公司培訓計劃調查表

㈠ 誰能幫我寫一遍公司員工培訓調查報告

員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為准則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。伴隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業培訓現狀，有利於為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。

一．不同背景公司培訓經費投入情況

總體上看，我國企業在員工培訓經費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業僅為8.7％，而占銷售收入0.5‰以下的企業有48.2％。如果從企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業從人才戰略和可持續發展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。

中、西部企業培訓經費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5.6%和4.5%，明顯高於東部企業（3.7%）。

國有企業和國有控股企業培訓經費投入占公司銷售收入3-5‰以上的比例為10.4%，高於其它性質企業1.6－6.8個百分點。說明國有和國有控股企業執行勞動部頒布的《企業職工培訓規定》情況較好，但培訓經費普遍得不到保障的問題應引起企業足夠的重視。

上市公司培訓經費的投入占公司銷售收入3-5‰以上的比例為34.1%,非上市公司為22%。

銷售額、資產額3000萬元以下企業培訓經費投入占企業銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5.7%和5.1%），但培訓經費投入占企業銷售收入0.5‰以下的比例也最高（分別為50.6％和52.5%）。說明這一類企業在培訓經費投入上處於高低不穩定狀態。

不同行業企業在培訓經費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業、農林牧漁業培訓經費投入占公司銷售收入3-5‰以上的比例較高，分別為14.6%、13.5%和10.8%；公用事業、建築業、製造業比例相對較低，分別為4.8%、6.4%和6.5%。

二．不同背景公司制定員工培訓計劃情況

企業制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業培訓的制度化、規范化程度有待加強。

不同地區企業在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業制定員工培訓計劃比例要高於東部4個百分點（西部企業72％；東部企業68％）。

不同所有制企業在制定員工培訓計劃的比例上表現出一定的差距。國有企業和國有控股企業制定培訓計劃的比例最高（76.1%），外資港澳台資企業比例較高（72.4％），集體、私營企業最低（60.7％、60％）。國有企業繼續保持著培訓制度上的某些優勢，但也表明不同背景企業的差距正逐步縮小。

上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高於非上市公司。其中，境內外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86.3%），高於僅在境內或僅在境外上市公司4個百分點左右，高於擬上市公司11個百分點、沒上市公司22.5個百分點。

不同銷售額、資產額企業在制定員工培訓計劃的比例上表現出很大的差別。銷售額、資產額3億元以上企業制定培訓計劃的比例最高（分別為81.3%和80.2％）；銷售額、資產額3000萬元以下企業制定培訓計劃的比例最低（分別為52.1％和52.7）；而且銷售額、資產額越高的企業，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業培訓的制度建設與企業規模有一定的關系，規模小的企業不太注重員工培訓計劃制度建設。

不同行業企業在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。採掘業制定員工培訓計劃的比例最高（91.7%）；建築業、金融保險業、交通運輸倉儲郵政業制定員工培訓計劃比例較高（80.8％、79.2％和79.1％）；農林牧漁業制定員工培訓計劃比例最低（45.9%）。如果從「准備制定」培訓計劃的數據判斷，所有行業對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業「不打算制定」培訓計劃。

三．不同背景公司員工培訓計劃執行情況

大部分企業員工培訓計劃執行情況不好。「嚴格執行」培訓計劃的企業只有42.1%、「執行不力」的56.4%、「沒有執行」的1.5%。盡管企業制定培訓計劃的情況較好，但執行不力，難以產生好的培訓結果並達到預期的培訓目的。

中部和東部企業「嚴格執行」培訓計劃的比例相對較高，分別達49.7%和42.5%；西部企業比例較低，為34.2% 。說明中部和東部的相當部分企業在員工培訓中比較規范，相對而言西部企業培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執行力度。

國有企業和國有控股企業、集體企業「嚴格執行」培訓計劃的比例相對較高，分別為49.6%和47.1%；私營企業「嚴格執行」培訓計劃的比例較低，為34.4%。說明國有企業、集體企業培訓計劃執行情況較好，但培訓過程中「執行不力」的情況也有待改正。

上市公司「嚴格執行」培訓計劃的比例要明顯高於非上市公司，其中境內外同時上市的公司比例最高（61.4％），明顯高於其它上市公司；擬上市公司「嚴格執行」培訓計劃比例最低（35.7%），沒有上市公司較低（39.8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執行力度。

不同銷售額、資產額企業在「嚴格執行」培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業「嚴格執行」培訓計劃的比例最高，分別為48.9％和49%；銷售額3－1.5億元和資產額3000萬元以下企業「嚴格執行」培訓計劃的比例最低，均為35.4%。需要正確引導企業、特別是中小企業自覺規范培訓工作，並盡快縮小不同規模企業間培訓工作的差距。

採掘業「嚴格執行」培訓計劃的比例最高，為72.7%；交通運輸倉儲郵政業比例較高，為52.8%；房地產業比例最低，為27.9%。這一結果說明，傳統國有企業在培訓工作中，在培訓制度建設和執行方面存在明顯優勢。而房地產作為社會新興產業，對培訓工作的規范化還需要一個完善的過程，從房地產業「沒有執行」培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類企業對這一問題已經有所覺悟。

