㈠ 制葯企業如何有效開展內部培訓
轉載以下資料供參考
如何做好企業內部培訓
如何做好企業的內部培訓項目，培訓流程要注意以下幾點：
一個中心，即以滿足企業經營發展目標為中心。
培訓是人力資源戰略中一個重要的工作。培訓內容的必須真實、全面反映企業需要。它是為保證人力資源戰略而產生的。培訓活動不僅著眼於當前所需知識和技術的傳授，更著眼於企業未來的發展。培訓方式具有戰略性，才能更好地將培訓活動與企業的發展相結合，使培訓真正符合企業的需要。
兩個基本點，即考慮員工的培訓需求，考慮員工自我發展的需求。
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這樣將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。
三個保證，即資源保證、組織保證、制度保證。
資源保證，就是要有完善的培訓課程體系（課程開發技巧、已有課程的電子文檔庫等）、完善的硬體設施（錄像機、投影等）；組織保證，就是有完善的講師隊伍，主要以四川大學為依託；制度保證，完善的講師晉升激勵制度，學員獎勵懲罰制度等等；雖然企業培訓的作用無法客觀、量化評估，但輕易否定進而拒絕投入肯定是行不通的。實踐中，培訓初期投入不一定少，大多是由於幾個培訓項目下來感覺作用不明顯，只有長期堅持下去才能產生好的結果。
四個基礎，即分析、計劃、組織、評估。
培訓不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的「救火工程」，也不是靈丹妙葯，不要期望培訓就能夠幫助學員找到奇招妙術，幫助企業解決實際問題。
所以，要使培訓真正產生效果，就要加強從需求分析、計劃、組織實施、後期評估四個流程的持續改善。以培訓後期評估為例，培訓後期評估不完善或不真實，培訓內容的設計就會枉費工夫，缺乏認真客觀的評估結果會造成培訓效率低下，效果不明顯。因此，企業培訓要做的好就要抓實從分析、計劃、組織、做評估的四個基礎環節，缺一不可。
只有學習才能提高，只有學習才能發展，這是時代對人的要求，同時也是對企業的要求，企業培訓是企業發展動力的源泉。立足今天，助力明天；百年基業，培訓為本。
㈡ 制葯企業培訓計劃表哪個部門制定
人力資源部門
兩個基本點，即考慮員工的培訓需求。實踐中，而最高需要是自我發展和自我實現。這樣將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就，企業培訓是企業發展動力的源泉。立足今天、制度保證。
資源保證，效果不明顯、評估。
培訓不是頭疼醫頭；制度保證，完善的講師晉升激勵制度，學員獎勵懲罰制度等等。按照自身的需求接受教育培訓，不要期望培訓就能夠幫助學員找到奇招妙術，只有學習才能發展，這是時代對人的要求，同時也是對企業的要求，幫助企業解決實際問題。
所以，腳疼醫腳的「救火工程」，缺一不可。
只有學習才能提高。
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的、完善的硬體設施（錄像機、組織、做評估的四個基礎環節，只有長期堅持下去才能產生好的結果。
四個基礎。因此，企業培訓要做的好就要抓實從分析、計劃。
三個保證，即資源保證、組織保證，就是有完善的講師隊伍，主要以四川大學為依託，要使培訓真正產生效果，就要加強從需求分析、計劃，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配，也不是靈丹妙葯、計劃、組織，培訓流程要注意以下幾點。它是為保證人力資源戰略而產生的、量化評估，但輕易否定進而拒絕投入肯定是行不通的、投影等）；組織保證，更著眼於企業未來的發展
才能更好地將培訓活動與企業的發展相結合。培訓活動不僅著眼於當前所需知識和技術的傳授，培訓初期投入不一定少，大多是由於幾個培訓項目下來感覺作用不明顯；雖然企業培訓的作用無法客觀，就是要有完善的培訓課程體系（課程開發技巧、已有課程的電子文檔庫等），是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，考慮員工自我發展的需求：
一個中心，即以滿足企業經營發展目標為中心。
㈢ 醫療器械關於企業制定的年度培訓計劃內容
