互聯網時代人力資源培訓機構

㈠ 你好，請問互聯網時代招聘領域的發展趨勢怎麼樣謝謝

本文核心數據：高校畢業人數;城鎮失業率;在線招聘平台用戶規模;互聯網招聘市場規模

我國就業壓力依舊較大

勞動力需求方面，隨著過創業環境快速改善，年我國互聯網招聘主體數量穩健增長，2020年主體數量達到13841萬戶，同比增速達12.2%。

—— 以上數據參考前瞻產業研究院《中國互聯網+人力資源服務行業商業模式創新與投資戰略規劃分析報告》

㈡ 互聯網時代怎樣做好個人力資源

一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰
在產業互聯網時代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能乾的人，又要構築人才被挖角的防火牆（人才防護鏈）。
1、人才供應鏈打造的挑戰
招募部門專家化。傳統企業積極應用互聯網技術進行轉型升級、經營改造，最稀缺的人才是領軍的經營人才及互聯網技術研發人才，企業如何去搜索並識別那些最聰明、最能幹、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標准提出了新的要求。現在很多企業招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰。
跨界人才思維。過去用人才可能是基於行業、基於企業自身特點，到了產業互聯網時代，是實體經濟人才與虛擬經濟人才的相互交融，企業要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。
粉絲人力資本。一個企業要將各方面所需要的人才都招到並擁有，不現實也難以實現，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創新、創意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限於企業內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。
人才潛能二次開發。再就是，基於互聯網轉型以及產業轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發、能力轉型與新領導力的發展，以及對增量人才進行二次開發和評估。比如一個互聯網技術人才到了傳統企業，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯網的技術，實際上要對他的能力進行二次開發，更好地適應企業的要求。
2、人才防護鏈構築的挑戰
傳統經濟、實體經濟與虛擬經濟在相互融合的過程中，企業必然面臨著人才的競爭，企業如何來構築人才被挖角的防火牆是另一重挑戰。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發人力資源流動趨勢模型、同業競止以及簽訂一些互不挖角協議等等舉措去避免人才流失。企業不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。
二、新思維模式與文化融合的挑戰
產業互聯網時代，企業所面臨的最大問題，是互聯網專業人才與傳統產業人才的文化沖突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互聯網技術人才在傳統企業里的成功率？
1、思維模式上作出根本性改變
首先，是人力資本價值思維方式。傳統企業人力資本成本低，而互聯網人才普遍高薪，空降的互聯網人才跟傳統人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題。
其次，互聯網時代強調客戶價值優先、得先燒錢。傳統企業家關注成本對錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實際效果，但我們知道互聯網的投入是先大量燒錢，這讓那些一直處於「投入就得看到回報」思維下的傳統企業家心裡沒底。
再次，互聯網人才的個性尊重與授權。在傳統產業里，強調員工服從、標准化作業，而互聯網人才習慣了個性尊重、有效授權。在傳統產業的氛圍之中，如何有效激發互聯網人才的創新、實現客戶價值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領導方式，傳統產業的企業家要學會與互聯網人才進行積極有效溝通，這是一個難題。
最後，是低容錯率與高容錯率的矛盾。傳統產業很多東西都是標准化的，是不允許出錯的，但是互聯網時代，需要允許他們犯錯，在迭代創新中不斷逼近目標，是一個不斷試錯的過程。
2、不斷優化人才生存土壤
首先是文化上的開放包容。傳統企業向互聯網企業融合過程中，首當其沖的是進行企業文化的變革與整合，優化人才的生態環境。
其次，要幫助互聯網人才找到價值創造點。這是互聯網人才在傳統產業存活的關鍵。企業要幫助互聯網人才理解傳統產業，讓人才找到自己的價值創造點。互聯網技術真正應用到傳統產業，是以互聯網思維、互聯網技術去改造企業的運營，改造企業組織，改造供應鏈、價值鏈，這比在傳統電商時代對互聯網的技術與互聯網人才的要求更高。到傳統產業的互聯網人才不應該二流三流，應該是超一流人才。
再次，高管團隊的新領導力發展。最近，我碰的幾家企業都面臨著這個問題，引進的人才和高管團隊沒法進行溝通，面臨著基於互聯網思維，如何來對傳統產業企業家與高管團隊進行新領導力的發展提升。
最後，要習慣人力資本價值主導。必須接受這個現實，互聯網組織里是人力資本價值主導，而傳統產業里是貨幣資本主導，所以在傳統產業跟互聯網產業的融合過程中，傳統產業也要逐漸習慣人力資本的價值主導，讓人力資本有更大的企業決策的話語權。
3、賦予人力資源管理新職能
我們需要去創新工作環境，創新人才的評價與激勵方式，傳統產業的評價機制、評價方式已經不適用評價新型的創新性的人才，包括需要去創新人才的培養機制，實現跨界人力資源管理。
三、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰
轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
1、面臨新角色的轉換與新定位
在產業互聯網時代，人力資源部門到底扮演什麼角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業務夥伴角色，走向專家中心與共享中心定位。
2、新趨勢：人力資源管理平台化（三支柱模型）
目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標准、文化培養。第二個是人力資源共享平台部（SSC），負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經不再叫它人力資源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平台部來進行。第三個是人力資源業務夥伴（HRBP），主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變革。
3、多數傳統企業難以滿足三支柱模型的條件
第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基於客戶的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業務驅動。其應用適合於人才高度密集、人力資源管理水平高的企業，而中國絕大多數企業連人力資源的專業職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。
第二，基於大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平台共享服務中心是大數據人力資源管理，平台需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標准化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒有，更談不上什麼大數據。但作為發展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。
4、三大系統面臨協同與閉環運營的巨大挑戰
很多企業上了三支柱模型以後，依然面臨著三個部門之間的協同、閉合循環運營的困境。
三支柱模型的核心是基於客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享交互服務，上要對接戰略，為公司戰略服務，下要員工服務，為業務經理服務。企業整個流程體系，必須基於內部客戶關系來構建人力資源的業務流程，而我們現在很多企業的業務流程，根本不是基於客戶價值來構建人力資源的業務流程體系，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。
此外，三個大系統建立起來以後，專家中心、平台中心、HRBP的價值創造點分別在哪？很多企業根本沒有找到。首先，作為專家中心，它價值創造點是戰略性人力資源產品研發，跨團隊疑難問題的會診，研究公司戰略，基於戰略、基於外部環境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對各個下屬公司，針對人力資源的各種疑難雜症，專家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務平台中心，基於大數據的人力資源產品服務能否滿足，一要幫助提高效能，二要為各個業務系統提供模塊化、標准化的產品服務支持。最後，作為HRBP，則是個性化的人力資源業務解決方案的提供，這些解決方案考驗著HRBP的專業能力。
所以，三個部門共同都是基於戰略和客戶價值來實現有效的協同，過去是選用育留出，現在是基於三個支柱之間的協同。因此，我們在流程上、在管理機制上、運行體制上都要發生巨大變化。
5、理念、觀念、技術、業務體系的系統革新
進入產業互聯網時代，我們的HR部門越發趨向網路化、模塊化，人力資源管理的工作方式也發生變化，走向項目管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和華為，現在都是項目小組制，組織內部圍繞客戶需求，圍繞公司戰略，需要開發什麼樣的產品，要進行什麼樣的人力資源管理職能活動，都通過項目小組來進行。項目小組成員，有來自COE中心，有來自HRBP中心，有來自共享服務中心，有來自其它業務部門，項目化運作打破了人力資源職能邊界牆，組織項目任務小組與業務部門融為一體，人力資源管理呈現的是項目式管理模式與分布式的網路結構。
