接班人培訓計劃

1. 如何加強年輕人才培養,激勵技術人員主動提升技術管理水平,做好人才梯隊建設

摘要 首先我們要搞清楚人才梯隊建設的含義，所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。

2. 如何應對總台員工流失

從飯店的角度來看，適度的人員流動可優化飯店內部人員結構，使飯店充滿生機和活力。但是過度頻繁的員工流動卻直接給酒店造成影響，特別作為飯店服務窗口的總台，是客人享受服務的第一站，總台員工的行為舉止將直接影響來往賓客對酒店的印象。倘若總台老員工大量流失，新員工頂崗時難免在服務質量、應急措施、業務知識上略顯不足，而這些認知度的不足，就會造成賓客對酒店的不滿，同時新員工在工作效率上也會有一定的下降。培養一位優秀的總台員工至少需要1－2年時間，要花費不少的人力資源成本，如何留住老員工、培養新員工已經成為酒店業迫在眉睫的事情。 針對前台員工流失的問題，我們特別整理了如下的應對措施，希望會對您酒店的員工穩定提供好的借鑒和參考。 一、獨立的總台薪資體系 出於對總台崗位的重現，之江度假村在總台員工的薪資體繫上是區別與其他部門相對獨立。總台員工的基本工資一般比其他部門的員工要高，工作滿三年後，甚至會超過某些部門的領班工資，這在其他崗位基本上是無法享受的待遇。此外，通過員工平時的自身努力，平常對一些高價房的促銷，之江度假村總台同樣給予促銷獎勵。 二、接班人培訓計劃 不管是新入職的員工還是從事前台工作1、2年的老員工，我們都會針對他自身的情況為其制度個人發展規劃。為了適應快速變化著的環境，員工需要不斷學習和掌握新的知識和技能。當他進入到個人發展計劃時，酒店便會協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。能幫助員工適應飯店多方面的工作及未來發展的需要。 三、內部競聘上崗制度 眾所周知總台相當於一家酒店的門面，其重要性可想而知。相對於酒店的其他部門，總台的員工在入職要求和薪水福利方面都比較高，因此其他部門的員工往往會嚮往這個崗位。每年之江度假村都會在內部各個崗位採取內部競聘的形式，招收一些有志於前台工作、肯鑽研、有熱情的員工，雖然有些其他部門的員工學歷、外語水平達不到前台員工的入職要求，但只要他肯學、肯做，酒店就會破格給員工這一次機會。 四、完善的崗前培訓 總台是所有崗位中培訓時間最長，知識掌握程度要求最高的地方。在之江度假村，我們制定了一套完整系統的崗前培訓，在培訓期間，之江度假村專門制定了一套營運性部門的細則，裡面非常詳細地介紹了酒店員工在平時工作中需要注意的問題一一羅列出來，以致於員工在今後遇到實際問題時，不會手忙腳亂。而在總台方面，新員工剛入職時一般都由總台領班進行培訓，後轉交老員工進行培訓，而度假村則將此培訓觀念進行新的突破，為了新員工能更快地熟悉工作，也為了老員工能再次對自己的知識進行鞏固，度假村會安排一位新員工自始至終向師傅學習，一個新進總台的員工提出的問題也許是最簡單、最初級的，但可能代表客人對老員工的一些認知看法，這樣新舊之間的磨合往往能達到雙項的飛躍。以後新員工在遇到問題時，都可以找師傅來幫忙解決，這種師徒關系不會因培訓結束而終止，還將在今後的工作中繼續互幫互助。同時老員工在培訓過程中讓其對新員工的工作進程進行評估，給其一個培訓時間，如果在某個指定的時間內可以完成，則對老員工進行物質獎勵，從而提高新老員工的積極性，加深師傅對徒弟的關心度。這樣不僅能得很好地減短新員工的經濟效益，可以說這是一個「雙贏」。

