部門）所需要和經過親自審核的，復試都是由各部門高層經理來親自面試。如果面試官是外方經理，寶潔還會提供翻譯。
（1）寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：
第一，相互介紹並創造輕松交流氣氛，為面試的實質階段進行鋪墊。
第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應試者能夠對他們所提出的問題作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經歷過的。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設計，無論您如實或編造回答，都能反映您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節，高度的細節要求讓個別應聘者感到不能適應，沒有豐富實踐經驗的應聘者很難很好地回答這些問題。
第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結尾。這時面試官會給應聘者一定時間，由應聘者向主考人員提幾個自己關心的問題。

第四，面試評價。面試結束後，面試人立即整理記錄，根據求職者回答問題的情況及總體印象作評定。
（2）寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘採用的面試評價測試方法主要是經歷背景面談法，即根據一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，從而來考核該應聘者的綜合素質和能力。
寶潔的面試由8個核心問題組成：
第一， 請你舉1個具體的例子，說明你是如何設定1個目標然後達到它。
第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何採取主動性，並且起到領導者的作用，最終獲得你所希望的結果。
第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關的信息，發現關鍵的問題並且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結果。
第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。 第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。
第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創意的建議曾經對1項計劃的成功起到了重要的作用。
第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環境進行1個評估，並且能將注意力集中於最重要的事情上以便獲得你所期望的結果。
第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術並且怎樣將它用於實際工作中。
根據以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的「面試評估表」上打分：打分分為3等：1—2分（能力不足，不符合職位要求、缺乏技巧，能力及知識），3—5分（普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好），6—8分（傑出應聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾）。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在「面試評估表」的最後1頁有1項「是否推薦欄」，有3個結論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經所有面試經理一致通過方可。若是幾位面試經理一起面試應聘人，在集體討論之後，最後的評估多採取1票否決制。任何1位面試官選擇了「拒絕」，該生都將從面試程序中被淘汰。
6.公司發出錄用通知書給本人及學校
通常，寶潔公司在校園的招聘時間大約持續兩周左右，而從應聘者參加校園招聘會到最後被通知錄用大約有1個月左右。

二、寶潔公司的招聘條件
寶潔:放在第一位的是誠實正直，熱心社會活動者優先
盡管時代一天天在變化，但那些具有傳統的「俠義之風」的應聘者是寶潔最期待的。這些素質可以概括為:誠實正直、勇於承擔風險、積極創新、發現問題和解決問題的能力、不斷進取。這幾方面是密不可分、相互聯系的。其中，誠實正直是放在第一位的。
此外，如果你去寶潔公司的「飄柔」應聘，常常會被問到是否經常參加學校的活動或組織過哪些活動，而熱心社會活動的學生，寶潔會優先考慮聘用的.
寶潔用人制度核心：超越一般的「內部提拔」
內部選拔是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。
誕生於1837年的寶潔，起初只是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂製造商之一，兩位創始人威廉普洛科特和詹姆斯甘布爾選取了各自姓氏中的第一個字母，組成了P＆G。這家風格保守、但又不斷創新的公司，在此後長達170多年的光陰中，成功地開創了一個日化消費品行業的寶潔帝國。目前寶潔公司全球雇員近15萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，產品行銷160多個國家和地區，是世界最大的日用消費品公司之一。
1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業——廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業務發展的歷程。中國寶潔是寶潔全球業務增長速度最快的區域市場之一。目前, 寶潔大中華區的銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位, 年銷售額超過二十億美元。
在《財富》雜志每年一度的企業知名度調查中，全球寶潔公司共十一次入選「全美十家最受尊敬的企業」。在八項評比條件中，寶潔在管理質量，吸引、發展和保留人才的能力及長線投資等方面都有很好的表現。

寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長Richard Deupree的一段話里，也許能找到答案。Richard Deupree說：「如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。」
毫無疑問，人才是寶潔最寶貴的財富。
選對人：人力資源管理的根基
寶潔公司一直把校園招聘作為人力資源管理的根基來經營，這是由寶潔本身的組織發展策略決定的。寶潔奉行的是以內部培養提升為主，引進為輔的人力資源策略，這種策略註定要關注校園里的學生。
關注校園學生，實際上是關注人的潛能。寶潔的核心價值觀有五個：領導才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實正直。從選人開始，寶潔就非常注意比較候選人在這些方面的潛質以及目前的情況是否跟公司的期望值和需求一致。
在寶潔，應屆大學生一屆一屆地進來，雖然他們每人都有自己不同的特點、個性，但寶潔希望他們能傳承企業文化的DNA——認識到公司的宗旨，並在做事的原則、工作的方式等方面與公司保持一致。因此，公司從校園里專門選拔那些具有五個核心價值觀的人才進入公司並加以培養。寶潔認為，培養這種人才有這樣的好處：
第一，文化認同感強。從學校剛畢業就開始培養的人才更容易認同公司的文化，因為他們就像一張白紙，可塑性很強，更能夠接受企業的理念和標準的行為規范；而從外面引進的人才，已經形成了一些可能與公司不一致的理念和行為方式，這些改造起來很難。
第二，寶潔的市場優勢除了產品品牌的拉力優勢，還在於終端服務優勢，這就更加需要將企業的文化理念轉化為員工自覺的標准化、職業化的行為，為客戶提供一致的、標准化、規范化的服務。
招聘這一環節在寶潔人力資源工作中占據非常重要的分量。寶潔的前任首席執行官曾經說過，在公司內部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時間許可，他甚至會親自參加一些比較重要的面試。可以說，招聘是整個人力資源工作的起點，如果起點的質量不高，那麼不僅後續的許多培訓會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行情況。