四、不同背景公司員工培訓的主要方式

在所有的培訓方式中，企業採用公司「內部培訓」的比例佔65.5％，「外部短訓」的比例佔47.5％，「學歷教育」的比例佔18.4%，只有5.3%的培訓採用了其它諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。企業普遍採用以公司內部培訓為主的方式，說明企業培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果。「外部短訓」的比例較高，說明企業對外部培訓市場的需求較大。同時，企業對「學歷教育」仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調整和探索。

中部和西部企業採用「內部培訓」方式的比例均為67.2%,略高於東部企業2.3個百分點；西部企業採用「外部短訓」方式的比例最高（52.2%），東部企業的比例最低（46.2%）；中部企業採用「學歷教育」方式的比例最高（28.4%），東部企業的比例最低（16.3%）。

不同所有制企業都採用公司「內部培訓」為主的方式，其次是「外部培訓」和「學歷教育」；「學歷教育」方式在不同所有制企業間表現出較大的比例差別。國有企業和國有控股企業採用3種培訓方式的比例最高，分別為71.2%、57.7%和34.7%；集體企業採用公司「內部培訓」的比例最低，為53.6%；私營企業採用「外部短訓」方式的比例最低，為37.9%；外資港澳台資企業採用「學歷教育」的比例最低，為7.8%。導致不同所有制企業培訓方式上的差別，可能是企業培訓需要不同引起的。國有企業和國有控股企業比較注重學歷教育，說明了「學歷」對員工的晉升發展作用更大。

上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司採用「公司內部培訓」、「外部短訓」和「學歷教育」3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司採用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司採用公司「內部培訓」方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。

不同銷售額、資產額企業採用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業採用「公司內部培訓」方式的比例最大，其次是「外部培訓」和「學歷教育」；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所佔的比例越高。如銷售額3億元以上企業採用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，並不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。

採掘業採用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75. %；農林牧漁業採用「內部培訓」方式的比例最低，為45.9%；批發零售餐飲採用「外部短訓」的比例最低，為27.9%；公用事業、金融保險業採用「學歷教育」的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）採用「學歷教育」的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。

五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果「進行」跟蹤評價的比例為48.3%，「沒有進行」跟蹤評價的比例為31.8%，「准備進行」跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由於培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業「進行」跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業較高（為49.1%），西部企業最低（為42.7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高於東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低於東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待於研究制定更為科學的培訓評價標准。

外資港澳台資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果「進行」跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高於國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加註重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好於其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。