3. 接班人怎麼培養

父母需要從小就對子女進行接班的基礎訓練，家庭教育是起點，還需要訂立家族的教育原則，這些原則又與家訓、家風、家規等相互呼應。第二，父母需要對所經營的產業的優勢和劣勢或者說正反兩方面對子女進行潛移默化的信息傳遞。例如子女可能會聽到這類言論：「采購部定錯了原材料」，「銀行希望我們能夠快點還貸款」，甚至是「我真想把這家公司關掉」之類的話。第三，父母要不斷強調子承父業不是孩子們的義務，而是為子女提供更加豐富的人生閱歷。因此，應盡量避免說出「咱們家族如果能世世代代一直把這家公司經營下去就好了」之類的話，取而代之可以說「如果你們對父母管理的這家公司感興趣的話，你們肯定會受到公司員工的歡迎。但繼承產業只是你們人生眾多選項中的一項，不管你們以後選擇什麼樣的路，我們作為父母都會尊重你們，會始終做你們的後盾」。

4. 怎樣培養職場接班人

怎樣培養職場接班人

第一、性別比例

要保持恰當的性別比例，除了個別行業對性別的要求或限制名叫多以外，大部分行業應該說男女平衡，應該保持合理的比例。老話說的好「男女搭配，幹活不累」。尤其是管理層，普遍是男性為主導的，層別越高，女性越少。但女性管理者有很多男性不能比的優勢，比如細致、耐心等，而且女性管理者的身份也容易被員工接受。因此，企業中作為高層應該考慮合適比例的女性擔任管理崗位。自己培養下屬或替代者時，也應該考慮性別的比例問題。

第二、內部提升與授權

相比外聘或空降兵，內部提升是大部分企業的主導做法，對保持企業穩定有很大好處。如果你想輕松點，想走的更高更遠，就要學會向下級授權和培養，沒有下級的也可以培養新同事。

第三、診斷和分析自己的發展機會

我分析很重要，如果不知道自己所處的環境、不知道自己的優略勢、不明確自己的定位，在職場中是很難發展的。可以從以下幾個方面分析和判斷。

1、知識結構：我都知道什麼？

業務流程、部門、系統、產品、技術、戰略、業績等等，我都

會做什麼？看看自己哪方面是有欠缺的？哪方面是有特長的？

2、工作閱歷：我都做了什麼？

我的工作經歷，包括部門、業務、關鍵或重大任務指標等等，

看看自己是否具備了向上發展的經歷和業績要求？

3、能力：我能做什麼？

我以前能做什麼？以後能做什麼，我的行為、知識、專業技能、

溝通協調能力等是否讓我有進一步提升的空間和可能？

4、管理缺陷：我是誰？

分析自己的性格特徵、脾氣、缺點等等，看看我是否適合做管理崗位，是否能進一步提升到更高的管理崗位？必須對自己的不足有清醒的認識，並加以改進，否則會讓自己非常被動，畢竟不是所有人都適合搞管理，有的可能更適合在具體的業務崗位才能發揮的更好。

第四、選拔人才要兩條腿走路

選拔人才要把優勝略汰跟激發潛能的任務、指導等結合起來，業績與培養同時開展，不能只看單純的業績或某一方面，管理者畢竟都是全方面發展和能力匹配的。對於普通崗位人員也是同樣的道理，得知道他適合干什麼，能幹什麼再做安排，否則就是白費心血和浪費人才。

第五、提供鍛煉得機會

要讓員工再無風險得模擬環境中嘗試扮演上級領導得角色，同時要情景演練與實際任務相結合，這樣逐步鍛煉，才能找到和培養出合格得接班人。

總之，你是千里馬也需要伯樂來挖掘，你是伯樂更要努力去發現和培養千里馬，兩者缺一不可。如果你能給自己發覺和培養優秀的接班人，說明你自身的能力和素質也在提升，才能為自己迎來更大的發展空間和平台。

