甲方項目經理培訓課程

① 項目經理培訓內容有哪些

任何行業的項目管理其實內容都差不多。基本上都包含項目管理的內容和回行業知識點。下面給答你看中培教育-項目管理培訓課程 看看有沒有幫助啊。

國際PMP項目管理標准認證
軟考項目經理（中高級）認證
大型或多項目管理課程
IT項目管理最佳實踐
敏捷研發SCRUM項目管理課程
基於PMBOK的項目管理實戰課程
IT項目管理之8S實戰課程
IT項目管理之8S實戰課程
IT項目管理專題培訓之項目范圍管理
IT項目管理專題培訓之項目時間管理
IT項目管理專題培訓之項目成本管理
IT項目管理專題培訓之項目質量管理
IT項目管理專題培訓之項目人力資源管理
IT項目管理專題培訓之項目溝通管理
IT項目管理專題培訓之項目風險管理
IT項目管理專題培訓之項目采購管理
IT項目管理專題培訓之項目集成管理
你看看有沒有合適的，有的常年有公開課，有的可以做企業培訓和咨詢的。

② 項目經理的培訓計劃是什麼

做結構到一定年齡後都有轉項目管理方面工作的想法，因為結構畫圖的時間一長了，就會感覺到厭煩，而項目方面的工作主要重點在於溝通，處理問題，不會整天坐在電腦台前畫圖。最關鍵點項目工作接觸的人員較廣，為自己以後創業建立相應的人脈關系。而在設計公司上班的人員整天面對就是那麼幾號人，接觸人員較窄。多種因素導致眾多md人員，特別是年齡較大的人員想轉做項目管理或研發管理方面的工作。
金三維特此開設針對「有結構基礎的人員」開設「手機項目管理培訓」。該班別內容適合的工種：手機項目工程師；手機項目經理；也適合(非手機行業)製造業項目經理；(非手機行業)製造業研發主管；(非手機行業)產品開發管理。
金三維會教你大公司的整套項目運作流程（期間也會講到小集成公司項目工作的注意點），各階段的表格製作，專業項目管理軟體的應用，大公司內部的勾心鬥角分寸把握，處理好與上司、下屬及平級間的關系。
手機項目培訓,手機項目經理培訓-培訓內容章節簡介
培訓內容分為三大部分：1、項目管理，研發管理 2、項目管理軟體應用 3、手機項目工作相關。
一、項目管理，研發管理部分內容
該部分內容包括：項目管理定義；解釋什麼是管理；管理者心態的建議；管理者與上下屬關系的處理；管理團隊組建；管理者有效的時間管理；管理者溝通建議；管理者如何正解授權。
二、project軟體應用部分內容
講解項目管理轉業軟體project的應用，用一個手機項目作為實例講解project的應用。
三、手機項目工作相關部分內容
該部分內容包括：
1、集成公司，設計公司，整機工廠三種不同模式的項目工作流程；
2、對於1款機在什麼時候做什麼工作？比如：什麼時候打什麼樣，什麼時候下板，什麼時候訂屏等；
3、手機各零部件供應商，價格，供應商聯系人及重要零件供應商的聯系方式；
4、手機重要的測試細則；
5、手機改模指南，如何快速找到塑件問題，及後期的解決方法；
6、手機生產當中常出現的問題：注塑成型問題，電鍍不良問題，絲印不良問題，鋅合金不良等。
四、贈送內容：
1、對模具結構不熟悉的人員，可以與金三維「結構」班別的學員一起聽模具方面的課程；
2、對於翻蓋結構不熟悉的人員，可以與金三維「結構」班別的學員一起聽翻蓋手機結構方面的課程；
3、對於產品工藝不熟悉的人員，可以與金三維「結構」班別的學員一起聽手機工藝方面的課程；
手機項目培訓-培訓講義內容
因培訓的內容較多，項目培訓講義內容有2000多項。更詳細的內容請來現場看培訓講義。
1 項目管理定義
1.1 什麼是項目
1.2 什麼是項目管理
1.3 項目三要素是哪些
1.4 什麼是項目干係人
1.5 什麼是項目里程碑milestone
1.6 什麼是項目甘特圖
1.7 項目特徵
1.8 影響項目成功的因素
1.9 項目失敗主要因素
1.10 項目管理的五大流程
1.11 項目計劃的制定（計劃的作用）
1.12 項目控制的五個步驟
1.13 工作分解圖wbs定義
1.14 wbs分解的標准
1.15 wbs工作編碼樣式
1.16 wbs分解的一般步驟
2 項目輔助軟體應用 (主要講解project軟體應用)
3 項目管理工作的五大過程 (內容太多，未展開)