㈡ 企業在制定培訓計劃之前為什麼要進行培訓需求分析,如何進行需求分析

訓需求分析與年度計劃制定 第一講 真正的培訓需求（上） 為什麼要改變觀念 1．觀念營運重於業務營運 企業要想做好培訓工作，首先必須要了解培訓目的。培訓到底是為企業解決什麼問題？通常來講，企業的目的是通過培訓最終使得員工的能力得到提高，從而達到促進企業生產效率的提升，並更好的為客戶服務這個宗旨。 2．觀念（思想）決定態度，態度決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運 3．Thank bigDo bigBe big 對培訓只有認識他的價值，才能找出正確的方法，才能有效的指導實踐，最終才能把培訓工作做好。 大家都知道的原因 1． 眾所周知的原因一員工工作不積極、不努力； 員工工作能力低； 員工工作效率不高； 業績開始下滑； 缺乏優秀的員工。 很多企業經常會提出這些問題：業績為什麼慢慢在下滑？員工能力為什麼不高？員工工作為什麼不積極、不主動？為什麼消極怠工、工作效率不高？其他企業做培訓，所以我們的企業是不是也要做培訓？等等。 實際上，如果遇到員工工作不積極、不努力，員工工作能力低，工作效率不高的情況，企業就開始培訓，那麼這個培訓是缺乏效果的，是達不到預期效果的。 【案例】 A 企業是一個高速發展的企業，產品暢銷大江南北。老總很重視培訓，他深知在變化莫測的市場中，培訓是提升企業競爭優勢不可或缺的法寶。該企業的培訓也開展地轟轟烈烈。但良好的期望並沒有帶來良好的結果，在盤點時發現：培訓雖然花了很多錢，但人員抱怨培訓沒有用，沒有太大價值，聽時激動，過後不動；老總也為培訓沒解決企業問題大發雷霆。所有這些讓人力資源部經理懊惱不已。最終調查發現，該企業培訓各環節存在很多問題，特別是培訓缺乏針對性。 2． 眾所周知的原因二 1 學習力 競爭力 培訓 競爭力 培 訓 圖 1-1 圖 1-1 告訴我們，通過培訓可以提高企業的學習力，才能打造企業的競爭力。 學習和學習力的區別： 學習力是一個人有效地學習知識，整合信息，並能夠創造性運用的能力。 學習分為單環學習和雙環學習。單環學習，是基於過去對事物本質規律的認識，為問題找方法，它不進行深入的探討和分析。雙環學習，是破除原來在大腦里所建立的根深蒂固的觀念和意識，在假設情況之下，多問幾個「為什麼」 ，最終要找出事物最關鍵、最本質的原因，並掌握事物發展的最根本的規律。 在哲學中強調一句話： 「任何學科最高的境界都是到達哲學的高度」 。所以培訓最終也應該達到哲學的高度。 哲學是關於價值觀和方法論的學科。價值觀是對培訓的一種正確認識，方法論是如何找到正確的方法去提高培訓、做好培訓。 要通過培訓提高企業的競爭力，最關鍵最核心的是要提高每個員工的學習力。職業培訓跟學校教育是有本質差別的。實踐中最關鍵的是要提高員工自己整合信息、整合資源、自我學習的能力，學習的動力和毅力。 需要培訓的真正原因（一） （一）從企業發展的戰略模式看 （一）從企業發展的戰略模式看 圖 企業必須要樹立培訓的正確觀念。 1-2 說明企業的組織分為兩種類型：第一種是以表現為基礎的組織，第二種是學習型組織。 】 【案例】 2 有兩個農民張三和李四，他們祖祖輩輩以耕田種地為生。有一天，張三和李四齣去遊玩，到隔壁村莊發現有條河流，村民不以種田耕地為生，而是養了一些鸕鶿以捕魚為生。鸕鶿把魚捕回來，村民把魚拿到市場去賣，賣了之後再買糧食回來生活。張三和李四覺得這樣很好，而且他們住的村子也正好有一條小河，於是他們回來之後，各自買了三十隻鸕鶿，讓那些鸕鶿捕魚。張三的鸕鶿剛開始捕魚業績非常好，魚的價錢也越來越高。村民看到都說，張三養鸕鶿的技術真不錯。而李四的鸕鶿剛開始的幾個月捕不到一條魚，大家也不知道是什麼原因。後來鸕鶿時而捕魚回來，李四還把那些魚喂給那些鸕鶿吃，而不是拿到市場賣。大家都不知道李四的葫蘆里賣的什麼葯。 大約過了三到四個月，張三養的那些鸕鶿的捕魚的業績開始慢慢下滑了，而李四的鸕鶿卻相反，捕魚的數量變得越來越多。張三也搞不清楚，到底什麼地方出了問題。這一天，他殺了只雞，提了瓶酒，跑到李四家登門拜訪，就問他到底什麼地方出了什麼問題。李四說，張三老弟啊，其實這個道理很簡單，我跟你管理鸕鶿的方法不一樣。你是採取高壓式的政策，在這種情況之下，你的鸕鶿如果捕不到魚，你就不給它們飯吃。它們為了生存，必須天天進行捕魚，它們捕魚技巧慢慢還是有點改善和提高的，所以它們的業績也提高了。但是你忘記了自然界講求適者生存，河裡面那些魚它也要學會適者生存。在高壓政策之下，你的這些鸕鶿不快樂，比較壓抑，所以它們的捕魚技巧沒有持續改進和提高。在這種情況下，河裡的魚也學會了怎麼逃跑。所以你的鸕鶿就捕不到魚了。而我跟你養鸕鶿的方法就不一樣，首先我讓它們熟悉這里的水性，然後讓它們了解魚的生活狀態、游泳技術和本領，然後讓它們提高捕魚的技巧和本領。所以當我的鸕鶿達到一定的階段，它們的捕魚能力提高之後，就慢慢的把捕魚當做一種興趣，那麼它們的業績自然而然也就提高了。 案例分析：上述案例說明了兩種不同類型的企業。正如圖 1-2 中以表現為基礎的組織那樣，張三養的那些鸕鶿剛開始業績扶搖直上，然後慢慢的業績開始下滑了；而李四的鸕鶿卻是相反，這和學習型組織相同。 