在職訓練是最好的培訓
要使員工成為合格的寶潔人，強大而富有實效的培訓體系是最重要的支持之一。
寶潔公司的培訓體系在業內很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓學院。在中國，也有專門的培訓學院。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。
在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，而大多數是明確指定的直接經理對下屬一對一的培養與幫助。寶潔認為，職業只是員工個人發展中一個比較核心的部分，不是全部，輔導員工的個人發展是最重要的。輔導要實現的，也不僅僅只是員工與上司之間的協助或者師徒關系，「我們的價值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。」寶潔中國公司HR經理Cissy Zhou說。
寶潔很少採用試用期的方法，認為與員工的僱用合同就像一紙婚書，相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。
因此，除了一對一的輔導談話外，寶潔還推行「早期責任」制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態。寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。

「全程」是寶潔培訓的特點之一，員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。寶潔的內部網站上總是提前六個月到一年就掛上了若干培訓預告，從最基礎的office文件使用、語言培訓到如何精進你的業務水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手頭的工作，就可以連續脫崗數天；而他的上司和同事不會有任何異議，因為「他去培訓」了。在寶潔公司，參加培訓也是工作的一部分。
在培訓方面的支出，寶潔公司一直是「不吝惜成本」。培訓的「投入」與「產出」的相關系數具體到底是多少？這也許是培訓界的哥德巴赫猜想。但有一點是肯定的，寶潔培訓的終極目標是——「員工具備良好的態度，掌握必須和足夠的知識、技能，並實現優秀的業務結果」。每年寶潔都會根據業務需求，對比員工現在的技能，了解員工存在的主要技能或者能力差距，根據這些差距聯系相應的資源，提供相應的培訓，最終減少或消除這些差距,實現業務目標。

在培訓系統中，寶潔根據五大原則提供培訓：
1、所有的培訓都是為了提高工作表現；
2、培訓不是獎勵，也不是工作不力的表示，而只是幫助員工不斷進步的一種途徑；
3、培訓方式與內容與時俱進；
4、培訓主要由寶潔員工來任教；
5、不根據員工在培訓課程中的表現估評員工的工作能力。
在培訓方式上，寶潔採用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、網上培訓、遠程培訓等。
寶潔認為，每天的經營活動都是學習和培訓的源泉，在職訓練就是最好的培訓。員工解決問題、設定順序、採取行動、追蹤質量以及領導、合作的能力都能通過在職培訓得到提高。
內部提升：用人制度的核心
寶潔公司是當今為數不多的採用內部提升制的企業之一。早在企業成立的1837年到1867年的30年時間里，寶潔公司曾花費了大量的時間去思考和研究，用什麼辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關鍵在於使員工對企業產生較強的歸屬感，使員工的價值觀與企業的價值觀相吻合，而內部選拔制度非常有利於實現這兩個目標。創業初期，身為基督徒的兩位創始人比較強調交流，也非常強調對員工承諾的兌現，這使他們贏得了員工的信任，也贏得了建立內部選拔制度的時間。
寶潔的用人策略是內部培養，這是一個非常昂貴的策略。比如，如果中國區空出了一個總監的位置，寶潔會先看自己在中國的這些副總監有沒有比較合適的，如果沒有太合適的，就會考慮從寶潔其它公司引進一個總監，其實這就比在本土市場上請獵頭公司幫忙招一個總監貴得多，因為外籍員工的工資是相對較高的。但是，寶潔一直堅持這種有效的方式。
寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的「空降兵」進入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。寶潔的現任CEO雷夫利也是內部提升的一個典型，他自1977年哈佛大學MBA畢業之後就加入寶潔，從品牌助理、品牌經理、分公司總經理一直做到現在的職位。
要實現內部提升制，必須要有幾個前提：一是公司僱傭的人員必須有發展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業設計相當明確並且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。
作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業發展藍圖。無論他是一個技術型人才還是一個管理型人才，他未來的發展空間都會足夠的大。例如，如果你要想成為一個人力資源經理，那麼，這個就是你的職業成長路線圖：最初你將會是一個人力資源專職管理培訓生，然後你將成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業領域經理負責公司政策制度的實施、招聘等工作。更進一步，你會作為分公司的人力資源部經理全面負責所屬合資公司的人力資源系統的整體管理工作，或者負責人力資源某個專業領域系統的發展和完善，如工資福利制度等。最後，你將會成為人力資源部的經理。
在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高級經理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學畢業生培養起來的。
在維系員工的歸屬感、激發員工的工作熱情之外，內部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的「公司政治」(不同背景的小集團)增多的風險，有利於維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到沖擊而造成公司經營上動盪的風險。
當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的後果，造成企業缺乏新鮮血液，進而可能會影響企業的創造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強調「外向性」，加強外部市場調研，加強與研究機構、供應商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內部選拔制帶來的某些不利。這比許多選擇了並堅持自身特色的企業多走了一步。
內部選拔是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。
根據以上的材料，你應該感覺到，首先你要熱情，自信，有活力，並且要是年輕就更好了，他們更喜歡新人。多參加社會上各種公益活動。個人建議你再去專業的攝影店照張簡歷照或者說形象照。可以想像一下，在你看一個人的資料的時候，是不是首先看的就是那個人的照片呢？一個好的照片，會給你一個很不錯的第一印象，而第一印象優勢很重要的，給所要求職的公司一個好的印象，人家才會多注意你的簡歷，這樣才能最大限度地爭取面試機會，踏出成功的第一步，對吧？如果你是北京的，建議你到五道口的完美空間看看，那裡拍這些證件照、簡歷照還是很專業的，之所以推薦，是因為我就是在這里拍的簡歷照片，拍得過程很愉快，而且效果也還不錯。你可以先看看他們的網站，然後再作決定。