③ 對於項目經理來說，可以培訓什麼課程

項目管理，團隊建設，領導力

④ 怎樣成為甲方項目經理

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：
1.這個項目是什麼項目，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想像項目的目標。一個名為「辦公自動化」的項目很有可能在你進場以後一個月才發現客戶其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期了解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。

2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、項目建成後的運營方、技術監督方等等，很多項目里除了業主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支持你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提前准備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的；

3.基本了解了客戶的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對於這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的准備工作要盡早啟動。最後就是一些設備的准備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以後不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

5.現在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什麼，而不是說怎麼做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道項目做成什麼樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什麼程度以及如何檢查每一個結果。

6. 是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那麼做計劃以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什麼樣的後果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能盡早發現風險，那麼就只能去當烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什麼具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小項目里，這個人就是項目經理本人，大項目里會配備行業專家（Instry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什麼的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什麼，更不懂怎麼做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

對於這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規矩：

一、統一聯系人，客戶指定一個人和項目組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了，所以，項目的最初就要定好規矩，我項目組只認一個的意見，有什麼要求你們內部先統一再和我談，我不想捲入你們內部業務部門之間的矛盾之中；

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：

*有書面證據，以後他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這么說的；

*便於需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目的；

*對於客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了；

8.現在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候要他們做什麼准備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以後就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：

第一個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經理就是一個類似web伺服器，你自己需要什麼信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那麼累，他會用發布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實裡面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。

第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記「好記性不如爛筆頭」的道理。有理有時候為什麼會說不清呢？就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日誌，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字後才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天後沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什麼等級的事情記錄在項目日誌里、什麼等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什麼等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以後的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一節，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什麼，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什麼的問題，而這里說的是怎麼做的問題。這里要強調一點：

完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。採用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟體，你填寫完表格以後，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什麼資源，他們之間的前後關系如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標志等。所有的結果最後用一個叫做干特圖的形式表現出來。你做完這個表以後會驚奇地發現，干特圖上項目的結束時間會遠遠落後於你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先徵求你的意見的）。

當然，學過項目管理的人會大談什麼WBS、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什麼標准犧牲？這個項目的戰略！我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什麼都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多麼失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最後的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰略決定優先順序，而正確排列事情的優先順序是一個項目經理能力的主要體現。

好，現在項目已經完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然後編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什麼，努力猜測他們在想什麼和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。

和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那麼你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節，比如：「王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經常發生一些內存泄漏的情況…」王局長：「(*&$@@」。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚）.

所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優先順序，評估各個方面的輕重緩急，從而根據他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，誇獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會後，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優先順序應該你來判斷。組織中的高層，並不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優先順序的判斷肯定比下屬強。

在開發過程中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，裡面有一個任務【開發人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標准，然後決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那麼這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那麼多勞動後得到結果。

另外我插一句：我是極其不主張到客戶現場開發的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經理和項目實施人員到現場，軟體開發人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經理，他們了解自己的產品，懂得一些客戶的業務，關鍵是在於他們具有良好的溝通能力，俗稱「皮厚」。他們是客戶和研發人員的橋梁，其職業方向也是很機動靈活，以後可以有很多方向可以轉，比開發人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現方式，大到流程的實現，小到界面的布局，都是屬於這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改並且你的戰略是容許這種情況的，那麼注意下面幾點：

1. 確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然後讓他簽字，避免以後說話沒有憑據；

2. 和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什麼，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？

3. 項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然後，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意後，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定後果（這個東西先寫出來，後面如果真的發生了，至少不是你的錯）。然後再讓客戶在上面簽字。見過醫院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