那麼這個故事後面還有一個小結尾：最後李四成了一個鸕鶿專業戶，過了兩個月之後，他又從市場上買了三百隻鸕鶿回來，擴大了養殖規模。然後他將原來的三十隻老鸕鶿叫來開會，兄弟們，你們辛苦了，為了感謝你們過去為我捕魚事業做出的貢獻，現在我對你們的分工進行一些調整和改變。你們以後就不用那麼辛苦的捕魚了，你們以後的任務就是當教練，每人帶十隻新的鸕鶿，告訴它們怎麼去捕魚，把技巧教給他們，培訓他們就可以了。這就是你們的任務，同你們還享受比他們更好的待遇，吃的會更好，睡的也會更好。 以表現為基礎的組織 表 表現與 現 學習的差別 學習型組織 時間 圖 1-2 很多的企業成功了，卻不知道為什麼成功；很多的企業失敗了，也不知道為什麼失敗。其實失敗的原因就是因為企業為了經營而經營，為了發展而發展，為了生存而生存。 企業成功最關鍵的是一種模式的成功，即人才的不斷復制，成功經驗不斷的積累和沉澱，比如如何去開拓市場，如何去維護客戶關系，如何去控制生產成本等等。做培訓的第一個原因，就是要把企業打造成學習型組織，做學習型企業，把已經成功的經驗延續下去，這是需要培訓的真正原因。 3 企業成功：戰略與人 （二）企業成功：戰略與人 1．企業組織的分類 任何一個企業的體系都可以分為四大體系。 企業的戰略體系。戰略體系說明了企業存在的原因、企業發展的原因等等。 企業的組織體系。組織體系就是為了實現企業的戰略，必須要有一個組織框架、流程體系，包括人力資源體系、財務體系、營銷體系、研發體系等等。組織體系還包括每個企業的治理模式和職權的體系，它確定了一個企業的治理模式、經營模式、管理模式和盈利模式。 企業的人才體系。任何一個企業的發展離不開人才體系。人才體系的發展，就是要構建有效的支撐企業發展的戰略。一個企業發展的根本在於兩個因素，一個是戰略，一個是人。解決戰略的問題，就是解決企業為什麼存在下去的問題；解決人才存在發展的問題，就是戰略確定之後，要培養一批優秀人才。 企業的價值文化體系。企業在開展培訓之前，首先要建立必要的價值文化體系。 2．人才體系與企業的關系 當員工工作效率不高、工作士氣不高、工作能力不高、工作業績下滑時都需要培訓。在這種情況之下，很多企業管理者就把培訓當做一種工具，其實這種觀念是錯誤的。這種觀念不改變，最終培養的人才也不會留在企業裡面。 一個企業如果離開資本，不可能創建人才成長發展的平台和空間，但是一個企業如果離開人才，資本也不能再增值。所以在轉變觀念的同時，企業最關鍵的是要打造一個培養人才的平台。 3．個人、組織和社會的關系 組織就代表企業，組織的使命就是要不斷的為社會培養人才，讓每個人在企業得到生存、發展，通過組織這個平台為社會做貢獻，推動人類社會的發展。 4．了解組織使命 組織的使命就是為社會培養人才，打造人才成長的平台，通過這個平台為社會做貢獻，同時給予社會一定的回報。 企業只有首先轉變對人才的觀念、轉變對企業認識的觀念，才能把培訓工作做好。 【自檢 1-1】 談談你對培訓重要性的理解。 【自檢 1-2】 簡述企業組織的分類？ 4 第二講 真正的培訓需求（下） 需要培訓的真正原因（二） （四）企業如何賺錢：價值服務鏈 （四）企業如何賺錢：價值服務鏈 服務利潤價值鏈 服務利潤 運營戰略與服務傳送系統 Operating Strategy and Service Delivery System 員工忠誠 收入增長 收入增長 員工忠誠 Revenue Employee Employee Revenue Retention Growth Growth Retention 內部服務質量 員工滿意 外部服務 外部服務 顧客滿意 顧客忠誠 內部服務質量 員工滿意 價值 顧客滿意 顧客忠誠 Internal Internal Employee Employee 價值 Customer Customer Customer Customer Service Quality Service Quality Satisfaction Satisfaction External External Service Value Satisfaction Satisfaction Loyalty Loyalty Service Value 員工生產率 員工生產率 盈利能力 盈利能力 Employee Employee Profitability Profitability Proctivity Proctivity Retention Retention workplace workplace design service service concept: Repeat Repeat business job job design results for customers referral referral employee employee selection and development service service designed and employee employee rewards and recognition delivered to meet targeted tools tools for serving customers