相關問題答疑

1、參加面試要作什麼准備？英語水平是決定錄取與否的因素嗎？面試是用英語還是中文來進行？
答：基本上不需要作什麼准備。只要自信地把自己最優秀、最真實的一面表現出來就可以了。英語是寶潔公司的工作語言，但是英語的好壞並非我們選拔人才的考慮因素。然而，你應具備基本英語培訓，並願意在P&G學習提高你的英文水平。面試者有中方經理也有外方經理，因此面試有可能用英文進行。若是外方經理面試，我們則會安排翻譯協助面試雙方作語言溝通。

2、各部門對所招的大學生是否有專業要求？專業是否一定要對口？
答：公司招聘員工時重視的是員工本身的素質，有些部門，如產品供應部、產品發展部、管理系統部和財務部，要求學生最好有一些基本的專業背景。但並不存在要求專業對口的問題。

3、公司對學歷有特別限制嗎？
答：我們只招收具有學士學位或以上的學生。

4、公司最重視大學生在校時的什麼能力？
答：學習成績是我們考察的一個很重要因素，但不是唯一的；同時P&G在世界范圍內招聘時都遵循同一條准則：即根據本人能力和表現，來招聘我們所能找到的最優秀的人才。因此，除能力之外的任何其它因素，如性別、種族、信仰等我們都不作考慮。我們對待黨員學生、非黨員學生、幹部、一般同學、研究生和本科生的態度也沒有差別，我們歡迎所有願意報考本公司的畢業生。

5、應屆生在寶潔的升遷機會如何？中外人員提升的機會是否均等？
答：150多年來，寶潔公司成功的其中一個秘訣是從內部提升，也就是說所有的高級員工都是從內部提升的，你不必擔心公司會從外面招入一個人做你的上司。公司提升員工的唯一標準是員工的能力和貢獻，因此員工的國籍並不影響提升。

6.公司是否限制離職？離職是否要交一定費用？
答：公司與員工簽定無固定期限合同。作為一家國際型的大企業，P&G在處理員工離職問題上還是比較成熟的。離開公司是個人選擇，我們會盡力挽留員工，但不會刁難要求離職的員工，也不會向員工提出收取培訓費的要求。除非在極少數情況下，你需接受某種特殊培訓而與公司簽訂了特殊的合同。我們這種對員工很少限制的做法是建立在公司的實力以及其開明

⑷ 寶潔中國地區公司企業文化

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：「如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。」

「無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切都是我們業務發展的動力」。

中國的史蒂夫·凱斯又在哪裡呢？畢馬威管理咨詢公司的鄭子勤表示：「寶潔公司在中國僅僅有13年的歷史，對一個中國國籍的寶潔員工來說，從一名員工提升到職業經理人這個階層，一般需要7～8年的時間，在這個基礎上，他需要在社會上的其他企業再奮斗3～5年，以便於了解中國的國情，不容否認，這些經理人是非常優秀與專業的，但僅僅在寶潔的經歷對他們來說又是太單純的，因為，這不是美國，所以，要有如史蒂夫·凱斯等一類的人出現，應該在10年或者是20年之後，他們有這個優勢。作為曾是寶潔品牌經理的鄭子勤用比較肯定的語氣強調」。