系統開發告一段落後，就進入客戶培訓、系統驗收階段，這個階段，我一般會注意以下幾個問題：

一、給客戶做培訓前，多注意一些表面功夫。很多程序員認為，系統的邏輯核心是否正確是關鍵，至於界面如何，界面上的用詞是否准確，那是無關緊要的問題，而且培訓的時候也是信手拈來，想到哪裡說到哪裡，下面聽講的人不知所雲，雲山霧罩，培訓效果自然可以想像。我的體會是，給客戶做培訓的版本，如果你在做多次測試以後仍然不能確定邏輯是否合乎要求，那麼，你至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等等，總之不要讓客戶看到一些他不該看到的東西。文檔方面，准備至少兩個文檔：用戶手冊和培訓手冊。這兩個文檔的內容很多都是一致的，但是角度完全不同。用戶手冊往往是站在系統設計者的角度，按照自己的思路，分模塊講解系統的操作和功能；而培訓手冊，一定要站在客戶業務人員的角度，根據每個角色面對不同業務的辦理，如何通過使用本系統的一系列功能來實現目標。所以，第一次培訓以前，系統界面是否完整正確、培訓文檔是否完備都是很關鍵的因素，第一炮打不響，以後就麻煩很多。

作為項目經理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什麼程度、怎麼交貨、手上的資源以及各個事情的優先順序。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的，屬於典型的又要馬兒跑，又要馬兒不吃草的類型。考慮問題的輕重緩急方面，往往是把快放在第一位，各方領導都會給你最後期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制住；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質量只好先犧牲了；最後是多，客戶的要求源源不斷，如何降低客戶的期望值，讓他們從理想回到現實也是項目經理的分內工作。

驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚客戶的做事情流程是很重要的事情，這些在前面已經有所提及，這里就不再多說。

我對驗收最大的體會就是舉證問題。即千萬不要讓客戶這么想：你必須有證據證明你的系統是沒問題的。這樣你就沒戲了，微軟那麼多天才，做了XP還天天打補丁，要你的程序沒問題，既不可能，你也沒辦法拿出證據。你要讓客戶明白，所謂驗收，就是我按照測試文檔的測試用例跑一遍，結果和預期結果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收後改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。如果他認為系統不符合要求，那麼他應該舉證，證明這個系統和最初設計相背離的。所以，參考法律概念，千萬不要舉證倒置。另外，認為系統完美了才能驗收的想法也是錯誤的，軟體開發合同里一定要註明驗收以後維護期的費用問題，否則，客戶擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那麼，你這個項目經理就很難交功課了。

不過你開頭說想考2級建造師...但是我個人認為2級建造師是可有可無的...因為現在2級遍地都是...要嗎就努力點去考1級的...
當然你要是有時間也是可以是考的..畢竟多本證書不是壞事呀`~~