㈢ 最近公司要做培訓計劃，請問前期都要做哪些准備工作

前期抄主要是做培訓需求工作，襲其中培訓需求分析的工作程序如下：
（1）做好培訓前期的准備工作。
1、建立員工背景檔案；
2、同各部門人員保持密切聯系；
3、向主管領導反映情況；
4、准備培訓需求調查。
（2）制定培訓需求調查計劃。包括
1、培訓需求調查工作的行動計劃；
2、確定培訓需求調查工作的目標；
3、選擇合適的培訓需求調查工作；
4、確定培訓需求調查的內容。
（3）實施培訓需求調查工作。
1、提出培訓需求動議或願望。
2、調查、申報、匯總需求動議；
3、分析培訓需求；
4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。
（4）1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；
2、對培訓需求進行分析、總結；
3、撰寫培訓需求分析報告。

㈣ 培訓需求調查如何與年度培訓計劃結合

建議找點有關培訓的網站下載點資料學習，培訓這一塊可不是那麼容易搞的定的，回我所用過的《答巨人多媒體智庫商務管理學院》這個網站的資料還是比較全的，你看看對你有沒有用吧！要不你上我的空間去看看，也許對你有多幫助！

㈤ 年度培訓計劃的工作分析

年度培訓計劃的制訂責任者是公司整個培訓系統，其中培訓部擔負主要責任。它的主要工作內容有：
1、培訓組織建設。培訓部門必須結合組織設計部門進行培訓組織研究，並提出組織改善建議，包括培訓部門架構調整、人員配備、考核管理體系完善計劃等。
2、培訓項目運作計劃。培訓項目組合是培訓項目運作計劃的基本表現形式，培訓部門必須清晰地回答本年度都將舉辦什麼培訓項目，都有哪些類別，什麼時間進行，誰主辦，費用等資源要求，也包括課程子方向分解或細化等。這個必須通過深度或專業調研來完成，一般必須根據年度需求調查來進行調整決策。
3、資源管理計劃。無論是培訓項目，還是培訓組織建設，都需要一定的資源保證，培訓部門必須充分地考慮費用等資源，如課程體系、費用、講師、外部顧問等。並對課程體系、講師建設、教材開發、設施建設、費用投入預算等工作提出明確方向。
4、年度預算。不僅僅是費用數量要求，而且是費用管理執行策略。甚至包括費用管理制度的修訂。年度預算要進行分解提報，例如差旅費，課程費用，教材費用，
5、機制建設。必須考慮如何推動組織建設？如何調動講師積極性？如何督促學員的參訓熱情，如何保證教學質量？如何降低教學及培訓組織成本？機制建設實際上是屬於作業計劃里的政策規則，為保證年度計劃實施質量的。

㈥ 如何寫員工五年培訓計劃

以下建議：
第一、先要進行培訓需求調查，了解一下員工和部門主管想要參加那些課題的培訓。
第二、選擇講師。就像業務部門一般的講師都是從相關部門的主管中選擇或者選擇基層的優秀員工擔任講師。這要提前與領導溝通，達成一致意見。如果沒有合適的人選，那就要請外訓的講師，這樣的話，會涉及很多的費用。
第三、具體計劃的制定。包括：培訓的時間、地點、參加的人員、講師、課程大綱、費用等項目。
第四、計劃的實施。根據計劃逾時與相關部門溝通，確定參加培訓，對整個流程進行監督檢查。
第五、效果評估。培訓結束以後，當場要進行效果評估，主要指的是學員對於授課內容的理解和掌握程度；主要的是在課後要對學員在實際工作中的運用情況進行跟蹤了解，這才是培訓的目的。

制定年度培訓計劃應注意的問題

通常，各個企業都在做年度培訓計劃，但是由於企業管理水平、人力資源幹部素質以及企業對培訓的看法的不同，導致各個企業的年度培訓計劃存在較大的差異。
比較常見的做法是由人力資源部設計培訓需求調查表，下發給各部門，然後由人力資源部匯總成年度培訓計劃，由總經理辦公會討論通過。這個程序基本上沒有太大的差異，絕大多數企業都是如此。
其中，區別在於需求調查表的內容和結構。有的企業做得比較簡單，在需求調查表上列了一些比較流行的課程，讓部門根據需要去選擇，而課程的介紹往往也只是一個名稱。至於課程的培訓對象、培訓目標、課時、課程大綱、提供商等內容則無法准確獲知，所以，當需求調查表下發到部門的時候，部門負責所做的工作也只是按照人力資源部「限選3-5項」的要求在課程名稱後面打勾，對於自己到底需要什麼樣的培訓，對什麼人進行培訓，以及人力資源部能提供什麼培訓等根本不關心，在他們看來，這又是例行公事，只要把人力資源部下發的表格填寫完成，就是完成了年度培訓計劃的任務。
做得更好一點的企業，除了列出一些課程名稱之外，還會設計一些開放式問題，如：「需要什麼培訓」、「為什麼需要這些培訓」，「希望通過什麼方式進行培訓等」，但是忙於業務的部門負責人哪有心思和時間關心這些在他們看來摸不著頭腦的問題，於是，他們依然是在課程後面打勾。
因此，制定年度培訓計劃時需要注意以下三個問題：
第一，掌握真實需求並能描述需求的來源。所謂掌握真實需求，是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓需求，而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤，就是在進行培訓需求調查的時候並不是從公司的業務出發，而是從培訓提供商出發，不是考慮員工的工作需要什麼培訓，而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發，把這些課程重新編排，作為需求調查的內容。
這樣的做法很容易誤導對培訓並不熟悉和擅長的部門負責人，以為培訓就是聽口碑好的老師的課，不管老師講什麼內容，只要是名師，只要是知名的培訓機構，就是最好的選擇，因此，他們把知名的老師和知名的機構作為培訓需求的源頭，制定本部門的培訓計劃。
其實，培訓的需求來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效，幫助員工與企業步調一致，目標統一。
所以，只有從員工績效出發的培訓需求才是最真實的需求，也是企業最需要的。從這個觀點出發，人力資源部在設計培訓需求調查表的時候，就要從員工的績效出發，設計結構化的培訓需求調查表。關於這個問題後面還要詳述。
第二，年度培訓的目標要清晰。所謂培訓目標，其實很簡單，也很明確，就是幫助員工改善績效。在這個大目標的基礎上，可以根據員工的工作職責以及上一績效周期的績效考核，確定針對性的培訓目標。例如，上一績效周期內，員工在工作計劃方面存在薄弱環節，工作缺乏計劃性，或計劃不合理，可以設計一個《如何做好計劃管理的課程》，培訓目標是：掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃。
第三，編寫一份高質量的年度培訓計劃書。為使年度培訓計劃的制定更加有效，人力資源部應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書，年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：
·培訓需求調查
·年度培訓計劃的制訂
·年度培訓計劃的組織
·培訓總結
·培訓效果評估