在東方文化氛圍中：他們的性格、思維因游離而逐步格式化並成型。1988年來到中國廣州的寶潔到今天為止，在中國共擁有員工及經理人4000左右，目前的中國寶潔每年招聘的大學生在150人，而每年從這個建築物——由廣州越秀公園和中國大酒店相互拱衛的以太廣場所包容的其中的一棟銀灰色的大廈當中走出去的並一去不復返的人也在50人左右——這個數字不包括一般的或被動的走出寶潔的人員——他們不是史蒂夫·凱斯，也不是史蒂夫·鮑爾默、或者是詹姆斯·麥克納尼，但是，這些人在中國寶潔所做過的工作與位置與他們三人並沒有區別，唯一要強調的是只是國家、膚色、種族有些不同，但這並不影響他們之間在工作上的共性，因此，當每年50個這樣的人才從他們的胸前摘下他們的寶潔工作牌時，都有一些相同的祝福或者是一批等待的目光一直追隨著他們的影子走出寶潔，甚至隨著時間延長……

寶潔公司的辦公地點在二樓，其中市場部占據了相當大的空間，此外是銷售部，當然還有連寶潔公司的員工都認為比較神秘的市場研究部。當然， 每個人的辦公空間都是被分割開的，有電話（當然是分機），有公司配發的筆記本電腦， 還有密密麻麻的英文資料，必須承認，在這兒你聽到中國話很容易，但看到中國字的確很難，曾經擔任寶潔公司助理品牌經理，而後又出任可口可樂品牌經理、百時美施貴寶高級品牌經理的史建明表示：1995年以前的寶潔公司，90％的中層經理都是外籍人，連香港和台灣人都很少，作為地處粵語區的寶潔來說，這里最通行的語言不是普通話、廣東白話，也不是粵語，而是英語，在寶潔里基本上看不到任何的正式的中文文件，由於生活在一個文化氛圍很強的公司氛圍中，寶潔的很多員工和外界的接觸十分有限，這給中國的員工一種很強的感覺：我們的確是在中國，但我們又確實是工作在國外。

這一點是寶潔人感覺到游離於社會之外的因由。

也正是這種游離使他們在不停的漂浮，並成為寶潔群落的特徵。他們超然於社會評價之外，目標是西方化的自由和成就自己

有一位出身於中國科技大學並自命名為「麥田中的海子」的原寶潔人對寶潔公司的待遇這樣評價：「說到寶潔公司的待遇，在外資企業中就算一般情況吧，基本工資大約在不到4000元的樣子，但公司許諾可以在工作五年後提供無息住房信貸，限額是60萬元，這在廣州大約可以買到100 平方左右的好房子。但必須強調的是，寶潔公司善於放手大膽使用年輕人做事，這極有利於培養個人的能力，我想這也可以部分解釋寶潔的吸引力。也許一些人也並沒有打算在寶潔效力很長的時間，但他們的確是在這兒找到了他們的感覺」。

在培訓方面，剛到寶潔的學生一般要在賓館或比較高檔的處所接受時間不定的培訓，在90年代初期，這種針對新寶潔員工的培訓甚至會主要是英語以及公司理念，直到通過公司的英語考試為止。這是一個龐大的培訓計劃——自畢業生當年7月份進入寶潔，甚至到第二年的2月都是一個帶薪培訓的階段，當然，今天的寶潔在這種培訓的時間上已經做了比較大的調整，但當時的這種「不計成本」的培訓也確實成為相當多的大學生夢寐以求的目標。

專業能力強是寶潔人已經得到社會承認的一個優點，這得益於其良好的培訓體系，而廣泛的跨文化體驗更為他們在未來的職業生涯奠定了基礎——寶潔人對國際管理的先進理念接觸很多，加上英語都不錯，又朋友在歐美以及東南亞的都很多，從而在文化的深入、體驗與對比上形成非MBA的MBA式地體驗。

在記者的采訪當中，對這些曾經的寶潔人我們看不到他們的西裝革履的形象，這不是一個個體，他們普遍的著裝形態——穿著簡單，而在采訪當中所透露的邏輯性的語言組織、與語速、直接也成為他們顯著的特徵，也許，這種現象在其他的團隊中也能夠得到，但在一個離開了他們的團隊而分散於世界各地之後，卻仍然保持這種共性則成為他們曾經供職寶潔的烙印。

⑸ 寶潔公司新員工入職要培訓多久

你好！
不同部門不一樣的
全員統一的入職培訓
諸如公司的文化、系統什麼的
大概一周到兩周時間
但根據未來工作需要還有各種各樣的培訓計劃
時間不一
我的回答你還滿意嗎~~

⑹ 如何看待人才培養，有沒有人才培養做技巧

人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標准，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。
百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養GE領導力的做法就是直接借鑒於百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：「干練的業務能力；能夠確定業務方向；善於帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利於公司長遠利益的結果」
華為的人才培養標准問題是通過任職資格標准來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標准和知識、技能標准。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標准非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標准和依據。
例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：
制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引；工作計劃符合SMART原則並設有監控點。
關鍵行為：（1）根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向；（2）根據工作的優先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動；（4）根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，並設計相應的監控點及防範措施。