⑤ 項目經理培訓的具體內容、時間、考試情況如何

2003年2月，國務院發布了《關於取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》，明確規定取消項目經理的行政審批，由注冊建造師代替，並設立過渡期。據此，在過渡期內項目經理資格證書與注冊建造師制度將共存，過渡期滿後項目經理將改為崗位職務，即大中型項目施工的項目經理必須由取得注冊建造師資格的人員擔任。過渡期已於2008年2月27日屆滿。 一級注冊建造師報考條件 （一）凡遵守國家法律、法規，具備以下條件之一者，可以申請參加一級建造師執業資格考試： 1、取得工程類或工程經濟類大學專科學歷，工作滿6年，其中從事建設工程項目施工管理工作滿4年。 2、取得工程類或工程經濟類大學本科學歷，工作滿4年，其中從事建設工程項目施工管理工作滿3年。 3、取得工程類或工程經濟類雙學士學位或研究生班畢業，工作滿3年，其中從事建設工程項目施工管理工作滿2年。 4、取得工程類或工程經濟類碩士學位，工作滿2年，其中從事建設工程項目施工管理工作滿1年。 5、取得工程類或工程經濟類博士學位，從事建設工程項目施工管理工作滿1年。 、 （二）符合上述（一）的報考條件，於2003年12月31日前，取得建設部頒發的《建築業企業一級項目經理資質證書》，並符合下列條件之一的人員，可免試《建設工程經濟》和《建設工程項目管理》2個科目，只參加《建設工程法規及相關知識》和《專業工程管理與實務》2個科目的考試： 1、受聘擔任工程或工程經濟類高級專業技術職務。 2、具有工程類或工程經濟類大學專科以上學歷並從事建設工程項目施工管理工作滿20年。 考試科目、考試成績管理 （一）考試科目 一級建造師執業資格考試設《建設工程經濟》、《建設工程法規及相關知識》、《建設工程項目管理》和《專業工程管理與實務》4個科目。其中《專業工程管理與實務》科目設置10個專業類別：建築工程、公路工程、鐵路工程、民航機場工程、港口與航道工程、水利水電工程、市政公用工程、通信與廣電工程、礦業工程、機電工程。 （二）考試成績管理 考試成績實行2年為一個周期的滾動管理辦法，參加全部4個科目考試的人員必須在連續的兩個考試年度內通過全部科目；免試部分科目的人員必須在一個考試年度內通過應試科目。今年的考試時間是9月5、6日，報名時間有些省已經開始，有些省還沒有開始，基本都在5月下旬到6月中上旬，請隨時關注當地人事考試信息網，或 www.examda.com/jzs1 上面有全國各地考試報名信息。 二級注冊建造師報考條件： 具備工程類或工程經濟類中等專業以上學歷並從事建設工程項目施工管理工作滿2年的人員，可報名參加二級建造師執業資格考試。 二級建造師執業資格考試設《建設工程施工管理》、《建設工程法規及相關知識》和《專業工程管理與實務》3個科目。其中《專業工程管理與實務》科目分為:建築工程、公路工程、水利水電工程、市政公用工程、礦業工程和機電工程6個專業類別，考生在報名時可根據實際工作需要選擇其一。 二級建造師執業資格考試－考試成績管理：考試成績實行兩年為一個周期的滾動管理辦法，參加全部3個科目考試的人員必須在連續的兩個考試年度內通過全部科目。 考試時間10月31日、11月1日。報名時間各省不一樣，只有上海、吉林、重慶、西藏開始了，到考試大 www.examda.com 上看看，全國各地的報名信息都有。

記得採納啊

⑥ 項目經理培訓課程內容

項目經理培訓課程，關於有關的課程，項目，招標，一切程序。

⑦ 項目經理有哪些進修課程

國發[2003]5號規定，大中型項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任，所以考取建造師資格證就差不多了。