制定年度培訓計劃的五個步驟

找准需求
培訓計劃的制定是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面，一是年度工作計劃對員工的要求，一是員工為完成工作目標需要做出的提升，通過兩個層面的分析，得出公司年度的培訓需求。
實際上，培訓需求是和員工的績效緊密結合在一起的，因此在設計員工培訓結構化表格的時候，要結合員工的績效來做。具體來講，可以設計這樣幾個維度：知識、技能、態度，在過去一個績效周期內，員工在知識、技能、態度方面和公司的要求存在哪些差異，把這些差異點找出來，作為員工改進計劃，列入培訓需求計劃（見圖表1）。

遴選需求
當每個部門把培訓需求提報上來以後，人力資源部要組織做培訓需求匯總，然後結合公司的年度目標任務，與培訓需求進行比對，找出其中的契合部分，並匯總整理，形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標准，把培訓需求分好類別，在分好類別的基礎上確定培訓的課題。分類時，可以按照培訓的內容來分類，譬如:財務類、人力資源管理類、營銷類、執行類、管理類、戰略類等。也可以按照培訓對象來分，譬如：新員工崗前培訓、普通員工培訓、中層管理人員培訓、高級管理人員培訓等等。

落實課程
根據確定的培訓需求，選擇合適的課程，列出培訓目標、課程大綱，培訓課時以及實施時間。在設計培訓課程時，要注意課程的先後邏輯關系，做到循序漸進、有條不紊。培訓方式的選定上，也要根據參訓人員的不同，選擇出最適合的方式。例如中層管理人員培訓，中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力。培訓方式有以上幾種：選擇內訓或外出參加公開課方式、通過集中討論與自學相結合的方式、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會等等。又譬如新員工崗前培訓，新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，之後由所在各單位進行二級培訓，所在部門或生產車間進行三級培訓。對新招聘員工的培訓，採用課堂學習與戶外體驗式培訓相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
另外還需要落實講師資源，是從外面請專業的講師還是由企業內部的培訓師來講？或者為節省開支買講師的光碟，在企業內部播放？這些都是培訓主管應該考慮的事情。

制定預算
根據確定的培訓課程，結合市場行情，制定培訓預算。培訓預算要經過相應領導的批示。在制定培訓預算要考慮多種因素，如公司業績發展情況，上年度培訓總費用、人均培訓費用等等，在上年度基礎上根據培訓工作的進展情況考慮有比例的加大或縮減培訓預算。
做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題，一般培訓費用包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水餐飲費等等，一項培訓課程應全面考慮這些費用，做出大致預算。在預算得出後，可在總數基礎上上浮10-20％，留些彈性的空間。

編寫計劃
在以上工作的基礎上，編寫年度培訓計劃（見圖表2）。

年度培訓計劃的審批與管理

年度培訓計劃的審批

年度培訓計劃由總經理辦公會(或董事會)負責審批，批准後的年度培訓計劃作為年度計劃的一部分，就可以列入明年的工作計劃開始實施。
初步制定出來的培訓計劃先在內部進行審核，由人力資源部的負責人和主管一起分析、討論該年度培訓計劃的可執行性，找出存在的問題，進行改善，確定一個最終版本，提交給培訓工作的最高決策機構——總經理辦公會(或者董事會)進行審批。公司最高領導者要從公司長遠發展的角度出發，制定公司員工培訓的長遠規劃，並寫進公司的年度計劃中。

年度培訓計劃的管理
培訓也是存在很多風險的，例如選拔外派學習員工流失的風險、專業技術保密難度增大的風險、培養競爭對手的風險等，面對種種風險，企業的防範措施要做到以下幾個方面：依法建立勞動、培訓關系；建立有效的激勵機制；鼓勵自學、加大職位培訓力度；完善培訓制度，提高培訓質量；運用法律手段保護公司專利技術等，盡可能降低培訓的風險。
另外，要組建項目管理小組，確定項目小組成員，人員確定到位後，每人各司其職，明確規定他們在項目小組中的工作內容和責任，並及時向項目小組成員通報，同時報分管的副總。其次要制定項目小組的計劃，由項目小組成員全程參與，直到計劃完成並批准。項目小組的組長要控制培訓項目的實際進程，使之能在預算指標內按期完成任務。為使課程符合部門業務和員工的需要，人力資源部要在開課前預先發出《開課前意見征詢表》，並做好課程跟蹤的第一記錄——《課程簽到表》。支持員工的職業生涯發展是激勵員工的一個重要的方面，公司在企業發展的同時，要使員工有提高個人技能和得到培訓發展的機會，有施展個人才能專長和個人晉升發展的空間。
制定培訓計劃要本著有利於公司總體目標的實現、有利於競爭能力、獲利能力及獲利水平提高的原則，以員工為中心點，切實提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。良好的計劃是成功的一半，當培訓計劃在為企業經營和業務發展提供幫助，在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。