人才培養是管理者的職責

人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克指出管理者的三大職責：出業績、培養人以及宣傳企業文化。
優秀企業通常把人才培養看成「一把手工程」，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。
在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：批准部門的年度培訓計劃；培養重要的管理和技術人才；為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持；擔任內部講師
為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則乾脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。

只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析後，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。
某國內優秀企業將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價值觀，認同公司文化；（3）業務熟練，能指導別的員工；（4）較強的事業心和上進心，工作踏實；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達到甚至超越優秀標准；（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關系。

⑺ 寶潔公司的創新有何特色

寶潔：全員、全程、全方位、針對性培訓培訓特色：寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內容如下：全員全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。 全程全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。 全方位全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。 針對性。 針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。 公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。 寶潔把人才視為公司最寶貴的財富。重視人才並重視培養和發展人才，是寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，並通過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔為員工特設的「P&G學院」提供系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語言、專業技術培訓。 入職培訓新員工加入公司後，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。 管理技能和商業知識培訓 公司內部有許多關於管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧，領導技能培訓等，它們結合員工個人發展的需要，幫助新員工在短期內成為稱職的管理人才。同時，公司還經常邀請P&G其它分部的高級經理和外國機構的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術和信息。公司獨創了「P&G學院」，通過公司高層經理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學習並了解他們所需要的管理策略和技術。 海外培訓及委任 公司根據工作需要，通過選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的P&G分支機構進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作環境下工作的經驗，從而得到更全面的發展。 語言培訓英語是公司的工作語言。公司在員工的不同發展階段，根據員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計並教授英語課程。新員工還參加集中的短期英語崗前培訓。 專業技術的在職培訓 從新員工加入公司開始, 公司便派一些經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工進行總結回顧，這一做法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。

⑻ 廣州寶潔有限公司的寶潔人才培訓

公司高度重視人才培養，向員工提供了獨具特色的培訓計劃，公司的目標是盡快實現員工本地化，計劃在不遠的將來，逐漸由國內員工取代外籍人員擔當公司的中高級領導職位。
在爭取盡早實現原材料本地化的進程中，寶潔公司積極幫助中國吸引外資，加速原材料工業的發展。在寶潔的影響下，已有眾多國際原材料供應商來華投資，寶潔與羅納普朗克公司的合作就是其中的一例。

⑼ 誰能告訴我"寶潔的銷售部門組織結構"啊

第一章 銷售部整體概述

M品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，並持續推動生意發展。

銷售部整體架構為「3+3」模式：
3大硬體：SLT（銷售領導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍）
3大軟體：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統）+PAE（計劃與評估體系）

全國劃分8大市場，下轄若干區域。

銷售人員的職業發展道路是：
銷售代表 客戶經理 市場經理 大區經理

銷售部員工共同的價值觀是：
主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業水準

銷售部人員工作遵循6大原則

通過建立廣泛深入並高效運轉的銷售渠道，和素質精良且系統運作的銷售隊伍，致力於達到公司營銷目標，並持續推動公司生意發展。

「3+3」架構模式

3大硬體： SLT + SSG + FSF
（銷售領導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）
3大軟體： TSD + SOS + PAE
（品牌銷售模式）（銷售部操作系統）（計劃與評估體系）

SLT—銷售領導小組：由總經理、銷售總監和銷售副總監組成，負責整個銷售生意發展的組織建設的領導工作。
SSG—銷售部秘書組：由三個秘書組成，負責銷售部OSB流程（訂貨一發運一結算）的運作和協調，以及IES體系（信息交流體系）的運轉。
FSF—實地銷售隊伍：由市場經理、區域經理、客戶經理、銷售代表組成，負責各個地區的具體生意運作。

TSD—品牌銷售模式：銷售部建立並管理全國銷售渠道的動作模式。
SOS—銷售部操作系統：銷售部組織結構的管理系統，包括整體架構，部門及人員的角色和職責，OSB系統，IES體系，以及規章制度。
PAE—計劃—分析—評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。

銷售部的「3+3」模式可以作以下形象的理解：
3大硬體好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，FSF代表身軀；3大軟體好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側路基，分別規范了生意運作和組織建設的發展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現在的位置和前進的目標。

銷售部奉行「以人為本」的宗旨。
各級銷售經理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經理設計了一條完美的職業生涯發展道路，不斷提供更具挑戰性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案！

1、No data,no talk
用數據事實講話
2、Resut-oriented
一切從結果著想
3、Clear OGSM
思維清晰和行動果斷
4、ENS-easy nest step
為對方考慮容易的下一步
5、Initiatve and Innovative
積極主動並勇於創新
6、Reasonable espenses
注重開源節流