⑧ 甲方項目經理需要哪些方面知識

項目經理部職責

一、 對開發建設項目施工階段的進度、工期和質量以及竣工交用前的相關工作負全面責任。

1． 負責施工現場開工的准備工作以及與外部的協調工作。

2． 負責審核施工圖並上報審核意見。

3． 負責組織設計交底和技術洽商的簽審。

4． 負責項目質量計劃的編寫和實施工作。

5． 負責對施工單位的施工進度、質量安全、消防和監理單位的監理工作實施監控。

6． 負責對承建商采購的物資進行質量的監督和控制。

7． 負責組織召開施工階段工作協調會，對施工過程中出現的問題進行協商。

8． 負責組織施工過程的分階段驗收和竣工驗收，辦理竣工備案手續。

二、 負責開發項目建安成本的控制工作。

1． 負責根據工程進度和工作量完成情況撥付工程款。

2． 負責對發生的經濟洽商進行核實和簽認。

3． 負責審核與項目施工階段相關費用的支出。

4． 參與工程項目的竣工決算工作。

三、 配合其他部門做好與開發項目相關的工作。

1． 配合項目開發部做好征地、拆遷工作。

2． 配合規劃部門做好規劃、設計、勘察測繪的委託工作。

3． 配合招標領導小組和工程招標部做好設備、材料和工程招標工作。

4． 配合財務計劃部辦理開工審批，並提供各項基礎資料。

5． 配合資產管理部做好產品及配套設施的交接驗收；配合銷售市場部做好向用戶的交用。

6． 配合市政工程部做好市政工程的竣工驗收和移交工作。

7． 配合辦公室做好與質量管理體系相關的工作。

四、 負責開發建設項目銷售計劃的編制和執行。

五、 完成領導交辦的其他工作。

⑨ 房地產項目管理的系列課程

課程一
侯嵐《房地產工程開發商項目管理最佳實踐》
1、課程概述：
地產開發是典型的以項目為盈利模式的產業，但是他的管理基礎，也恰恰是以項目為管理模式。在不斷激烈的競爭環境下，管理者們要滿足公司不斷加快的發展需要以及越來越嚴苛的項目目標優化要求，必須努力的同樣是創新思維、創新組織、創新管理、快速提升管理效率。從這個意義上說，現代項目管理始終是我們地產公司以及每一個項目管理者的專業必修課。
盡管中國地產業依然年輕，盡管中國地產公司普遍的管理依然粗獷，但業內已經涌現出許多管理優秀的公司，他們正在因為競爭加劇而受益，成為競爭中新的王者。
做為國家宏觀調控的重要組成部分，中國房地產業正屢屢面臨前所未有的沖擊和影響。除了及時作出戰略調整以外，加快管理轉型，迅速提高項目管理能力，減少因管理帶來的成本上升、進度延誤和質量下降，顯然是打造地產企業核心競爭力的關鍵。而在政策和市場的雙重打擊下，僅僅依靠「自力更生」來緩慢提升，已經證明是不可取的。
更加重要的是，對於專業地產開發商而言，快速擴充的項目經理隊伍，其履職能力往往並不足以適應行業的快速變化和公司的高速擴張。而擁有一支專業的高級工程項目經理人隊伍，也並不僅僅是臨陣磨刀的需要，更是公司可持續發展的戰略要求。
《房地產工程項目管理最佳實踐》課程，從開發商的角度出發，針對地產行業的獨特需求，提供了在中國現實環境下，「應用現代項目管理提高開發商項目績效」的系統解決方案。
2、適用對象：
房地產開發公司總經理、副總經理、項目總監、財務總監、工程總監、銷售總監等高管，工程部、財務部、預決算部、合同法務部、前期工作部、采購部、人力資源部等職能部門經理、項目經理以及所有職能部門、項目團隊的專業管理人員、技術人員和財務人員。
3、課程時間：3～5天
4、授課方式與培訓收益：
應用模擬訓練法，引入房地產工程項目案例貫穿課程全過程，全體參訓學員在講師的引導下，置身於現實項目環境中，以開發商的立場和視角，全真參與，充分互動。課程將大量引入業界最佳管理實踐，使參訓學員真實的體會地產工程建設全過程中，開發商團隊面對的各種問題和風險，並在講師的帶領下，嘗試用科學的管理去解決問題。通過本課程，受訓公司和學員將：
l 有機會體驗如何將項目管理的系統理論、方法與工具，運用於具體工程建設過程實踐；
l 培養科學項目管理思想，建立科學項目管理意識，改變傳統粗放的經驗管理現狀；
l 有效管理和控制工程成本和施工進度；
l 有效提高設計質量和建造質量；
l 有效管理和控制工程承包商；
l 有效管理和改善干係人關系，減少項目沖突；
l 有效改善內部溝通，加強職能部門對項目的積極參與；