包括績效考核也要發生變化了。我稱之為復合式績效。這里既有崗位績效，又有項目績效。
所有這些對我們人力資源管理傳統職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰。總而言之，三支柱模型是順應產業互聯網時代的一個必然的人力資源職能轉型的發展方向，轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
四、人力資本價值管理的挑戰
人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。
1、人力資本分享權和決策權不斷增長
進入產業互聯網時代，人力資本成了企業價值創造的主導要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權利，一個是剩餘價值分配權，一個是決策話語權。
在傳統經濟條件下，貨幣資本佔主導地位，剩餘價值分配貨幣資本說了算，佔了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業價值創造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造主導要素後，就會要求更大的企業決策權、企業話語權。陌陌的創始人唐岩，公司上市前股權是39.8%，決策權也是39.8%，但是美國上市IPO以後，股權被稀釋到26.3%，但是話語權卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%，這意味著什麼？人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權。過去叫同股同權，現在是同股不同權，人力資本不僅參與企業利潤分享，同時還要比貨幣資本更大的話語權。因此，話語權的界定的對企業提出了新挑戰，尤其是在傳統企業中，貨幣資本仍然占據主導地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權是一個全新的課題。
2、人力資本對貨幣資本的侵犯
許多企業都在引進人力資本合夥制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話語空間。過去是資本對勞動的剝削關系，現在我們逐步發現人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益，尤其是現在很多上市公司，由於內部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過去我們研究的貨幣資本怎麼剝削人力資本，現在又要研究人力資本怎麼剝削貨幣資本。
如何實現貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現在是人力資本由於內部信息控制，導致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現人力資本權利被無限放大。這也是值得關注的問題。
3、人才定價模式的探索難題
產業互聯網時代，出現了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價模式上，面臨著大量的創新和嘗試。
4、價值管理新論
所以，當進入人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。我認為，無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。我這里給大家分享我最近總結提煉的「價值管理六大法則」。
價值管理六大法則
誰來定義價值：不會是企業自己，而是客戶。
誰能創造價值：不僅是企業家和高管，互聯網時代人人都是價值創造者。
如何創造價值：業務模式創新與組織模式創新，激活人力資本的價值創造。
如何高效創造價值：由單打獨斗的個人英雄到共享與協同，人力資本與貨幣資本實現「共創、共治、共享」。
如何評價價值：計量化與全面認可評價。
如何分配價值：相關利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
五、去中心化、自組織、創客化對基於能力的任職資格的挑戰
「互聯網+」以後，尤其產業互聯網以後，企業組織模式都發生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創客化，因此，對基於能力的任職資格提出全新挑戰。
1、任職資格標準的挑戰：後天看明天
過去，我們在構建任職資格標準的時候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標準的設計，依據優秀績效總結最優實踐，形成任職資格體系。基於過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。
而在產業互聯網時代，我們則需要的思維是站在後天看明天。任職資格標准需要有超前性，需要基於未來，要基於企業戰略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關鍵事件提煉。
2、任職資格與項目制組織的矛盾
互聯網時代，人才無法清晰描述職業發展通道。傳統的職能式組織結構中，人的職業生涯是可以非常清晰的規劃出來。但是以項目為核心的組織結構，像在小米，連職位都沒有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統的任職資格等級制度在互聯網時代面臨挑戰，傳統企業轉型時到底還要不要繼續堅持搞任職資格。
還比如過去的任職資格很多是基於能力發展通道，是基於崗位，但是現在人可能三分之一的時間在崗位，三分之二的時間在各個項目。今天在這個項目組，明天在那個項目組，對任職資格本身來講，如何來建立復合式人才標準的任職資格，打造新的成長鏈成了巨大難題。
過去，我們崗位對人的要求有系列標准動作。現在更多是自選動作，沒法預先沒法確定，這也是職責設計所面臨的挑戰。
3、職業發展通道與員工創客化的矛盾
互聯網時代，很多企業沒有中心，去中心化、員工創客化，員工有一個創意，公司認為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發展一個公司，最後員工變成了老闆。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。
而任職資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要賦予新的含義，需要創新任職資格的內容，要創新任職資格的方法，以及創新在網路化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎。
六、員工滿意度、敬業度的挑戰
新理念：基於回報的需求滿足。既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等。
1、基於回報的需求滿足
傳統企業現在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業度的問題。薪酬的設計是基於回報還是員工需求的滿足？這個問題看上去很簡單，但涉及到整個人力資源薪酬體系的重新構建。事實上，在理論上已經出現了爭紛。
在華為，這點是非常明確，薪酬是一種回報，不是一種需求的滿足。但在互聯網企業，是基於員工的需求滿足來開發人力資源產品服務。
因此傳統企業現在做薪酬的設計面臨兩難，是員工為企業做出貢獻才給你回報？還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業做貢獻？不可迴避的事實是，現在很多企業人力資源完全是基於如何先去滿足員工需求，提高員工對人力資源產品服務的價值體驗。客觀來說，企業人工成本肯定是大幅往上漲。
同時也不可忽視的是，最有名的世界級企業是惠普，還有諾基亞，這些企業一味基於員工需求來構建人力資源體系，導致過渡福利化，人工成本居高不下，結果他們倒了。
所以，我現在提出的理念是，基於回報的需求滿足，既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。像建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等等。
2、全面認可激勵
另外一個重要舉措是，對員工全面認可激勵。對組織的價值貢獻及工作努力，及時給予特別關注、認可或獎賞，從激勵員工開發潛能、創造高績效，提升員工滿意度、敬業度。像員工只要做出有利於公司、有利於客戶價值、有利於自我成長的事，都給予肯定或獎勵，認可的內容包括：績效認可、員工發展認可、管理改進認可、文化認可、員工關愛認可、合作認可、客戶認可等等。包括利用移動互聯網隨時在手機上進行評價認可、微認可。
七、創新人才激活的挑戰
如何解決活力衰退、持續激活的問題，如何創新持續激活的人力資源機制與制度是核心關鍵。
互聯網時代，還有一個挑戰是創新人才如何持續激活的問題。資本市場造就大批富翁員工，當這些員工富裕起來，企業靠什麼去持續激勵他們？
互聯網企業強調小資、追求工作生活平衡，傳統企業強調狼性，互聯網人才跟傳統企業一結合，狼性跟小資之間如何實現有效協調？比如互聯網企業一杯咖啡實現有效溝通，傳統企業就認為咖啡、茶點是成本。
現在做企業更需要尊重人性、洞悉人性，但最終要回歸到以價值創造為本。可以強調小資，更要引入競爭淘汰機制。我認為競爭淘汰機制是持續激活企業一個永恆的人力資源管理的真理。
企業經常會稱，要讓員工幸福，要讓員工體驗價值，關鍵讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果這個企業讓懶人、庸人、不創造價值的人都幸福了，這個企業離死亡就不遠了。
八、人力資源效能的全面挑戰
最後一個挑戰，是互聯網時代最終還是會回歸到人力資源效能的管理，如何基於大數據優化人力資源的共享服務，如何提升人才的價值創造力和戰鬥力，如何開發人力資源效能評估體系，這都是我們現在人力資源管理面臨的全新挑戰。時間關系就不展開。