第二章 銷售部組織與人員職責

銷售部共劃分為SLT，SSG，FSF三個組織，本章明確規定了每個組織以及人員的角色與職責，以及各級銷售經理的角色與職責。SLT負責整個公司生意發展和組織建設的領導工作，並負責銷售部同其他部門的協同工作。

SSG是銷售部的神經中樞，負責整個部門內的溝通與協調，以及銷售部同其他部門的協調工作。具體負責OSB運作協調和IES體系運轉。

FSF由市場經理、區域經理、客戶經理組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當地的分銷網路和不斷充實與調整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標，並持續推動公司生意發展。

市場經理、區域經理、客戶經理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結構運作水平。

（一）SLT組織

一 SLT角色
SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領導小姐，由總經理，銷售總監，銷售副總監三人組成，全面領導公司生意發展和組織建設工作，並負責銷售部同其他相關部門的協調與配合。

二 SLT職責
1、生意發展
1）確立公司整體銷售發展模式（包括整體目標，策略，以及運作模式等）；
2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；
3）實地工作並培訓市場經理和區域經理。
2、組織建設
1）建立並完善銷售部的整體操作系統；
2）建立數量合理，素質優良的銷售隊伍；
3）建立並完善銷售經理的培訓系統。
3、多部門協同
1）確保市場部同銷售部工作協同一致，新產品開發，guanggao投放，銷售拓展三部分密切配合；
2）確保銷售部，財務部，儲運部在OSB系統運作中的緊密合作。

三 SLT工作制度
1、SLT每月例會（每月5日左右）
1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃；
2）SLT同SSG，財務部，儲運部舉行月度OSB例會；
3）SLT同市場部，市場調研部舉行每月溝通例會。
2、SLT每月工作重點
SLT在6日左右發布本月工作重點，抄送SSG，FSF。
1）本月銷售工作重點（一主兩次）
2）各市場目標及工作重點。

四 SLT人員分工及職責
1 總經理
1）確立公司整體發展目標及策略；
2）制定公司新產品開發計劃和guanggao投放計劃；
3）負責SLT同其相關部門的協調工作。
2 銷售總監
1）全面領導銷售部的生意發展；
2）全面負責銷售部的組織建設；
3）在統管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。
3 銷售副總監
1）全面協助銷售總監在全國建立及健全銷售系統；
2）在銷售總監的領導下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；
3）負責建立銷售部的培訓與發展系統；
4）實地工作，指導和培訓各級銷售經理；
5）負責SLT同SSG的溝通，並指導SSG的工作；
6）拓展新市場，承擔SLT安排的其他相關工作。

（二）SCG組織

一、SSG角色
SSG（Sales Secretary Group）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負責協調整個OSB系統的運作，和IES體系的運轉，SSG是SLT，FSF，客戶，財務部，儲運部的溝通和協調中心。

二、SSG職責
1協調OSB系統運作
1）全面跟進和協調所有客戶的訂貨--發運-結算工作；
2）負責記錄和統計OSB流程中的有關數據和檔案；
2負責IES體系運轉
1）全面協調銷售部信息交流工作；
2）按時提供各種報表和報告給SLT和FSF；
3）充當SLT和FSF之間的溝通橋梁。

三、SSG工作制度
1 SSG每月例會（每月8日左右）
每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。
2 OSB每月例會
參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其他部門所有出現的問題並予以改進。

四、SSG人員分工及職責
1、組長——
1）負責SSG的正常運轉；
2）領導SSG人員完成各項工作；
3）負責跟進和協調山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪；
4）負責制定IES中的主要報表和報告，並督促其他人員完成IES有關工作；
5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標；
6）記錄和統計每月OSB運作中各部門出現的問題，在每月OSB例會上通報，並對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止；
7）每月更新「客戶信用等級一覽表」和「客戶儲運信息維護表」；
8）協助銷售副總監工作。

2、客戶服務代表——
1）負責跟進和協調全國所有客戶的訂貨與發運工作；
2）記錄和統計全國每個客戶的「補貨記錄」與「應收款記錄」；
3）負責廣洲區域的報表統計工作。

3、客戶服務代表——
1）負責跟進和協調東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪；
2）負責制定IES中的部分報表和報告；
3）協調銷售總監工作。

（三）FSF組織

一、FSF角色
FSF（Field Sales Force）意為實地銷售隊伍，由市場經理、區域經理、客戶經理共同組成。FSF在SLT的領導下，通過在全國各地建立穩定高效的分銷系統，努力達到SLT制定的銷售目標，並持續推動生意發展。

二、FSF職責
1生意發展
1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；
2）不斷建立和完善各級的分銷網路，以達到既定銷售目標；
3）幫助分銷商建立穩定高效的運作系統，持續推動主地生意發展；
4）勇於探索和創新，為培訓和發展部提供有價值的經驗總結。
2組織建設
1）根據生意需要，建立並不斷充實和調整當地銷售隊伍；
2）努力提高組織結構的運轉效率，不斷優化當地工作流程；
3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，並努力提高組織結構的凝聚力；
4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；
5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三、FSF工作評估標准
1生意發展
1）銷量目標完成情況；
2）分銷系統拓展情況。