l 有效明確部門責任與許可權，改善團隊的內部合作；
l 有效管理和控制過程變更及系統風險；
l 課堂實戰模擬成果，可作為公司今後實際項目管理工作的基礎模板；
l 將引導平日埋頭於具體工作的公司管理者和參訓學員們，結合行業最佳實踐去思考、總結、升華公司的項目經驗和教訓，為建立公司的項目管理體系，整體提升項目管理能力奠定基礎。
課程二
侯嵐《工程索賠與反索賠案例研討》
1、課程概述：
工程中的索賠與反索賠問題，始終是甲乙方之間財務博弈的焦點。乙方期待從索賠中獲得利潤或額外利潤；而甲方期待反索賠為自己控制預算。該課程分別從甲方和乙方的角度，以豐富的案例剖析，展開對工程項目中索賠與反索賠涉及的有關法律、法規，合同管理以及常見實踐問題的系統研討。
2、適用行業和對象：
2.1 石化、冶金、電力、汽車、軍工、城建、市政、鐵路、公路、房地產等各類建設工程的項目業主方及其相關部門和項目管理團隊；
2.2 各行業工程開發商、代建商、總包商、項目管理公司及其設計、監理、造價、材料、施工等各類工程承包商及其相關部門和項目管理團隊；
3、課程時間：2天
4、授課方式與培訓收益：
講師講授與互動交流相結合，知識介紹與案例研討相結合。使受訓者能全面掌握索賠與反索賠的原則、方法和技巧，提高索賠和反索賠管理能力。通過本課程，受訓公司和學員將：
l 有機會充分理解工程索賠和反索賠的概念及其在實踐中的具體應用；
l 掌握現代索賠管理的核心思想和主要理論，提高應對各種索賠和反索賠要求的能力；
l 有機會了解大量工程索賠和反索賠在實踐中的應用案例，提高索賠管理的能力；
l 掌握國際國內主要有關索賠管理的法律法規，提高法律意識；
l 學會利用法律法規減少錯誤、保護自己以及爭取公司合法權益的方法；
l 了解現代法律文書、商業文書的撰寫和審核，提高合同管理的水平；
l 掌握利用合同和合同管理，保護自己、爭取公司合法權益的方法；
l 體驗如何將索賠管理的方法與工具，運用於具體工程索賠過程實踐；
l 建立科學索賠管理意識，改變傳統粗放管理現狀，提高公司索賠管理水平；
l 有效提高公司系統管理質量，減少索賠失誤；
l 有效管理和改善干係人關系，減少項目沖突；
l 有效改善內部溝通，加強職能部門對項目的積極參與；
l 將引導平日埋頭於具體工作的公司管理者和參訓學員，結合行業最佳實踐去思考、總結、升華我們公司的項目經驗和教訓，為建立自己的索賠管理體系奠定基礎。
課程三
侯嵐《非項目經理的項目管理最佳實踐》
1、課程概述：
在各行業，項目管理已成為越來越多項目經理們的主要管理模式；然而，現代項目管理並不僅僅是項目經理們的專利；
在今天激烈競爭和多變的環境下，項目化管理也已經成為越來越多公司的管理選擇，強矩陣甚至弱矩陣都廣泛的應用於眾多不同組織，已經沒有哪一家公司和專業人士可以置身於項目之外。
對於非項目管理背景的專業人士而言，同樣遇到越來越多的個性化客戶需求或者來自企業內部越來越多臨時、多變的工作任務以及參與項目時所面對的各種沖突與困惑。從這個意義上說，現代項目管理同樣應當是每一個面對項目的專業人士的手中利器。
2、適用行業和對象：
製造、工程、IT等所有行業公司，銀行、政府等不同組織，以及這些組織的各職能部門、各專業崗位。
3、課程時間：3～5天
4、授課方式與培訓收益：
本課程以講師講授為主、互動討論為輔，用我們身邊真實的項目案例，簡潔生動的語言，幫助非項目管理背景的各類專業組織、專業部門、專業人士完善知識結構，更新觀念，創新思維，培養復合型人才。通過本課程，受訓公司和學員將：
l 有機會充分理解項目及其管理規律，知道如何主動參與項目管理；
l 掌握現代項目管理的核心思想，提高應對各種變革的能力；
l 體驗如何將項目管理的方法與工具，運用於具體工程過程實踐；
l 建立科學項目管理意識，改變傳統粗放的經驗管理現狀；
l 有效提高設計質量和建造質量；
l 有效管理和改善干係人關系，減少項目沖突；
l 有效改善內部溝通，加強職能部門對項目的積極參與；
l 有效明確部門責任與許可權，改善團隊的內部合作；
l 有效管理和控制過程變更及系統風險；
l 課堂實戰模擬的成果，可作為公司今後實際項目管理工作的基礎模板。
課程四
侯嵐《業主工程項目管理最佳實踐》
1、課程概述：