㈦ 醫療器械關於企業制定的年度培訓計劃內容

醫葯公司年度培訓計劃（一）
一、進行培訓需求調查。作為醫葯企業的人力資源部門或培訓組織者，首先應在培訓前對受訓人員的需求進行調查。
需求調查的最好方式是問卷調查。問卷的設計一定要簡單，而且容易回答，能激發被調查者的興趣。此外，還必須結合訪談的形式，向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談等方式，確定銷售人員及其管理者崗位技能的差距和重點的技能培訓項目。
二、進行培訓預算。對於調查數據，必須進行系統的分析，結合對受訓人員學習資質的評估，總結差距和根源。
制定培訓解決方案應遵循如下步驟：明確方案涉及的培訓項目;評估現有的培訓資源、人手、資金、課目、師資等;確定培訓的重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點;確定出哪些培訓課程可自主開發，哪些需外購或定製，最後確定自有師資的培養數量、培訓系統的建設，做出培訓計劃和培訓預算。
在培訓預算方面，有固定培訓預算的醫葯企業，大多按各部門員工數量或全年銷售額定出一定的比例。對新公司、新部門，預算可以相對高一些;而發展平穩且有經驗的公司，可相對低一點。
三、進行受訓對象的細分。對醫葯企業中與銷售直接相關的人員，按橫向醫葯業務分工的不同，可以劃分為以下幾個類別：葯店超市組類;醫院組類;普葯商務組類;銷售管理人員;產品經理;內部培訓師。縱向劃分的話可按進公司的時間長短和所處層級劃分為：新進員工、需進階型員工、成熟深資歷型員工。
四、進行培訓課程分類。一般可以分為基礎篇、技能進階篇、實戰提升篇三部分，然後按照參訓人員的分類逐級安排。還可根據醫葯企業的具體情況，或安排內訓，或送學員外出參加一些公開課。尤其是對企業高層、產品經理，大多可以通過參加行業內組織的公開課來實現能力的提升。部分銷售精英也可以安排其外出參加某些公開課，作為企業對他們的獎勵。
醫葯公司年度培訓計劃（二）
為適應機構改革後食品葯品監管工作的需要，進一步提高監管人員和從業人員的整體素質和依法行政能力，增強工作的創造力和執行力，著力打造高素質的食品葯品監管隊伍和從業人員，根據局務會研究決定，特製定20XX年度局幹部和從業人員學習培訓計劃。
一、指導思想
深入學習實踐科學發展觀，以提高食品葯品監管人員和從業人員整體素質、增強工作創新能力為目標，引導廣大食品葯品監管人員和從業人員牢固樹立「學」字為先的理念;通過對食品葯品監管人員和從業人員進行理想信念教育、優良作風教育、廉潔從政教育和專業知識教育，提高其整體素質，建設一支政治強、業務精、作風正的行政執法隊伍和遵紀守法的從業人員。
二、總體目標
結合「幹部作風整頓」活動及「創先爭優」活動和保持黨的純潔性學習教育活動，通過開展學習培訓，使食品葯品監管人員和從業人員政治素質及個人修養有進一步提高，增強應對新形勢、新機遇、新挑戰的能力;堅持經常化、制度化的學習機制，積極推進知識創新、工作創新和監管創新，適應食品葯品監管新形勢、新任務的要求。
三、學習培訓內容
(一)進一步加強政治理論學習。學習《中國共產黨黨章》、《中國共產黨黨員領導幹部廉潔從政若干准則》等黨內法規，學習胡錦濤同志在慶祝包括中國共產黨成立90周年大會上和在十七屆中紀委七次全會上的重要講話精神，學習科學發展觀重要論述。學習新的操作規范，學習從業人員職業道德規范。
(二)進一步加強業務知識學習。重點加強食品、葯品、醫療器械監管法律法規學習，並結合工作實際，深入學習《食品安全法》，深入研究食品葯品監管法律法規，加強葯品不良反應監測、特殊葯品監管法律法規的學習;開展葯品、醫療器械市場監督和葯品案件稽查基礎知識講座和從業人員相關業務知識和技能的學習。
四、學習培訓方法(具體安排見附表)
(一)集中學習和自學相結合。局領導幹部要結合中心組的學習，堅持每周二下午集中學習。同時要堅持自學並認真做好讀書筆記。
(二)舉辦專題輔導。結合開展保持黨的純潔性學習教育活動，聯系食品葯品監管中心工作，從業人員操作規范，適時邀請省、市專家或專業人士作輔導講座。

㈧ 企業的培訓計劃怎麼設定如何考核

你的這個問題夠大、夠廣泛的，如果單純一個問題可以解決，我們公司就不需要花費一、兩年的時間才能把一個培訓負責人培養出來！！

1、企業培訓具體可以分為實際四大模塊在走：企業培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施、培訓效果評估，這四個模塊是的循環的過程，每年都需要走一遭。