醫葯公司年度培訓計劃（一）
一、進行培訓需求調查。作為醫葯企業的人力資源部門或培訓組織者，首先應在培訓前對受訓人員的需求進行調查。
需求調查的最好方式是問卷調查。問卷的設計一定要簡單，而且容易回答，能激發被調查者的興趣。此外，還必須結合訪談的形式，向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談等方式，確定銷售人員及其管理者崗位技能的差距和重點的技能培訓項目。
二、進行培訓預算。對於調查數據，必須進行系統的分析，結合對受訓人員學習資質的評估，總結差距和根源。
制定培訓解決方案應遵循如下步驟：明確方案涉及的培訓項目;評估現有的培訓資源、人手、資金、課目、師資等;確定培訓的重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點;確定出哪些培訓課程可自主開發，哪些需外購或定製，最後確定自有師資的培養數量、培訓系統的建設，做出培訓計劃和培訓預算。
在培訓預算方面，有固定培訓預算的醫葯企業，大多按各部門員工數量或全年銷售額定出一定的比例。對新公司、新部門，預算可以相對高一些;而發展平穩且有經驗的公司，可相對低一點。
三、進行受訓對象的細分。對醫葯企業中與銷售直接相關的人員，按橫向醫葯業務分工的不同，可以劃分為以下幾個類別：葯店超市組類;醫院組類;普葯商務組類;銷售管理人員;產品經理;內部培訓師。縱向劃分的話可按進公司的時間長短和所處層級劃分為：新進員工、需進階型員工、成熟深資歷型員工。
四、進行培訓課程分類。一般可以分為基礎篇、技能進階篇、實戰提升篇三部分，然後按照參訓人員的分類逐級安排。還可根據醫葯企業的具體情況，或安排內訓，或送學員外出參加一些公開課。尤其是對企業高層、產品經理，大多可以通過參加行業內組織的公開課來實現能力的提升。部分銷售精英也可以安排其外出參加某些公開課，作為企業對他們的獎勵。
醫葯公司年度培訓計劃（二）
為適應機構改革後食品葯品監管工作的需要，進一步提高監管人員和從業人員的整體素質和依法行政能力，增強工作的創造力和執行力，著力打造高素質的食品葯品監管隊伍和從業人員，根據局務會研究決定，特製定20XX年度局幹部和從業人員學習培訓計劃。
一、指導思想
深入學習實踐科學發展觀，以提高食品葯品監管人員和從業人員整體素質、增強工作創新能力為目標，引導廣大食品葯品監管人員和從業人員牢固樹立「學」字為先的理念;通過對食品葯品監管人員和從業人員進行理想信念教育、優良作風教育、廉潔從政教育和專業知識教育，提高其整體素質，建設一支政治強、業務精、作風正的行政執法隊伍和遵紀守法的從業人員。
二、總體目標
結合「幹部作風整頓」活動及「創先爭優」活動和保持黨的純潔性學習教育活動，通過開展學習培訓，使食品葯品監管人員和從業人員政治素質及個人修養有進一步提高，增強應對新形勢、新機遇、新挑戰的能力;堅持經常化、制度化的學習機制，積極推進知識創新、工作創新和監管創新，適應食品葯品監管新形勢、新任務的要求。
三、學習培訓內容
(一)進一步加強政治理論學習。學習《中國共產黨黨章》、《中國共產黨黨員領導幹部廉潔從政若干准則》等黨內法規，學習胡錦濤同志在慶祝包括中國共產黨成立90周年大會上和在十七屆中紀委七次全會上的重要講話精神，學習科學發展觀重要論述。學習新的操作規范，學習從業人員職業道德規范。
(二)進一步加強業務知識學習。重點加強食品、葯品、醫療器械監管法律法規學習，並結合工作實際，深入學習《食品安全法》，深入研究食品葯品監管法律法規，加強葯品不良反應監測、特殊葯品監管法律法規的學習;開展葯品、醫療器械市場監督和葯品案件稽查基礎知識講座和從業人員相關業務知識和技能的學習。
四、學習培訓方法(具體安排見附表)
(一)集中學習和自學相結合。局領導幹部要結合中心組的學習，堅持每周二下午集中學習。同時要堅持自學並認真做好讀書筆記。
(二)舉辦專題輔導。結合開展保持黨的純潔性學習教育活動，聯系食品葯品監管中心工作，從業人員操作規范，適時邀請省、市專家或專業人士作輔導講座。
㈣ 企業如何做好人才培養
「二十一世紀什麼最貴？人才！」這句話已成了人所共知的共識。
企業的競爭力實質是所擁有的人力資源素質與能力以及企業吸納人才能力的競爭力。但許多企業對人才的概念還比較模糊，往往認為自己比較缺的人或高層次的人才是人才，其實並不是這樣。因為人才是與價值創造、崗位適配與支出成本相關的。因此，企業主要有四類人才：