業主/甲方/開發商是相對於承包商而言的項目工程投資主體，是項目工程的所有者和使用者，通常業主並不擅長該項目工程的建設及其管理，許多時候是外行，粗放管理依然是行業普遍的行為模式。
但對於工程承包商整體而言，他們才是項目產品的生產者及其項目管理的專家，項目工程的運作及管理，是他們的運營模式和盈利模式。
可現實的問題是，業主要承擔項目工程整體的投資和可能的失敗，同時要承擔管理和控制項目管理專家的職能；可承包商對工程投資失敗並不關心，他們僅僅關心你委託的、能夠給他帶來利潤的那個局部合同的完成，即使他是總承包商。
業主方面也已經擁有大量來自工程承包商方面的各類人才，可是，首先我們應該明白，甲方和乙方的管理目標、管理內容、價值觀等等都是不一樣的；其次，大量不同人才的聚集，無論是管理理念還是管理方法等等，恰恰給業主及其管理帶來了更多的不確定性，許多公司在引入大量乙方人才後，相反更加混亂和茫然，，，
本課程從項目投資方/業主/甲方/開發商的角度，全面分析工程項目中的有關業主管理問題，包括決策與授權、組織與責任、進度計劃和實施、成本控制、承包商選擇、項目中的合同管理，施工現場管理、變更控制，監理公司使用，項目和業主內部部門協調，利害關系人沖突，直至驗收，收尾等全過程式控制制的管理思維、方法和工具。
2、適用行業和對象：
石化、化工、冶金、火電、核電、輸變電、煤炭、水泥、汽車、軍工、造紙、機械、電子、煙草、醫葯等所有製造型業主公司；各類投資公司、開發公司、代建公司、項目管理公司、總承包公司等；上述公司的高管、職能部門領導和項目管理團隊成員。
3、課程時間：3～5天
4、授課方式與培訓收益：
2階段實施，應用模擬訓練法（Simulation Training Method），引入工程項目案例貫穿課程全過程，全體參訓學員在講師的引導下，置身於現實項目環境中，以業主/甲方的立場和視角，全真參與，充分互動。課程將大量引入業界最佳管理實踐，使參訓學員更新觀念，創新思維，真實嘗試工程建設項目全過程中，甲方管理者面對的各種問題和風險。通過本課程，甲方公司及其學員將：
l 熟悉和掌握工程建設項目的完整流程、主要管理模式、管理方法和系統思路；
l 真正建立起自己的專業工程管理隊伍，大幅度提高項目投資效率；
l 有機會體驗如何將項目管理的系統理論、方法與工具，運用於具體工程實踐；
l 學會科學的做項目計劃，提高計劃的有效性和可行性；
l 有效管理和控制工程成本
l 有效管理和控制施工進度；
l 有效提高設計質量和建造質量；
l 有效管理和控制工程承包商；
l 有效管理承包合同；
l 有效管理和改善干係人關系，減少項目沖突；
l 有效改善內部溝通，加強職能部門對項目的積極參與；
l 有效明確部門責任與許可權，改善團隊的內部合作；
l 有效管理和控制過程變更；
l 有效認識和控制項目的整體風險；
課程五
侯嵐《PMP考前培訓》
1、課程概述和收益：
圍繞「如何通過PMP考試」這一主題，緊密跟蹤考試變化，分兩個階段展開：
第一階段：PMP考試內容和重點分析，剖析考試題型，講解考試特點和答題技巧。
第二階段：強化模擬訓練、全真測試；
通過本課程，受訓公司和學員將：
l 充分了解PMP考試目標和考試特點；
l 充分了解PMP考試考題題型、題量和出題思路；
l 充分掌握PMP考試的重點、難點；
l 全面覆蓋PMP考試所有知識點；
l 按PMI最新信息，動態更新PMP考試復習內容；
l 超過1000道最新全真模擬試題訓練，保證考生身歷其境；
l 全面學習現代項目管理的核心思想、理念和工具，掌握《PMBOK》的精髓；
l 緊密聯系PMP考試，同時不脫離項目管理實踐，保證真實的提高管理能力。
2、適用行業和對象：
各行業，所有希望一次性通過PMP認證考試的考生；
3、課程時間：7～8天
上述系列課程已在下述企業成功實施，並均可接受客戶定製：
德國贏創德固賽公司、中石化上海高橋石化、三友化工股份公司、魯西化工股份公司、中化集團、香港沿海地產集團、廣州頤和地產集團、重慶協信地產集團、北京華夏基業集團、大連萬達集團、法國凱諾斯長城特種水泥公司、法國阿爾斯通工程公司、華銳風電集團股份公司、華明集團、國家電網集團、中國水電工程九局、中國鐵路工程十一局、成都興城投資公司、成都利森建材集團、湖北煤炭投資公司、徐州礦務集團、雲南威信雲投能源公司、安徽省煙草公司、烽火通信、浙江電信、新疆電信。