㈢ 移動互聯時代 人力資源有哪些新的思路和途徑

移動互聯網時代，人力資源要轉變管控思維，以自下而上的服務思想為主導。京頂科技提倡「無為而治，有制而為「的管理理念」

考勤管理系統全業務管理包含以下模塊：
1、考勤設備服務：主要實現遠程打卡數據實時上傳
工地現在普遍使用人臉識別考勤機，人臉測溫通道也可以，但是比較貴。
2、智能排班模塊：制定標准工時制，綜合工時制，彈性工時制班次時間，並設置將具有相同上班時間的員工分為一個考勤組，制定考勤組排班計劃！
工地大多採用綜合工時制管理，這個智能排班還是很方便適用的。日歷形式展示
3、職工休假模塊：休假管理很多OA系統也包含，但OA請假以審批流程為主，多以半天或一天為單位而且不檢查班次。所以在考勤工時計算中不是特別精準。考勤休假模塊是包含員工休假資格發放，休假申請審批，休假計劃，工時優化，休假工時統計，自動銷假等功能組成
工人可以通過手機提交休假單，因為工地各個工種需要配合，對於重要崗位工頭可以根據員工休假，提前調配人員
4、年假管理賬戶：年假管理是員工休假的一個特殊情況，採用單獨年休假賬戶實現年假兩年並管，自動清零。很多人不太明白為什麼需要兩年並管，因為按自然年度計算，年假在12月底就到期了，而很多企業為保證員工年假能延續到春節期間申請休假，將上一年年假轉結到第二年。並設置清零有效期
這個模塊對工地考勤不太重要。
5、時間管理賬戶：這個時間賬戶主要實現對員工加班的管理，員工日常的多於標准工時的時間都記入時間賬戶，方便員工申請調休假或發放加班費。同時建立員工時間信用管理體系
工地加班是經常的，綜合工時制是在月底統一計算加班或一季度統一核算
5、出差考勤：員工出差正常考勤，並統計出差地域補助（工地考勤不需要）
6、外出管理：外出單管理，統計外出工時並計算外出餐補（工地考勤不需要）
7、考勤工時統計：員工每月的工資計算需要考勤報表，補助項統計，工時統計報表上報完成才算考勤的全業務管理。員工的實出勤工時，缺勤工時，休假工時，加班工時，出差工時，外出工時，會議工時，和考勤相關的福利補助全部計算匯總，方便HR部門計算薪酬（重要模塊）
8、工效分析：大數據挖掘。員工的項目工時，工效，休假率，出勤率多種維多的分析數據有助於准確核算工時，優化用工結構，為企業降本增效，提供決策支持
9、定製開發：微服務架構可以在不影響現有業務基礎上擴展新應用。實現真正的企業一體化數字管理。避免多套系統對接，多頭維護，降低維護成本（工地考勤不需要）
綜合以上分析，工地考勤主要是打卡，排班，統計三個部分的管理需要。

京頂科技專注HR勞動力考勤工時數字化管理，希望我的回答能幫到你

㈣ 互聯網時代對人力資源管理系統的影響是什麼

一、多平台統一

現在互聯網已經不僅僅在電腦上得以使用，手機、平板、移動手環等各個地方都能使用互聯網達到信息聯動。便捷的信息傳遞促使了要求了人力資源管理系統做到在多個平台界面都能實現快速的應用和數據共享，為此B/S結構的網頁性人力資源管理系統讓企業能同時在多個平台上使用系統功能，使其工作能在快速轉換，適應現代企業的快節奏工作，同時提高員工的工作效率。

二、大數據處理

不同於以往的直覺性人力資源管理，包括招聘、培訓等多個人力資源工作模塊的處理上除了HR的經驗之外，還用量化人與人之間的交流行為使其數據化。利用相應的人力資源管理系統實現人力大數據的統計和分析，將成為企業預測員工薪酬期望值、企業管理安排、勞資沖突關系預防、招聘培訓需求等企業人力管理未來趨勢推測的重要依據來源。這也是互聯網時代對人力資源管理系統的最大期待。

三、做一個有溫度的系統

互聯網時代對人的價值肯定有了進一步的提升要求，在管理人的工具上也自然不能像以往那樣只局限於數據的處理，在功能上必須更貼合員工的使用心理，開啟相應的評論和反饋功能，讓員工也參與到管理中來。應用上也不能只追求常規工作的完成，互聯網時代的人力資源管理系統，必須從培訓、提拔、考核、績效管理上都做到公平，充分體現員工的價值。

㈤ 在互聯網 的時代，人力資源面臨的挑戰有哪些

收稿日期：

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網路時代人力資源管理所面臨的挑戰與變化
黃永龍

天津財經學院國際

教育中心
天津

摘要：
隨著

產業的飛速發展，
特別是

網路的迅猛成長，
正在給我們的經濟、
社會
與文化生活帶來前所未有的變化。

世紀我們將全面迎來網路時代。
面對網路時代的全新挑戰，
企
業要獲取競爭優勢，
人力資源開發與管理不可忽視。
通過適應網路時代劇烈的企業變化和動盪的新
挑戰。
促進企業組織開發、
流程重組和管理變革，
發揮並提升人力資源的潛能，
成為企業人力資源管
理工作者當仁不讓的職責。
關鍵詞：
網路時代；
人力資源管理；
知識型組織；
核心競爭力
中圖分類號：