5. 企業如何快速培養經營人才

經驗之談：把營銷團隊放在殘酷的市場競爭中實盤操作，最能快速培養經營人才。
轉載以下資料供參考。
一、 建立復合型經營管理人才勝任特徵模型的資料庫。
需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略、崗位特徵、企業文化以及顧客要求和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，並把這些指標細化、量化；這里設計的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等等在簡歷上無法體現的因素。
對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實經營管理人才信息；實施評估。
通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業計劃；提供反饋與實施計劃，把評價結果反饋給候選者，並對有關數據與發展計劃定期更新。
IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
早在1995年，IBM在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些識別出色商業領導者的特質。
結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
這11項能力或行為包括四個方面： 必勝的決心——包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持； 快速執行的能力——包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力； 持續的動能——包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度； 核心特質——對業務的熱忱。
2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標: 確立客戶夥伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰；橫向思維；明智決斷；勇擔戰略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發展社團；對IBM的前途充滿熱忱。
十項能力分別對應IBM三個價值理念：「成就客戶，創新為要，誠信負責」。
這些指標是IBM選拔領導人，培養領導人的一個標准。
IBM每年要依據這些能力特徵對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
IBM全球從3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為「明日之星」。
「明日之星」的選拔由IBMCEO負責。
這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基於這個標准評估一下各個業務部門領導者的業績表現。
IBM有自己設計的管理培訓課程，如果發現某個「明日之星」在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環境，離IBM總部辦公的地方很近，IBM公司很多高層人員都經歷過這樣的培訓。
內部經驗「傳幫帶」是IBM一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經驗與大家分享。
對於各地區的「明星」們IBM也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的IBM各分部，挖掘未來的需求。
曾經對某世界500強電子製造企業2004年所招機械和電子兩大類的國內各著名高校大學本科專業的564名進行跟蹤一年的調查，入廠時已就每個人的個性因素、心理健康和綜合素質進行了心理測驗。
其中個性因素項目有心理素質、專業能力、成就欲、創造能力、適應能力、事務管理；心理健康測驗有抑鬱症、焦慮感、敵對態度和恐懼感；綜合素質測驗有言語能力、數理能力和推理能力等。
這批大學畢業生經一年工作後進行績效考核，其中優秀67人，佔13%；甲等138人，佔46%；乙等196人，佔38%；丙63人，佔12%。
從其績效考核結果可得出區別應屆大學生績效優秀和一般的五項勝任能力，即主動性、溝通協調能力、環境適應能力、學習能力和解決問題的能力，我又對以上應屆畢業生按優秀、甲、乙和丙五類歸納其心理測驗曲線，如圖所示。
由於本屆畢業生來自全國各著名大學且成績均為班上前十名，其專業能力、創造能力差異不大，主要差距在心理素質、成就欲、適應能力、溝通能力及數理能力等，其統計數據基本和績效考核的能力基本吻合，說明應屆畢業生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗有其科學性。
表 績優應招大學畢業生的通用勝任能力 序號 考核項目 勝任能力 考核權重 績優者 普通績效者 績效不良者 1 學習慾望 學習能力 10% 很強 一般、差別不大 2 環境適應能力 適應能力 10% 適應很快 一般、差別不大 3 責任感 5% 一般、差別不大 不強 4 吃苦耐勞 10% 一般、差別不大 不強 5 紀律性 15%一般、差別不大 紀律性差 6 主動性 10% 很強 一般、差別不大 7 人際交往 溝通能力 10% 很強 一般 很差 8 提案 改善解決問題能力 10% 很優秀 一般、差別不大 9 實習周志 學習能力 5% 認真填寫 一般、差別不大 10 內容掌握情況 15% 一般、差別不大 圖 某電子製造外企2004年度本科畢業生心理測驗結果曲線圖 二、員工技能評估和技能發展。
通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。
由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。
因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。
公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。
公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。
接班人計劃的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。
三、設計針對不同層級的領導力訓練課程。
以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領導人才培養的翹楚，積累了一套系統的機制。
公司的人力資源部門首先會對員工提供「領導人才標准評估服務」，包括180度或360度的評估和分析。
對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統化的方式開發自己的個人發展計劃（IDP），提供了極具個性化的反饋數據；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數據，幫助本組織選配自己的人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃。
然後制定個人培養計劃及後續輔導計劃。
一套4級的領導人才培養項目可以使學員有的放矢。
第一級是「領導效力強化培訓項目」（LEAD），其重點在於提高初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位；第二級是「公司強化管理培訓項目－基礎班」（CAMP－E），其重點在於建立高效的團隊，幫助提高中高級管理人員建立優秀團隊去解決公司實際業務問題的能力；第三級是「公司強化管理培訓項目－高級班」（CAMP－A），其重點在於培養學員的「自我意識」和為未來做好「准備」，旨在使高級管理人員根據全球型領導人才模型，掌握承擔高級管理職位而必備的關鍵性知識和技能；第四級是「業務開發學院項目」（BDI），其重點在於「業務敏銳度」，這是一個強化的培訓項目，為各級主管提供領導組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓項目是一次以業績為基礎的高強度經歷，提高學員在重視關鍵性業務問題的同時培養出色財務決策的能力。
而通過上述自我意識和專業輔導過程，關鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進自己的領導行為，從而提高領導水平。
四、開發一套系統持續的、公平的評價標准。
階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。
判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。