2組織建設
1）組織結構動作水平
2）下屬及個人能力的提升情況。

（1）市場經理

一 市場經理角色
市場經理簡稱MM（Market Manager）,負責公司在該市場（通常為幾個省）的生意發展和組織建設工作，下轄若干區域經理和客戶經理，為目前公司在實地的最高級別銷售經理，直接向SLT分管經理匯報。

二 市場經理職責
1生意發展
1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標；
2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區域，並定期跟進指導和評估；
3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網路，並達到既定銷售目標；
4）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，並領導下屬為本市場的主要客戶建立運作系統，持續推動所轄市場生意發展；
5）勇於探索和創新，在實際工作中不斷總結和提高，善於將自己和下屬的寶貴經驗加以歸納和提升，為培訓和發展部提供建議。
2組織建設
1）根據生意需要，建立並不斷充實和調整本市場銷售隊伍，並指導下屬建立當地銷售隊伍；
2）努力提高本市場核心分銷商的組織結構運轉效率，並指導下屬提高各客戶的組織結構動作水平；
3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，並努力提高本市場組織結構的凝聚力；
4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；
5）在上級的培訓下指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三 市場經理工作評估標准
1）所轄市場銷量與分銷水平
2）所轄市場組織結構動作水平

（2）區域經理

一 區域經理角色
區域經理簡稱UM(Unit Manager)負責公司在每一個區域的生意發展和組織建設工作，下轄若干個客戶經理和當地銷售代表，向市場經理匯報。

二 區域經理職責
1生意發展
1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；
2）在市場經理的工作部署下，制定本區域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經理，並帶領下屬工作和定期評估；
3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網路，並達到既定銷售目標；
4）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，並領導下屬為本市場的主要客戶建立動作系統，持續推動所轄市場生意發展；
5）勇於探索和創新，善於將自己和下屬的工作經驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。

2組織建設
1）根據生意需要，建立並不斷充實和調整本區域客戶經理隊伍，並指導下屬建立當地銷售隊伍；
2）努力提高本區域核心分銷商的組織結構運轉效率，並指導下屬提高各客戶的組織結構運作水平；
3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，並努力提高本區域組織結構的凝聚力；
4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；
5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三 區域經理工作評估標准
1所轄區域銷量與分銷水平
2所轄區域組織結構運作水平

（三）客戶經理

一 客戶經理角色
區域經理簡稱KAM(Key Account Manager)，負責管理公司的重要分銷商，並幫助客戶建立和完善分銷商運作系統，以及加強當地銷售隊伍建設，下轄若干當地銷售代表，向區域經理匯報。

二 客戶經理職責
1生意發展
1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；
2）在區域經理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，並帶領和督促下屬工作和定期評估；
3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網路，以達到既定銷售目標；
4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統，持續推動其生意發展；
5）勇於探索和創新，善於將自己的工作經驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。

2組織建設
1）根據生意需要，建立並不斷充實和調整分銷商銷售隊伍；
2）努力提高所轄分銷商的組織結構運轉效率；
3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，並努力提高組織結構的凝聚力；
4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧；
5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三 客戶經理工作評估標准
1所轄城市銷量與分銷水平
2所轄客戶組織結構運作水平