文獻標識碼：

文章編號：

世紀是一個信息化的時代，
同時又是一個多
變的時代。這給企業的人力資源管理帶來許多新的
沖擊和挑戰，引起企業人力資源管理人員的一些新
的思考。
企業的發展要和網路化的大趨勢相一致，
個
人的發展也要和網路化的大趨勢一致。對網路機會
的把握不僅決定著企業的命運，同時也在決定著每
一個人的命運。
在信息化的時代，
知識管理已成為企
業的大趨勢，
價值創造的基礎變成人力資源。
傳統的
製造業

的成本是機器設備的成本，
而現在的企
業尤其是新興的

產業，

是人工成本。美聯儲
主席格林斯潘曾說：
「
所謂的新經濟，
實際是以人為
主要推動力的經濟
」
。也就是說人決定了技術，
人決
定了企業，
人決定了發展，
所以價值創造的基礎更加
側重於人力資本。人力資源管理既要受到網路化的
影響，
同時又影響網路化的發展，
所以價值創造的基
礎更加側重於人力資本。人力資源管理人的操作方
式、
流程、
一些思考模式都有很大影響，
同時我們管
理人力資源的水平和方法又倒過來影響著網路的發
展。這是網路時代對人力資源管理所產生的影響。
一、企業內部網路時代人力資源管理所面臨的
挑戰

、
企業將面臨日益激烈的人才競爭
近幾年我國居民消費價格指數有所下降，如果
單純從消費價格指數這個角度看，人工成本的增加
值也會逐年下降。
但實際並不如此，
人工成本的增加
值不但沒有下降反而增加得越來越快。原因是人工
成本在市場中的競爭越來越具有主要的意義。人工
成本的絕對值高有兩個好處：第一，人才的穩定性
好，
也就是付的工資高，
待遇好，
流動率相對低；
第
二，
在市場上獲得人才的競爭力好，
提供的薪水待遇
高，
發展機會好，
去挖人才或市場上爭奪其它企業的
人才就是具有一定優勢。
但從企業角度看，
人工成本
的項目在不斷擴大，人工成本的絕對值又在迅速增
加，
企業承擔的風險越來越大。
人才競爭將成為一場
無硝煙的戰爭。

、
觀念的變革將成為企業變革的先驅

世紀是一個變革的世紀，
在這個世紀什麼都
在變，
而技術、
產品、
組織的變革，
首先取決於人們觀
念的變革，
只有觀念變化了，
人們的態度才能變化；
態度變化了，
行動才能變化；
行動力變化了，
才能導
致最終結果的變化。
變成為企業變革的先驅，
變革的
節奏越來越快，
變革的振幅也越來越大。
變革的目的
是在變了之後尋找新的機會，
新的機遇。

、效率將成為衡量人力資源管理工作的一個
准繩
首先，
流程管理成為高效率的一個關鍵。
這就要
求在我們的各種業務流程管理上要進行變革。
第二，
在優勝劣汰這種大競爭的環境下，績效管理是高效
益的一個關鍵。第三，
在知識經濟的大趨勢下，
技術
創新是高增值的關鍵。也就是說必須擁有技術創新
和壟斷地位才能得到高增值。
你乾的事情別人都會，
那你所乾的事情和別人比就沒有優勢。

、用工方式將成為隨任務而變化的一種新型
的模型
傳統的管理是人員隸屬關系是依附於部門，你
是

事業部，他是

事業部，每一個人員都固定在
在某個部門，
這是一種傳統的組織結構。
網路化時代
人們的隸屬關系將不再依附於某一個部門，而是隨
著業務而變化。
也就是說哪裡有這項業務，
就到哪個
部門去。部門的組織結構不再單純按照功能而是按
照效用去架構。
做

不一定非要隸屬在

部門，
做技術的也不一定要錄屬在技術部門，而是按照在
哪裡能夠發揮最大的效用而定。

、
組織的結構將成為一種多變化的組合
傳統的組織結構如開發部門，製造部門等都是
定型的，
幾十年不變。隨著網路時代的到來，
這種結
構將發生很大變化，傳統的按業務鏈劃分的組織結
構不會在企業中存在，出現的是一種多變性的組
合。
企業擁有什麼樣的結構，
就可能產生什麼樣的業
務流程，
什麼樣的業務流程就會產生什麼樣的業務效
果，
組織結構將成為一種多變組合。所謂多變組合可
以這樣講，好比每一個部門都是一個功能塊的鋸木，
可能是一個矩形方塊或是圓柱，
也可能是三角形，
每
一個部門都根據企業的戰略隨機搭配組合，
如同變形
金剛，
不在乎原來是什麼，
而是看最有效的結果。

、
員工的發展將成為最有效的激勵
激勵的方式和理論很多，網路時代激勵的重點
是員工的發展。
工資、
福利等待遇很重要，
股票、
期權
等也很重要，
但最重要的是員工的發展，
所以員工的
發展要優先定位與企業的發展，關注員工的發展實
際是關注企業的發展。因此每個企業要能給員工提
供一個比較寬闊的發展空間，一條有效的職業成長
道路。

、
員工關系將成為企業主動倡導的關系
員工關系在早期是一種企業和雇員的勞資關
系，
那時的勞資關系對企業是一種被動的應付。
員工
抱怨了，
不滿了，
罷工了，
企業開始考慮對策，
於是出
現許多能夠有效地解決勞資沖突的談判專家。
社會、
企業發展到今天，員工的利益和企業的利益可以協
調一致，
在這種條件下，
員工關系就成為企業就動倡
導的工作，員工關系也成為人力資源管理的一個熱
點和難點，有效地把員工的利益和企業的利益結合
起來，
是人力資源管理的最高境界。
在這種新的員工
管理理念下，員工原來那種被動應付式的勞資關系
將成為新形式下主動倡導的員工關系。
二、
企業人力資源管理的全新變化趨勢

、以人為本將成為網路時代人力資源管理的
核心理念
面對網路時代的知識經濟社會，知識化要求知
識與信息共享，網路化使組織結構扁平化成為可
能。
一方面，
網路狀分布的組織結構代替了固定的工
作部門或職位，
出現了跨職能、
跨部門的團隊。在企
業內部，
團隊與團隊之間是獨立的，
又是互補的，
從
而產生整體大於部分之和的綜合效果。在這種情況
下，
團隊是由成員依其專長
（
而非職務
）
和任務的需
要而自主構成，團隊的績效可以根據其任務完成情
況的考評後得到相應的報酬。
另一方面，
網路使主要
承擔上下之間信息溝通的中間管理層失去應有的作
用而遭到精簡。結果，
企業中的較高職位減少了，
把
傳統的升遷途徑養活了，導致企業發展中沿著組織
層級向上攀升的機會也大大減少了，在適應未來發
展的企業人力資源發展系統中，工作並非職位而是
任務，
同時任務又是在不斷變化的。未來穩定的、
機
械性的、
重復性的工作基本上被機器所取代，
或者將
被
「
外包
」
，
最終只剩下腦力的、
創造性的工作。
「
知識
工作者
」
利用自己的知識和創新能力，
提供產品和服
務的附加價值。人們不再把追求高級管理職位作為
職業發展的主要目標，
他們需要的是圈套
的自主權
和工作彈性，
以便發揮較高的生產能力，
從而作為管
理者，
必須擅長於溝通和營造輕松的工作氛圍。
隨著
技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位越來越
重要，
以人為本，
滿足員工工作生活質量的要求將成
為網路時代人力資管理的核心目標之一。員工不僅
要得到公平合理的充足報酬以及發展自我的機會和
條件，
而且還要得到職業安全保障。換言之，
企業終
將意識到員工需要的不是工作而是職業。