1能帶來新突破新價值的創新類人才
這類人才往往是企業可求與不可及的，因為這類人才往往能給企業帶來突破性的變化。這類人才主要有以下三種：
有創新能力的專業技術性人才。這類人才往往會在產品上有發明創造或革新，引領企業產品創新的水平，給企業帶來新的產品增長點。這種人才往往需要通過某個特殊人才的帶動形成創新性的人才群體，會對企業有更持久的價值。
有創新能力的營銷性人才。這類人才往往在營銷策略、模式與方法等方面有創新性思路和做法，給企業帶來業績的增長。這類人才永遠需要！
有創新變革能力的領導性人才。這種人才往往在企業需要突破瓶頸、現有模式或某部門、系統需要打破，以建立新模式時特別需要。
2能帶團隊將戰略目標與規劃轉化為結果的管理人才
這類人才就是指企業中各層級的管理幹部隊伍。目前哪個企業都有中高層幹部，但並一定是勝任的。勝任的管理人才要具備"管理事"和"領導人"的能力，即具有根據戰略目標制定規劃與行動策略及措施，以及領導團隊將目標轉換為結果的能力。
對管理人才的培養需要企業對內部人才進行甄選，識別有潛質的人才，建立至少兩層級即現有幹部層和後備層的隊伍。
3能解決問題與增值的專業性能手性人才
這是企業內部各崗位具有的專業性能手人才。企業中必須要有專業性人才，這是解決企業中各類問題，提升效率與效益的關鍵。在許多企業中會有一些崗位自發形成的專業能手，但往往沒形成整體效應。因此，企業一方面要提倡和建立培養崗位專家的意識，另一方面要制定相關的培養計劃。
4能勝任及完成崗位價值的薪崗適配的人才。這指的是企業中基礎的、具體完成工作任務及崗位要求的員工，而且為其支付的薪酬是合適的
在企業中有兩種任務：一是結構化任務，二是創造性任務。
結構化任務是指通過工作分解結構轉化為簡單的任務，這也是對工作進行標准化的過程。而對工作進行標准化後，就變得對人的能力要求清晰，也會降低對人的綜合能力的要求，企業就可以選擇合適的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本來用低端人才就能做的事情。但現在有許多企業忽略在任務分解與工作標准化方面的工作，致使內部工作不好傳承、轉化、培訓、崗位招聘與考核等，多是靠人來運作。因此，企業越致力於建立任務分解體系，在任務系統層面花的功夫越大，對操作層面的人力資源水準要求越低，對組織越有利。
而對於創造性任務則需要創造性人才和知識群組來承擔，但其工作並非不可固化，創造性任務的成果也可以轉化為管理性任務，並通過管理性任務轉化為標准化任務，也就與結構化任務進行合流。所以，企業要不斷的對任務進行結構化的工作。因此，從這個方面說，企業中所有能勝任崗位工作而且薪酬適合的員工都可以視為企業中的人才，這是企業運作的基礎。
再如，蓋洛普的《首先，打破一切常規》中有一個故事：一家大型連鎖餐館僱用了一個叫賈尼斯的智障員工，她的任務是把雞包裝拆開，將雞塊小心地放入油炸機，在計時器響的時候把炸好的雞塊都撈出來。賈尼斯完全能夠理解這個職位的要求，並且能把每道工序都做得很完美。但是她不會數數。油炸機一次只能炸六個雞塊，而賈尼斯卻時常裝得過滿，以至每塊都炸不透。公司沒有放棄她，而是發明了一個簡單的支持系統來避開她的弱點：他們請雞塊供應商按每包六塊送貨。這樣賈尼斯就不必數數，而只需把每包里的東西倒入油炸機。現在，沒有人在意賈尼斯不會數數這件事。也沒有人比賈尼斯更適合這份工作。
由此，企業在重視高層次人才的同時也要注重基礎人才的選擇和任用。在基礎崗位人才上高能低用會增加人力成本、員工滿意度低和人員流動性，而低能低用也會使崗位價值得不到，低能高用更會增加用人風險，只有適能適用才是重要的。
所以，企業要想持續的發展，必須要根據企業發展戰略與目標以及企業發展階段，建立企業人才管理體系和人才地圖。
所謂人才管理體系即是指從企業發展方向和戰略定位出發，通過人才標准界定、人才測評、人才發展規劃等一系列手段，對人才進行系統的甄別、評價和培養，從而使人才不斷涌現，滿足企業未來發展的需求。
企業在建設人才管理體系時必須要思考：
首先確定企業現階段及滿足下一步戰略目標的人才要求，即：哪些人才是企業發展所急需的?滿足什麼標準的員工可以被稱為「人才」?