在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰， 新的人選不斷補充。
根據考核和評估結果，選出重點培養對象。
要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多鍛煉的機會。
建立人才加速儲備庫。
人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。
公司是動態發展的過程，很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。
所以，我們現在就要停止這樣一種做法，應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養，這樣在某一級別的任何崗位出現需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應這一位置。
我們所要做的，就是在他們中間選出一個最優秀的人。
建立人才評審委員會。
該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。
人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，所以，對於人才加速儲備庫的運作不應該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有並對它進行管理，在全組織的范圍內進行提名和推薦，然後由人才評審委員會做出決定。
系統化發掘高潛質人才。
一個在目前工作崗位上表現平平的人，可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。
因此要系統化地在企業各個層面去發現各方面的人才。
對於這些偶然發現的人才，要針對其潛力進行及時的工作調整，提供其更多的發展機會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。
根據未來的需求對人才進行診斷。
基於組織發展所需要的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現做出評估和記錄，根據所整合的數據觀察他們的能力表現及所呈現出來的一些特點，決定哪些人在什麼樣的水平後可以進入加速培訓，同時就其呈現的弱點和強項，幫助他們進行更高層次的發展。
對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
對於經理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。
在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
為什麼？因為公司人才梯隊的培養，其實最終的選擇權並不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手裡。
我們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是一線經理人。
對於規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經理，他們才是主要的人才培養者。
人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。
所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
應當在中高層幹部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那麼就是你的責任，就是說明你能力不行的表現。
沒有不行的員工，只有不行的主管。
員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決於其工作場所的領導藝術。
如果經理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。
重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的後勤保障，尊重員工的意見，推動他們取得進步。
經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。
只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調動他人積極性的人不應被提拔到經理的職位上。
IBM領導力發展計劃通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。
首先是分享許可權並要求負責。
仍然抱著「誰掌管，誰就有權力」心態的企業認為，分享領導力發展的許可權就會意味著沒有人為結果負責。
IBM摒棄了這個看法，並制定了一個全面的、以結果為導向的方法。
董事長兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經理和高級主管都負責發現並發展領導人。
我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。
IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標准，確保具備領導潛質的個人都被發現並在最高管理層的季度會議上得到討論。
在這些會議中，高層經理參與IBM所謂的「5分鍾操練」。
在操練中，每個高層經理都必須做好准備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。
彭明盛通過主持5分鍾操練，表現了自己對這個流程的承諾。
大家都知道，如果這些「高潛質人員」在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
通過類似這樣的辦法， IBM的直線經理為領導力發展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現出發展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。
跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，並確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。
讓重點培養對象試演領導角色。
在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才中培養中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。
組建小型合資公司或內部企業，提升潛質領導的綜合管理能力。
管理者們也可以跨部門和業務單元進行橫向移動。
例如，道化學公司的全球業務單元領導可以擔任一次亞太區域的運營總裁，從而獲得跨職能的領導才幹；再比如，研發部門的未來領導可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業技能。
放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實戰演習更能考驗領導者能力的方式了。
在通用公司有一條培養領導者的法則，即越是優秀的人才越要讓他到新興的事業或者經營不景氣的行業中從事棘手工作。
因為越是在艱難和挑戰性環境中，越能激發領導者奮斗的勇氣，激發他不斷尋求解決方案的思考。
放到不同部門中鍛煉：跨國企業特別注重提升管理者跨部門工作的經驗。
日立、三井每年都選派數名有發展潛力的經理人員到企業總部鍛煉，分別擔任董事長或總經理的助手，使他們的經營視野擴展到公司的總體戰略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機會。
當外企選拔經理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是在一個或者兩個方面有專長的人。
他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環境（包括為磨練新的技能而設定的國際任務與項目）中尋求機會。
當威爾遜先生是好事達金融公司的主席兼總裁時，他曾任命一個內部的經理做財務主管，盡管該人員缺乏這方面的經驗。
為確保他業績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財務專員來支持這位管理人員，「我確信他不僅能夠學到該工作所要求的技能，而且會用業績向組織證明，這（發展某人使之勝任一個職位）是件好事，如果你是一位持續學習者的話，這將給你的職業生涯帶來豐厚回報。
」 輪崗：對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。
每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。