、組織的重新設計將成為網路時代人力資源
管理的制度背景
網路時代的組織設計將改變傳統的依據功能來
組織研發、
生產、
營銷、
財務等業務部門的做法，
實行
組織結構方面的扁平化和網路化。在傳統的金字塔
式組織結構中，
強調的是命令與控制，
重視清晰地描
述員工的任務，
因此組織對員工的期望是明確的；
員
工的晉升路線也是垂直晉升，晉升意味著責任的增
大、
地位的提高與更高的報酬；
人力資源管理的全部
信息都集中在組織的最高管理層。
相比之下，
在扁平
式組織結構中，
強調對員工的授權，
並把被授權的員
工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內
容，
提高員工的通用性和靈活性；
培訓系統和報酬系
統都支持水平的晉升。
在網路化組織中，
多個公司各
自將員工組成各種工作小組，
完成特定的任務，
這種
工作小組通常包括各個方面的專家，一般更加強調

員工的參與管理，重新構造組織的邊界。在過去的

—

年中，工業經濟時代占據支配地位的以命令
和控制為主的決策和資源分配集中制的管理方式已
經讓位給更加靈活的組織機制。

的

傑克・
韋爾奇所謂的：
「
確保組織在未來的成功關鍵在於有
合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企
業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在
世界上的任何角落。
」
就是這一機制的生動寫照。
在
實踐中，
最重要的是讓員工跨越職能部門一起工作，
並確保他們能夠獲得所需要的住處和擁有做出決策
的權力。
從趨勢上看，
人力資源管理將更加強調員工
個人與工作小組在員工前程發展中的責任，工作小
組在業績將成為關注的核心，那種單純強調員工個
人激勵的策略將成為歷史。

、

技術成為網路時代人力資源管理的
基礎
隨著

技術的廣泛應用，
企業將在
「
電子
商務
」
時代背景下競爭與發展，
管理再造和流程重組
將成為企業打破傳統規則，獲取新競爭能力的重要
手段。工業經濟時代的商業規則和
「
科層制
」
管理模
式已不適應網路時代企業的成長與發展，甚至成為
企業生存發展的嚴重桎梏。而且人力資源部門不再
是技術的門外漢或奴僕，信息技術將更加廣泛地在
人力資源工作領域中得到應用。企業的人力資源管
理充分建立在企業網路化的組織結構之上，並突破
企業邊界的局限。
企業內外的研究與交流、
溝通等將
更加快捷。在人力資源和雇員關系中，職位空缺公
布、
專家搜尋、
雇員培訓與支持、
遠距離學習等，
都將
有效地應用互聯網。
運用

技術幫助企業建立虛擬組織並實
現虛擬化管理，以有效利用整個社會一切可利用的
資源。運用

技術幫助企業建立知識管理系
統，
建立學習型組織，
以幫助企業獲得長期發展的競
爭力。
一個組織必須擁有
「
如何去學習
」
的能力，
並且
比對手學得更快的能力，這將成為企業唯一持久的
競爭優勢。
三、企業人力資源經理人應對網路時代挑戰的
對策
不適應，則滅亡。網路時代快速變化的競爭環
境，使得企業人力資源管理經理人必須正視人力資
源管理領域的變革，積極地進行職能轉變與角色定
位。已經有越來越多的企業在認識到建立自身的競
爭優勢關鍵是如何去建立並運行有效的人力資源管
理，
企業高層管理者對此寄予很大希望。
企業人力資
源經理人只有全面迎接網路時代的挑戰，才能在企
業發展中發揮應有的作用。

、人力資源經理人應調整轉變人力資源管理
的職能
企業人力資源管理者將逐漸從作業性、行政性
事務中解放出來，更多地從事戰略性人力資源管理
工作。
因此，
企業人力資源管理部門已逐漸由原來的
非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門
的戰略夥伴。人力資源經理人越來越多地參與企業
戰略、
組織業務活動、
領導企業變革、
建立競爭優勢、
傳播職能技術並擔當起員工宣傳者和倡議者的角
色，
並對員工績效和生產率負責等
（
參見表

）
。
許多
國外企業由一位副總直接負責人力資源管理，以此
提高人力資源在公司中的戰略價值，保證公司的人
力資源政策與公司的發展戰略匹配。
表

人力資源職能轉變
從
到
職能導向
戰略導向
內部重點
顧客重點
被動反應
主動出擊
行政管理
咨詢者
受活動驅動
受價值驅動
以活動為重點
以有效性為重點
視野狹小
視野開闊
方法傳統
思考非傳統方法
互不信任
合作夥伴
決策權力集中
決策權力分散
行為型
解決問題型

、人力資源經理人應具備更為全面的人力資
源管理技能
人力資源經理人需要具備相應的全球化人力資
源管理技能，
了解並掌握相當的業務知識，
更要求能
與業務部門說一樣的
「
語言
」
。人力資源管理已日益
突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在
於能為
「
顧客
」
，
既包括企業外部顧客，
又包括企業內
各個部門提供附加價值。這種內部提供不僅可以實
現為業務部門的定製服務，而且可以突顯人力資源
管理的價值、
鞏固人力資源部門的地位。
人力資源部
門應該從
「
權力中心
」
的地位走向
「
服務中心
」
。人力
資源經理人必須具備一套全新的思維方式，去考慮
「
顧客
」
需要什麼樣的人力資源服務並怎樣提供這些
服務，
籍此創造在企業中的權威。

、人力資源經理人應進行人力資源管理角色
的再定位

下轉第

頁

———————————————————————————————————————————————————————————————

上接第

頁

密歇根大學的沃爾里奇
（

）
教授認為，
作為
企業獲取競爭力的幫手，人力資源管理應更注重工
作的產出，
而不僅僅是把工作做好。
根據人力資源管
理的戰略決策、
行政效率、
員工的貢獻和變化能力這
四項中產出，沃爾里奇歸納了人力資源管理的四個
基本角色：
戰略性人力資源、
管理組織的機制結構、
管理員工的貢獻程度、
管理轉型和變化。
表