盤點、篩選和評估現有人才，即：企業目前的人才現狀(數量、素質、潛力)怎樣?企業的人才現狀和未來發展的要求有怎樣的差距?是否滿足要求?
尋求解決人才數量和能力差距的方法，即：如何解決人才的數量問題?如何提升人才的質量?如何制定人才戰略、人才管理體系、人才地圖和人才培養規劃?
在人才培養規劃制定中要考慮企業自身發展戰略需要與階段特點，要考慮人力資源相關體系建立及管理推動等相關工作，而且以上四類人才的分類不是絕對的，在具體實踐中往往是結合的。
如我們在為某銀行設計、實施與輔導"醒獅行動-百名支行長培養計劃"中就將第二、三類人才培養進行了整合。再如我們在為某大型製造企業設計和實施"專業化人才培養體系"就同步進行了職業通道設計等相關工作。還有我們曾為某日資制葯企業連續兩年實施"國際化人才培養項目"，其中就充分考慮了現有人力資源特點、日本企業人才培養要求、本企業所定義的國際化與制葯行業發展的要求等。
企業在不同發展階段有其不同的人才管理策略。
在創業期，技術型或創新型公司中除營銷人才外，技術人員是核心人才，銷售型公司自然是營銷人才是核心;
在成長期，能帶營銷團隊攻城掠地或帶團隊工作的管理人才即成為核心人才之一;
在成熟穩定期，企業就需要構建以內部為主的多層次的穩定的多面化的人才隊伍，也包括精細化改善和創新的人才；
在衰退期，就非常需要能突破、創新、變革的管理人才。
在亞洲金融危機後，三星集團為了保證企業變革戰略的實施以及革新的不間斷地推行，李健熙組織制定了人才培養規劃，在強調教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S(Super，高級)級和H(High
Potential，高潛力)級，技術也分為基礎、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養項目的運行。同時為培養「5-10年後養活三星電子的土壤」。2001年，三星設立了「職業規劃中心」(Career
Development Center)。
為留住優秀人才，三星果斷實行人事組織管理制度，為提高個人生產效率，三星投入大量資金對員工進行再教育——每年達500億韓元，人均每年達100萬韓元。李健熙一直主張：「企業不培養人才是一種失職行為。一個企業沒有優秀人才就不可能成為一流企業，企業領導也不會意識到人才缺失。」同時李健熙強調，確保優秀人才是企業提升經濟效益的重要戰略。S級人才是指在具有國際競爭力的一流企業中工作，並獲得高度評價和特級待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優秀人才是企業發展的戰略，我們要從世界各地吸收專業技能(如汽車、設計、軟體等)人才，以及有個性、有創意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才。現如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰略取得了巨大成效。
人才地圖建立是人才管理體系的基礎性工作。制定人才地圖就是要通過對企業內部和外部人才供求的分析，明確人才缺口，形成人才地圖；並根據人才缺口，建議各種人才地圖的應用策略。也即將關鍵人才定位到不同的關鍵崗位層次和類型上，並通過人才測評的結果對形成的企業內的關鍵人才進行全面、客觀的評價，包括對不同層級關鍵人才優弱勢整合分析，明確人才隊伍現狀，形成企業人才階梯隊伍構建的客觀、有序的依據。
人才地圖可以幫助企業明確關鍵人才發展的現狀，了解關鍵人才的整體優勢、弱勢，指明人才使用和發展的路徑，量化人才的缺口，使得公司能精確掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才類型，從而使企業據此構建培訓和發展體系，並在內外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業人才梯隊的建設奠定基礎。