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⑽ 寶潔在管理上有什麼特色麻煩告訴我

寶潔公司成功的秘訣之一就是內部提升，也就是說，所有的高級員工都是從內部提升的，寶潔不會從外面招入一個人做上司。寶潔提出：我們實行從內部發展的組織制度，選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。提升取決於員工的工作表現和對公司的貢獻。你個人的發展快慢歸根結底取決於你的能力和所取得的成績。內部選拔本是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已經超越一般，成為寶潔的企業價值觀之一，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人的制度核心。
要實現內部提升制，就必須要有幾個前提：一是公司僱傭的人員必須有發展的潛力；二是他們應該認同公司的價值觀；三是公司的職業設計相當明確並且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。
內部提升的四步走
從其他公司或者部門當中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點就是代價太大，並且也不一定完全適合企業需求，不同的公司都有自己的文化、政治，這些問題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。
作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業發展藍圖。無論他是一個技術型的人才還是一個管理型人才，他未來的發展空間都會足夠的大。例如，如果你要想成為一個人力資源經理，那麼，這個就是你的職業成長路線圖：最初你將會是一個人力資源專職管理培訓生，然後你將成為負責培訓、招聘或者工資福利制度的助理經理。下一步，你將作為人力資源部的某一專業領域經理負責公司政策制度的實施、招聘等工作。更進一步，你會作為分公司的人力資源部經理全面負責所屬合資公司的人力資源系統的整體管理工作，或者負責人力資源某個專業領域系統的發展和完善，如工資福利制度等。最後，你將成為人力資源部的經理。同樣，在市場部、財務部、市場研究部、信息技術部、研究開發部等都會有一條清晰的職業發展之路。
內部提升的制度在寶潔得到嚴格地執行。包括寶潔公司大中國區的前總裁潘納友先生也是一樣從底層逐步提升的。他在1977年加入公司，從培訓生做起，先後在歐洲分公司的銷售部和市場部擔任職務；1989年，被任命為埃及寶潔公司總經理；1993年，他調任寶潔公司中國總經理；1994年，被任命為中國寶潔公司副總裁兼總經理......1997年，他被任命為寶潔公司大中國區總裁至2001年。
1、人才供給系統--招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，它不僅僅是人力資源經理去招聘，而是直接由需要人才的部門經理去招聘，由於這些部門經理對需要的人才都有一個基本的目標，所以對人才的潛力等方面也有著自己的認識；領導層也會高度支持招聘工作，高層經理會直接參與招聘。寶潔公司力求在人才招聘過程中打造企業的職業品牌。
2、表現--績效管理。這要求管理者要明確，在管理良好的上下級關系的基礎上，設立高績效的標准，並定期地實行一對一的反饋與指導。並且要與員工共同確立員工個人的《工作與發展計劃》。這種計劃制定不能是命令式的，它必須建立在直接經理與下屬相互信任的基礎上，並在真誠而透明的溝通之後形成。
3、人才的培養以及職業發展系統。這要求公司首先具備嚴謹的任命計劃，其次是透明的職業發展通道，最後是形成管理自我職業發展的主人翁精神。相對於大多數的員工來說，升遷機會永遠是皇帝只有一個，不可能每一個員工都能獲得升遷的機會，所以，只要有一個職位空缺寶潔公司就把它放在企業的內部網上，讓大家去申請，並且保證績效考核公開。
4、獎勵與認可。這主要表現為獎勵員工優秀的工作業績，如提升、任命計劃等。有一位品牌經理的故事，在1999年的時候，還不是品牌經理的他經常被頂頭上司批駁得體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥。到了年底，他認為需要卷鋪蓋走人的時候，上司卻意外地在績效考核的分數線上給了他高分。原來，上司批評是因為他提出的方案前瞻性不足，但這並不妨礙他當年的工作做得非常出眾，他的努力獲得了上司的肯定。
在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高級經理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學畢業生培養起來的。在寶潔的內部提升理念和機制下，歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的。這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。
內部培養價值積淀
培訓是發掘員工發展潛力，提升員工價值，保障內部提升人才來源的重要保障。公司每年都會從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生並經過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔一般會在新員工進來兩年後給他調動崗位，這樣就又為他描繪了新的學習曲線，他自己也能找到新的動力。
寶潔培訓體系強調全員、全程、全方位、針對性的培訓理念，通過為員工特設的P&G學院，實行系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語言、專業技術培訓等。
全員是指公司所有的員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目就會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。
經過培養的員工在企業文化、企業政治等方面有認同感，但挖來的人才也許就存在著磨合的問題。這種內部選拔的人才培養方式為公司鑄造了深厚的企業文化，並讓企業文化成為寶潔公司獨一無二的競爭優勢。
為有源頭活水來
寶潔公司把員工視為寶貴財富
，但並不等於無條件留住所有員工，也不是片面追求員工流失率越低越好。寶潔深信，只有通過人才流動，才能保證公司不斷地注入新鮮血液，才能保持公司的活力。
如果有的員工野心不大，雖然不能晉升，但在位置上基本稱職，留在原位不上不下，在短期內倒也能滿足公司的需要。但要知道，如果公司想引進更優秀、更有潛質的員工，必須把位置騰出來......在寶潔，沒有晉升機會而辭職者許多都是難得的人才，只是因為寶潔的人才太多了，沒有用武之地。
辭職者到了別的公司往往會備受重用，這不失為一種互惠的舉措。
當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的後果，可能會影響企業的創造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強調外向性，加強外部市場調研，加強與研究機構、供應商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內部選拔制度帶來的某些不利，這比許多選擇了並堅持自身特色的企業多走了一步。
寶潔相信自己招聘的質量，相信公司內部是有大量人才的。寶潔希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由空降兵佔領，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。寶潔讓員工在企業文化的熏陶下成長，確信長時間的文化感染會讓員工充分認同企業的核心價值觀，與企業共同發展。在維系員工的歸屬感、激發員工的工作熱情之外，內部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的公司政治（不同背景的小集團）增多的風險，有利於維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到沖擊而造成公司經營上動盪的風險。在這樣的工作環境下，寶潔的員工充分體驗到了寶潔僱主品牌的傑出魅力，提高了企業的核心競爭力，贏得了世界同行的尊重，贏得了員工與公眾的信賴。