人力資源管理角色
角色

區分
有效產出

結果
形象化比喻
行為
管理戰略性
人力資源
實施戰略
戰略夥伴
把人
力
資
源
和
經
營
戰
略結合起來
管理組織的
機制結構
建立有效機制結構
職能專家
組織流程的再造：
「
共
享的服務項目
」
管理員工的
貢獻程度
提高員工的能
力和參與度
員工的支持者
傾聽
並
對
員
工
的
意
見
做出反應：
「
為員工提
供所需的資源
」
管理轉型和變化
創建一個嶄新
的組織
變革的推動者
管理轉型和變化：
「
保
證應變的能力
」
總之，
為成功地應對網路時代的挑戰，
充分發揮
人力資源管理的效用，企業人力資源經理人需要掌
握四大核心技能：
一、
掌握業務。要求人力資源從業
人員成為企業核心經營、
管理層的一部分，
了解並參
與基本的業務活動，
具有強烈的戰略業務導向。二、
掌握人力資源。是指人力資源管理要確保基本的管
理和實踐相互協調，
並擔當起行政職能。三、
個人信
譽。是指人力資源從業人員應具備良好的人際影響
能力、
問題解決能力和創新能力。
四、
掌握變革。
要求
人力資源管理者懂得如何領導企業變革與重組。
參考文獻：

亞瑟・

小舍曼

人力資源管理

大連

東北財經大學出版社，

逄錦聚

大學校長與企業家對話

天津：
南
開大學出版社，

美

彼得・聖吉

第五項修練——
—
學習型組織
的藝術與實務

上海：
三聯書店，

英

唐納德・索爾

如何提升公司核心競爭力

北京：
企業管理出版社，

責任編輯：
章穎
也很重要，
因為它是產生差異度的尺度，
是脫離中心
區域而從
「
客人
」
變為
「
客家人
」
的重要原因之一。
所謂客家學的研究已有百餘年的歷史，
但是由
於方法不當，
至今乃屬起步階段，
雖然有不少人都在
構想建立客家學
O
I
S
。
吳澤教授指出這門學科剛剛起
步。
我們不能假想在一篇短文中能把問題談透；
另外
由於客家學或
「
客人
」
變為
「
客家人
」
的過程本身具有
綜合性質，
具有多學科性。
寧化是客家人的搖籃，
究竟還有哪幾個搖籃還
是只有一個搖籃的問題的解決也不是遙遙無期的。
我希望日後的工作能得到各省各縣客家學研究者
——
—
無論是專業的還是業余的研究者的支持與合
作，
我確信，
在大協作的基礎上把客家學研究推向一
個新水平決不是遙遠的事。