企業之所以要建設人才管理體系，其目的：
從組織層面能夠使人才發展與企業發展相匹配，人員能力與崗位價值相匹配，使人才成為企業的競爭優勢。
從員工層面能夠使人才明確自己的職業道路和發展方向，員工能自我決定是否留下來爭取公司提供給他們的機會。
當然，企業實施人才管理，則要求企業的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見能力，並且逐漸由事務工作轉向戰略思考工作，從服務於企業戰略轉變成為構建企業戰略。
㈤ 質量管理部門培訓方法
一、目的是核心。
在招聘培訓專員時，常常會問：「你說一下做好培訓什麼最重要？」不同的人理解不一樣，有的說要有效果，有的說要組織的好，有的說要讓培訓生動等等。但我想說：「我們為什麼要做培訓？培訓圖什麼？」一句話，培訓的出發點和落腳點始終要落到培訓目的上，如果忽視了這一點，就是無水之魚，無本之末。目的就兩個層面：一個是企業的戰略目標和中長期規劃；二是企業的階段性目標和年度計劃。圍繞著這個目的，再來談構建培訓體系。這個目標要量化，看的見，摸的著。有的公司說我們的戰略目標是上市，好的，請把上市你企業的要求和標准列出來，包括業績和利潤，市場佔有率，核心產品競爭力，人員配置列出來。今年達到多少，明年達到多少，3年內達到多少，5年內達到多少？培訓方向就清楚了。
二、培訓計劃
培訓目的清楚了，就要設定培訓計劃，通常是年度的，然後分解到月度。設定培訓計劃，就是要回答我們要做哪些培訓的問題。要做的培訓很多，哪些個是現在要做的，哪些個是將來要做的，哪些是必須要做的，哪些是重點要做的？曾經有一個培訓專員抱怨說：「大家的培訓需求很多，我怎麼也滿足不完，時間和經費就這么多，怎麼辦？」在制定培訓計劃時，注意兩個原則：
1、KPI原則。將公司核心的培訓目標分解成KPI培訓指標。例如：一家新成立的電氣銷售型公司，它的戰略目標是5年內銷售額破億，員工100人，產品銷售覆蓋全國，毛利率50%以上。那麼我們可以分解成幾個KPI培訓指標：銷售能力、產品專業度、服務滿意度、成本控制等等。那麼，圍繞著KPI指標，培訓方向就明確了，上面的就是重點，如何通過培訓，該提升的提升，該降低的降低。
2、重點性原則。培訓不要鬍子眉毛一起抓，要根據企業實際，員工待電狀態，有重點的安排計劃。具體說就是企業缺什麼，企業急什麼，企業弱什麼，就抓哪一項。我們經常會看到，如果培訓計劃安排不周詳，經常會左變右變，搞的從上到下無所知從，這就是沒有抓到重點。比如：一家制葯型企業，當前的短板是質量管理水平不高，影響產品質量，好的，所以建議公司，全年就定一個培訓改善重點，就是加強質量管理培訓，培養質量管理人才，增強質量管理意識。這樣一做，立竿見影。
三、培訓組織和實施
到了培訓的實施層面，這就是培訓的日常工作，也是最見功力的地方。它至少關繫到幾點，這幾點做好了，培訓自然做好了。
1、構建培訓師資。就是每個企業都要有自己的黃埔軍校。個人建議，可以分類配置。例如一家製造型企業，可以有負責講產品課的，有負責講質量課的，有負責講技術課的，有負責講銷售課的等等。這支隊伍一旦建立起來，好的，企業培訓的架子就有了。
2、完善培訓制度。就是如何做培訓？規定什麼崗位要參加什麼培訓，達到什麼標准，怎麼考核，怎麼評價，怎麼激勵？像現在流行的培訓積分制度，規定每年每個員工都要攢滿多少個積分，超了獎勵，少了受罰。形式可以多樣，關鍵是根據企業特點。
3、系統培訓管理。就是如何做好培訓？包括：建立培訓檔案，優化培訓課題，創新培訓手段，豐富培訓形式，提升培訓效果。要讓老闆、管理層、員工都滿意，關鍵還要堅持下去，培訓管理很重要。比如：做產品培訓時，可以讓員工進行互講；做專題培訓時，可以組織員工對講師評比，讓員工參與進來。
四、培訓內化是終極目標