2、這些模塊要走下去，必須建立在企業經營計劃、員工職業發展規劃、公司內部講師團隊、健全的學員管理制度、講師激勵制度、公司培訓硬體設施（電腦、投影儀等設備）、系統的各階層各時段需求培訓課程體系，等等條件之下。

3、培訓需求分析可以走兩個方向：書面調查、面談調查。

書面調查：設計不同階層人員的書面調查表格（比如：高級主管、基層主管、一般辦事員、部門整體的），對回收的問卷進行整理，提取出需求課程；

面談調查：直觀講就是各個部門去走訪、座談，訪問、座談的人員控制在8到12人，太高階的主管就不需要邀請參加了。座談要帶著問題去，對於上一年的培訓有什麼看法？今年的部門績效如何？哪些工作實施起來會比較吃力？希望在什麼能力方面得到提升？部門哪一位員工效率比較高（從中挖掘未來的講師人員）？

培訓需求調查書面和座談調查完成後，資料進行整理。

4、培訓計劃制定：培訓需求調查完成後整理出來的培訓課程基本上就是一個培訓計劃的雛形，接下來的一個培訓計劃，必須根據公司經營計劃、員工職業生涯發展規劃等方面的考慮來制定，最終要確認出來的是 具體開設的課程、課程實施的講師、課程實際實施的月份、課程實施的形式（是聘請外面的老師、還是公司內部講師授課）、課程實施的時數、各個課程的授課對象。

5、培訓的實施：與講師確認課件、具體上課日期、課程宣傳、學員確認報名。後續就是實施上課了，要與管理辦法同步進行，比如學員如果無故曠課，會受什麼處分；講師如何授課沒按計劃實施會怎麼懲處。

6、最後是效果評估：最頭疼的一個環節。因為，就算一件事項，培訓後有很大提升，但也是多方面去運行的，所以培訓的效果到底要怎麼算，挺頭大。

現在培訓最經常做的評估有四級。

一級評估：學員的反應，看學員對講師的授課效果最直觀的感覺如何、培訓時間、方式安排如
何？
二級評估：學員的學習情況，一般用試卷的形式檢驗。

三級評估：學員的行動改變

四級評估：績效提升，培訓前的績效與培訓後的績效對比。

㈨ HR需從哪些角度編制年度企業培訓計劃

年度企業培訓計劃是對下個年度培訓事項的提前安排，可以讓企業員工在未來更加有效的參與到培訓當中，幫助企業往更好的方向發展。其實經常見到HR盡心盡力的將培訓計劃做好並交給老闆，但是拿到老總那裡卻是幾分鍾就被「槍斃」。為什麼呢？還是「有效」二字。如何編制培訓計劃？下面我們就從幾個方面來進行分析。

一、培訓計劃的基礎

編制培訓計劃並不是隨意的，而是要以企業發展方向為基礎，並且還要符合員工的需求，這樣才能做好年度培訓計劃。如何編制培訓計劃？首先要了解企業經營的需要。通常而言，企業希望培訓首先是「長期戰略」的，意思滿足企業長期經營對人力資源的需要而採取的培訓活動；其次是「中期戰略」的，意思是為了滿足企業年度經營對人力資源需要而採取的培訓活動。因為幾乎所有訓練的最終目的都是提高員工工作效率，改善組織績效，以達成企業戰略目標。而在公司中，對公司未來願景、經營方向及下一年工作目標最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以使我們了解他們對培訓成效的期望值，還可以使我們獲知他們對培訓計劃所抱的態度，也對HR下一步的工作極為有利。

二、培訓計劃的主要參與者

年度企業培訓計劃的最終目的雖然是要讓企業發展越來越好，但是培訓的主要參與者還是企業當中的員工，因而閉門造車不可取。計劃年年都在做，但是不盡人意的原因又在哪裡？因而，培訓計劃制定的關鍵步驟就是檢核去年的培訓計劃實施情況。

三、培訓計劃時要進行需求調查

如何編制培訓計劃？培訓計劃的編制千萬不能脫離實際，而是要根據企業和員工的需求來進行調查，從而制訂計劃。進行需求調查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設計一定要簡單，而且容易回答，激發被調查者的興趣。在徵求高層意見的同時，也意味著了解到企業經營的需要。企業高層大都事務纏身，為了更加明確其意思，可以將所領悟到的需求通過列表形式表現出來。

除了調查問卷的方式之外，還可以與員工進行溝通交流的方式，向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、進行技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓項目。

對於員工自身的需求，也需要進行調查，以分析職業生涯規劃表、管理者與下級面談結果的方式，確定培訓方式。訪談一方面是為了了解需求，另一方面也是讓被調查者參與進來，多一個同盟軍。

最後，對於通過調查所得來的數據必須進行系統的分析，找出培訓可以解決的方法。不可否認，培訓確實可以得高員工素質，提高團隊凝聚力，但是培訓的效果一旦被誇大，成為包除百病的葯方後，問題就會出現，這也是有些企業在支付費用培訓後感覺效果不佳的主要原因。

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