㈥ 在互聯網+時代人力資源有哪些變革

其實我在互聯網企業裡面算是一名新兵，兩年半前離開了傳統行業，來到了互聯網企業，在阿里巴巴待了兩年半。這是一段痛苦的經歷，但也有成長、有收獲。我以自己親身經歷來分享「互聯網時代HR變革和轉型」。
進入互聯網企業，第一年我極不適應，打法完全不一樣。作為外企裡面第一批HR人士，我對HR的理解功底是比較深的。但在阿里巴巴這樣一家互聯網企業中怎麼會遇到這么大的挑戰和阻力？
前段時間我看了一本書特別有意思，叫《U形理論》，麻省理工奧圖教授寫的。這本書寫的是在整個變革都會經歷U形階段，底谷時期是真正認識到基本命題的階段，經歷這個階段才能夠繼續往前走，繼續往上升。我想趁這個機會跟大家簡單分享一下低谷的時候該思考的幾個命題。
這幾個命題是：第一，HR在企業中的角色和定位是什麼？企業為什麼要存在HR這個職能部門；第二，HR的客戶是誰？服務於誰？產生於什麼樣的價值；第三，HR到底是做什麼的？
HR日常有很多瑣碎的事，上至戰略要懂，下至公司的衛生要懂，必須要理清這條脈絡才能重新輕裝上陣往前走。以前你成功的關鍵要素是那條船，但是現在變成了你未來成功的包袱。你只有去思考了這幾個命題之後才能夠知道是不是該放下這條船。
九十年代末二十世紀初的時候，美國的一個知名HR教授Daff很早就提出一個概念，HR的三個角色。夥伴，入什麼伙？伴什麼東西？提供什麼樣的價值？我現在才對這三個詞才有了一點深刻的理解；第二個問題，HR客戶是誰？可能會有很多回答，是我的老闆，是這個組織，是組織里所有的員工。企業中可能有很多答案，在我心中HR最重要的客戶還是這家組織；HR的業務是什麼？如果客戶是組織的話，其實是我們在這個組織中著眼這個組織去發力。
李劍先生談到了三個人的能量構成了整個組織的能量，組織的能量是非常強大的，如果你沒有管理好組織能量場的話會有很大的影響，一個人的事件很快會引起蝴蝶效應，引起非常大的事件。
組織能量場反映在個體上是心力、腦力、體力。既要有好的體力，同時要有腦力去思考，心力是你有沒有那份堅持。前兩天我看了一個視頻，Ted大會上的一個老師談到了心力的問題。
目前所有的員工體力和腦力區別不會太大，成功的要素在於他的心力，他是不是能夠堅持。組織能量場反映在組織上是組織文化、組織能力和組織智力。
企業起源的時候，我們可以看到最早思考的就是組織智力，有戰略之後用什麼樣的業務模式、組織結構、流程、制度、體系去推動整個組織的管理；第二個方面組織能力，整個組織中未來發展方向中需要什麼樣的能力，需要什麼樣的領導力，核心其實是組織文化。組織智力和組織能力非常容易理解，組織文化是非常難理解的。
我剛去阿里巴巴的時候問了很多人什麼是阿里巴巴文化，很多人給我講了很多故事，對於新來的人來說確實聽得雲里霧里。我不斷地去翻阿里巴巴所有的故事，去理解了阿里巴巴的文化。
文化最表象的是行為，在行為底層其實是被要求的，有制度流程可以幫助形成這樣的文化，這都是被要求的，真正內需的東西是那份價值，是情感、興趣、使命。
一個熱門的話題，剛進入職場的85後，要去理解他們的需求，形成一個有機體推動整個的發展。我把阿里巴巴文化概括成三個方面，使命感、價值感和情感，阿里巴巴常講三個字——理想、行動和堅持。這份使命感能夠推動他為什麼要在組織中存在，我活在世上的意義是什麼。阿里巴巴經常說讓天下沒有難做的生意，小微是讓信用變成財富。這些使用感跟社會連接。
使命感。我在外企工作了18年，談到的使命不外乎是我怎麼使得公司能夠持續發展，如何能使得企業有更多的利潤，如何能使得企業在市場上能占據第一第二的位置。這跟社會其實是沒有關系的。每個人都有自己的社會責任感，如果一個企業跟社會的責任感連在一起的時候，他才會追隨你，否則他只是追隨一家企業。
價值感。我是60年代的人，我從小就被父母灌輸讀書好就可以，一直就是讀書、工作，沒有思考過我的夢想。但是我父母教過我一個非常重要的東西，就是那份責任感，也就是說我們說的那份價值感。每次你做一個事情，有一份篤定、淡定，能夠推動事情，能夠拿到它的價值，這就是我的成就感。如果使命和價值連接在一起的話，它也是推動他往前走最重要的原因。同時實現這份價值需要遵循的東西是什麼？需要遵循的是企業的價值觀的理念，需要遵循大家在一起共同的玩法、游戲規則。
情感。中國有句話是士為知己者死，這個就是情感。一個公司里都是一群兄弟，互相幫助，互相照顧，我們在一起打仗的時候有很多爭論，但是不影響兄弟的情義。這是小情，兄弟間的情，大情是你跟組織的連接，你跟組織使命的連接。我們為這個企業犧牲我自己，包括我的事業、我的家庭、我的時間，我要追隨事業的成功。我們有很多方式去推動情感的建設，需要用心去做，要有情感的連接。我在阿里巴巴談到的一個最多的詞是感性和理性，乾的和濕的，濕漉漉的情感才能推動整個社會的發展。
作為第一批進入外企的HR，我九十年代進入職場，HR和業務到底什麼關系？並行跑，業務跑業務的，HR跑HR的。當時我做了很多有意思的事情，做績效管理、KPI設定，當時覺得這套體系特別專業，特別有意思。能量場主要的管理還是在於整個的組織治理，會牽扯到一點培訓的東西，能力方面有一些建設。
進入第二個階段，零零年代，可以看到很多關鍵詞，兼並、收購、擴張。民營企業當時開始發展，外企瘋狂地來收購兼並，瘋狂地擴張。當時我加入這家公司的時候，員工只有十個人。這個公司通過收購兼並來擴大，目前在中國市場上做得還不錯，其實他所有的企業都是收購兼並的。當時的組織環境最需要的是怎麼去推動兩個組織的整合，怎麼去推動體系的整合、品牌的整合、渠道的整合。
第三階段，一零階段。85後開始工作，整個客戶的需求變得需要個性化。員工需要更多的自我滿足、以自我為中心。這樣的員工管理，該以怎樣的組織形式去做，互聯網企業發生了非常大的變化。HR該怎麼跑？現在HR的業務和組織呈現的是手心手背的關系。HR要貼著業務。
我之所以痛苦一年，因為我要在外面推動HR的發展。業務熱火朝天，根本沒有時間理HR做什麼系統、階梯，因為變化太快了，這個職位今天產生了，明天可能沒有了。今天你是領導，明天他是你的領導，整個階梯會日新月異的變化，所以要緊跟形勢。業務和HR融合在一起，形成一個太極圖，業務會談到很多的詞，快速識錯、快速迭代、小步快跑。互聯網說的是透明、開放、分享、責任，這一系列互聯網的思想你都得接受，因為整個組織的文化會推動你整個業務有非常大的變化。
你必須懂業務，必須貼著業務一起跑，但不能說你只是給業務出主意，給業務出主意是要觀察這個組織，這個組織的文化是不是適應未來的發展。你幫了他這個之後，他能夠受益，他受益之後才會非常歡迎你。否則我第一年的時候被拒之門外，我進不了這個場子。
貼著業務往前打，最核心的東西不是智力、能力，是組織文化。有了組織文化才有了自驅力，才有了自我修復能力、新陳代謝，這個組織才會從無機體變成有機體。如果你抓住了一個業務的機會，可能十年，你沒有自我修復的能力，沒有貼著這個市場跑，你就得不到效果。我們看招股說明書的時候，寫得非常好，其實我們真的經過了很多思考，這個東西不是作秀，是我們真正所想的。在阿里巴巴，我身臨其境，我們真的是按照所說的去做的。
我在阿里巴巴親身的感受。我們可以看到阿里巴巴有一個成長歷史，初創期、空降期、快速發展期。
阿里巴巴1999年開始創業到2005年，是B2B高速發展的時期，秉著三個東西：理想、行動、堅持。馬雲說我今年做一塊錢，明年目標收入一百萬，後年目標是盈利一百萬，再後面目標是稅收一百萬，不斷地創造夢想，設定更高的目標，推動人的激情。做業務的過程中不斷強調做這個業務的價值，你要想拿客戶口袋的五十塊錢，你必須要幫客戶賺到一千五百塊錢。給客戶的價值是什麼？這也是我們文化中的一部分。整個的過程都是非常注重推動文化，包括使命感、價值感和情感。
空降期的時候，大家都認為2005到2009年阿里巴巴招了很多外企高管加入公司，業界說流失率很高，流失率確實會很高，但是我很正面地看這個問題。阿里巴巴經過這段時間，幫助建設了組織能力場和組織智力場。阿里巴巴當時組織文化很強，但是缺了組織能力和組織智力。這群新來人的幫助我們建立了體系，帶動了我們的一群老人有了整個能量場的思考，同時建立了很多體系，有了做體系的方法。
第三期才有了2009快速的發展，有了萬眾矚目IPO上市的歷程。
阿里巴巴每年有七八千人的加入，小微集團有1500人加入，這個組織里有百分之三四十的新人融入，怎麼讓他融入這個組織。1500人中選拔什麼樣的人？人才盤點上需要回顧組織未來需要什麼樣的人才，未來用什麼方法去培養或者是外部招聘，推動整個能力的建設。這大群人來了之後都是有能力、有水平、知識非常高的人，怎麼讓他融入到這個組織？這就是文化。
我到阿里巴巴小微兩年多了，組織變化會更加頻繁，因為業務變化很快，組織變化很快。我們的組織能不是能做成召之即來，來之即戰，戰之即勝。角色會互換，靈動的組織該怎麼產生？從兩個方面做。一個是委員會制，技術、產品、數據幾大類職位，上面橫跨所有的事業部，你如何通過委員會的方式推動整個人員的調動，我們叫人才的雲動，如何推動雲動的建設。我們特別談到的是圈子，整個組織架構調整中間為什麼是大家不願意的，一群新人在一起，怎麼能讓他快速地適應。在這個組織變化中讓一些圈子運營，不知道大家有沒有聽過圈子？組織中有很多虛擬圈子，橫跨中有非正式的圈子組織，圈子中間培訓班可能是一個圈子，項目班可能是一個圈子，有很多圈子。圈子最終的目的是滋養，文化滋養、能力滋養。
我要求我們HR雌雄同體，要懂業務，要陪伴在業務的身邊，要用心去感知這個組織，快速地搭這個場子，能夠推動整個文化的建設，從而促進業務。
一群有情有義的人在做有價值有意義的事情，這是對我們組織文化的高度概括。謝謝大家！