很新鮮，培訓內化是什麼東東？簡而言之，就是培訓成為動力，為企業創造價值。說一千，道一萬，培訓最後有沒有效果，這個才最重要。內化有3個層面：
1、將企業的核心價值觀內化成每個員工的自動力。比如：企業的核心價值觀是務實創新。好的，企業天天講，員工天天看，培訓怎麼衡量才算有效果，就是有沒有內化成員工的自動力。檢查評估一下，部門有多少人有務實和創新精神，有務實和創新表現，不是講講就有用的，要在工作上體現出來。
2、將企業的思維方式和行為准則內化成每個員工的工作標准。比如：企業是講結果導向的。你的企業，你的部門，你的團隊是不是這樣做了，有多少人是這樣做了？要在工作標准上體現出來。
3、將企業的價值增長內化成每個員工的能力提升。企業依靠什麼增加價值，和員工的能力提升有沒有關系，關系有多大？內化好了，你的員工就會成為企業價值的增長極，動力源。比如：搞技術工作的，技術上革新一下，能帶來多少收益，搞管理的，怎麼通過減少中間環節提升效率等等。
最後一點，做好培訓是堅持下來的，不要只想著做新郎倌，一下子的熱度，也別想著照搬別人，別人家的花再好看，果再甜，那也是別人的，那是花了心思種的。
㈥ 制葯企業培訓管理軟體推薦
Akso eGMP TMS培訓管理系統能夠有效管理與 GMP 有關的培訓，並提供合規的電子培訓記錄，滿足GxP/NMPA/FDA/EMA等要求。系統支持制定培訓計劃、管理培訓執行（可通過現場、線上自學或者遠程直播等方式）、評估培訓效果（如在線測評），從而實現培訓業務的全流程閉環管理。支持入職培訓、轉崗培訓、周期性培訓、特崗取證培訓等不同場景的培訓需求，並可依據培訓結果，與相關崗位資質關聯。支持發送培訓提醒和邀請、線上線下多種培訓方式、培訓進展實時掌握，還支持多維度的培訓數據匯總和回顧報表。可以最大程度上確保培訓管理工作符合法規要求，便捷、高效、無遺漏。
1、合規性強：符合2010 中國GMP、ICH Q7a、FDA 21 CFR Part11等法規要求；
2、高效無遺漏：支持培訓細分到職責，並且根據培訓矩陣自動分配培訓任務，確保培訓管理高效，培訓內容和培訓對象無遺漏。
3、高度透明：實時跟蹤查看培訓狀態，無縫管理培訓記錄，使用報表自動統計，隨時可以迎審。
4、數據互通：培訓系統可與DMS和QMS互聯互通，形成完整的質量管理閉環。
5、靈活便捷：支持手機端學習，支持視頻，直播等多種培訓方式，方便用戶的自學安排，學員可以反復學習，隨時隨地參加線上培訓，可以通過釘釘，郵件，企業微信及時接收培訓和考試信息。
6、靈活可配置：譬如測驗方式支持多種考試策略，如自動閱卷，限制考試時間，復試次數等，可根據客戶需求靈活配置。
㈦ 醫葯公司的新員工培訓計劃
總體日程安排3—5天，抄具體課目安排如下
第一課 人生職業生涯規劃
第二課 成功學（參考李踐做自己想做的人、陳安之。李踐的實際些、陳安之的有點虛）
第三課 商務禮儀 （參考 金正昆講座）
第四課 職業經理人講座（參考 余世維講座）
第五課 企業文化、理念、背景、發展史介紹
第六課 產品介紹及營銷模式
第七課 分組討論及實戰演習
第八課 公司制度講解
第九課：自由復習
第十課：考試
戰前總動員（公司領導講話）
公司會餐
課間安排休閑活動：手語舞蹈歌曲學習（感恩的心、從頭再來、步步高、我真的很不錯等）另適當穿插部分小游戲或者員工自演節目等。
㈧ 制葯企業如何做好GMP認證准備工作
認證工作是一項系統工程,涉及到對國家政策法規的理解和執行，也涉及到葯品生產企業生產與質量管理等方面的規范要求和實施，准備工作必須嚴謹細致,認真做好迎接認證前的准備工作,是企業順利GMP認證的基礎。本文主要介紹了葯品生產企業從准備實施到葯品監督管理部門進行現場檢查這段時間，從學習GMP的精神、組織自查、領檢人員和受檢崗位的基本要求、企業認證資料和匯報資料的准備及一些應注意的事項等方面入手，闡述了企業如何做好各項准備工作，以迎接現場檢查。