㈦ 互聯網+人力資源管理在哪些方面提升效能

互聯網+相當於互聯網+傳統行業的新發展生態。

1、老闆是人力資源（野蠻生長下的中心化集權）；
2、人力資源是人力資源（專業化）；
3、業務部門是人力資源（業務導向）；
4、員工自己是人力資源（互聯網時代基於管理成熟度的個性化，客戶導向）！

情感的互動管理。我們說如今的人力資源要從人性的角度出發，我們可以利用互聯網的雙向互動功能來提高員工情感互動性性。員工情感是通過不斷的互動產生的。應用內部員工管理系統，不僅完成日常的工作管理任務，也可以將員工的職場情商管理加入其中，對於團隊工作都有潛移默化的作用。

管理方式的人性化。一方面，我們通過相對娛樂和輕松的方式，讓人力資源管理體系以更為人性化的方式深入人心。另一方面，通過互聯網管理系統，公司和員工可以做到頻繁互動，彼此受益，合作共贏。

互聯網實現持續性成長。組織學習的方式正越來越多元化，對企業來說，人才培養沒有完美的、一招致勝的方式。以課堂培訓為例，在課堂上僅能吸取10%左右的內容，需要和導師有效溝通之後得到20%，然而剩下的70%要在解決問題和自我成長中獲得。那麼我們就需要藉助互聯網扁平化信息傳播與互動的特點，來獲取這70%的持續性成長。

㈧ 網路時代人力資源管理面臨的變化

人大管控班認為網路時代人力資源管理所面臨的變化
（一）人力資源管理概念上的變化。
傳統的人事管理基本上是日常事務性的工作，偏重於局部的環節和日常事務，是所謂的「服務部門」。傳統人事管理過程包括「進、管、出」三個環節。管理過程強調事而忽視人，人的調進調出被當作管理活動的中心內容。管理過程受政治影響較大，強調聽從安排，否定個人的需要和個性，扼殺了勞動者的積極性和創造性，極大的束縛了生產力。傳統人事管理不直接與市場、客戶接觸，也不能主動地開拓、創造出效益，所以說傳統人事管理是內向的，封閉的，其管理的內容無非是招募新人，填補空缺，做到人事相宜。而網路時代的人力資源管理更加重視整個社會人力資源的供需平衡和協調發展，是一種有關資源配置的戰略管理活動。網路時代的人力資源管理部門積極與其他部門相協調，共同為企業創造效益。它強調以人為中心，除了具備傳統人事管理的工作內容外，還具有進行工作設計、規劃工作流程、協調工作關系等職能。
（二）人力資源組織形式的變化。
網路的發展改變了傳統的自上而下的溝通方式，由於信息溝通及處理便捷，使得公司管理層次大大減少，扁平式、矩陣式的組織架構變成多數公司的組織架構的模式；項目團隊和在線合作成為工作中最常見也最有效的一種工作方式；虛擬經理成為公司勞動力構成的一部分。
在傳統的金字塔式組織結構中，強調的是命令與控制，重視清晰地描述員工的任務，因此組織對員工的期望是明確的；員工的晉升路線也是垂直晉升；人力資源管理的全部信息都集中在組織的最高管理層。相比之下，網路時代的組織結構更強調對員工的授權，並把被授權的員工組成工作小組；組織鼓勵員工擴大自己的工作內容，承擔更多的責任，提高員工的通用性和靈活性。
（三）人力資源管理職能上的變化。
1、招聘方面的變化。
傳統的人事管理基本上是一種業務管理，其人事的重大決策權集中在行政部門，所以企業在員工招聘方面設有完全的自主權。網路時代的招聘活動實際上是電子招聘的過程。電子招聘是指人力資源管理部門通過互聯網或內部網發布招聘信息，經過信息處理後，初步確定所需崗位人選的過程。它已成為人力資源招聘的重要途徑與手段。互聯網使企業人員需求信息成為公開的消息，企業可以在不離開辦公室的情況下，廣泛的展開人才搜索。計算機網路招聘主要包括吸引人才、分析人才、聯系人才以及最後達成協議等幾個環節。這些環節是通過網上信息發布、網上人才測評與分類、在線聯系或電子郵件、並利用人才招聘的一些管理軟體處理相關事宜等手段來完成的。計算機網路招聘利用互聯網「全球性、交互性和實時性」的特點，可以不受時間、地域的限制，向任一個計算機終端的應聘者發出招聘信息，應聘者也可以隨時隨地與招聘企業聯系，獲取需要的最新信息。
2、培訓方面的變化。
在培訓方面，傳統的培訓由於受時間、交通的限制，一般都是選定一段時間，把員工集中到室內或室外進行，把員工送到信息面前。而且傳統的培訓是將培訓的人員集中起來，或者派培訓師到各地指導，這耗費大量的人力、物力和財力。另外，一個培訓師一次可以指導的學員數量是有限的。網路時代培訓資源極其豐富，鼓勵員工充分利用網路資源進行崗位培訓，成為許多公司的一個培訓方向。網路時代的企業培訓打破了傳統培訓的限制，各地的員工可以利用計算機網路在本地接受異地培訓而無需身臨其境。企業將培訓內容發布在企業內部網站上，員工可以根據自己的需要，不受時間、地點的限制，在互聯網上尋找適合自己的培訓內容進行自主學習，以拓寬知識和技能的深度和廣度。員工之間可以進行在線探討、交流，企業還可以提供在線疑難解答。
3、績效考核與溝通方便的變化。
在績效管理方面，網路將遙遠的距離拉近，主管可以很快的看到每個來自各地的下屬定期遞交的工作反饋。員工考核及述職也在網路中實現，在線評估系統實時錄入公司所有員工評估資料，其強大的處理功能可以出具各種分析報告，為公司的管理提供及時的依據。傳統的人事管理中，上下級的溝通主要是通過面對面談話的方式，這種溝通雖有優點，但也有其弊端，因為有時員工所提意見可能會使上級感到尷尬，為了避免這種尷尬，員工和上級管理人員往往不能盡情地表達自己的觀點和想法，大都流於形式，不能解決實際問題，往往不能使員工提出切實有效的建議。

㈨ 互聯網時代人力資源管理，創新思維有哪些

人力資源資源優化配置的十大自主創新思維

在變質與不確定性的時期，大家必須 靈敏認知危害機構和人轉型的要素，洞悉企業變革的發展趨勢，

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因此 就從聘請人才銜接到人才協作，很多企業發布的所說的人才合夥制企業，便是人才合作經營思維的體

現。作為企業，邀約人才入住、邀約人才一起自主創業，一起同創共享雙贏，是目前所要確定的第三個

思維。

㈩ 互聯網時代對人力資源管理系統的影響是什麼

咨詢記錄 · 回答於2021-08-05