對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。
短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。
因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。
同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。
這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。
在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。
實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執行監督。
人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以採取必要的防範措施。
在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。
最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。
這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內容等等。
溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，並盡快適應新崗位。
例如，卡森在接任公共關系總監之前，在HR總監的職位上工作了8年。
當接到要將他輪崗到公共關系總監一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由於對公關工作一無所知，認為自己並不適合做公關工作，這個職業發展也不是自己的最佳選擇。
但經過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰自己的機會，也是使自己增加管理經驗、擴寬視野的良機。
「雖然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經驗。
」卡森說。
但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不願離開造成的消極配合、拖延滯後等情況。
如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份後就開始針對高管輪崗的周密協商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。
當天生效執行。
而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發郵件，只申明組織架構將要做出調整，要求HR做好准備。
實施工作交接：在公布輪崗決定後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單，由現任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態、工作中的注意事項等。
如美國聯邦信用聯盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。
工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環節，其順利與否，直接關繫到輪崗人員在未來的工作業績。
一些日本企業在輪崗時還會實施並行工作制。
即現任人與繼任者要並行工作一段時間，時間在1個月左右。
通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速了解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以後，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業務的流程與目前的現狀等。
同時還會有業務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。
在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。
美國聯邦信用聯盟採取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什麼事情或問題，如何解決、需要什麼樣的建議或協助等。
通過定期的面對面溝通，可以很快發現並解決問題。
畢竟，在發現問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。
溝通不只是內部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據崗位性質而定。
因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產生不必要的疑慮。
與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什麼等。
此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協助，以便更快地適應新崗位的角色。
即使繼任者獨立工作後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題咨詢原任職者。
跟進輪崗效果：工作交接完成後，並不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。
對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環節。
這可採取一些跟進式調查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。
在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現，如果出現心態不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。
在美國聯邦信用聯盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。
輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。
在12-15個月內，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協助等有一個比較准確的把握。
通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，並在適當時候介入，提供協助。
日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產管理部長（總監）與品質管理部長對調。
工作交接完成後，原來的生產管理部長覺得自己並不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心裡頭也瞧不起做品管工作的下屬。
人事課經常接到生產管理部及其品管部下屬的投訴。
了解到這些情況後，總經理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業務工作性質、輪崗的意義與重要性等。
之後，這位品質管理部長與生產管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。
在他管理下的品質管理部，一年後其工作效率與質量，均超越了他的前任。
交叉培訓：交叉培訓，就是一個部門的人員到另一個部門的工作現場接受培訓。
現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。
實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。
同時，還可以降低員工的跳槽率。
因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
馬里奧特酒店集團採用交叉培訓管理模式後，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，並使員工規模達到了最優化。
Westin酒店實施交叉培訓後，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然後根據實際能力和崗位需求最後確定崗位。
而交叉培訓是在定崗後，再到其他的部門進行培訓。
因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。
交叉培訓過程中，被培訓者從其部門的立場出發，有針對性地到培訓部門接受培訓，了解所到酒店部門的業務流程，對自己部門的業務操作具有參考作用，促進酒店服務一致性的提高。
部門之間的交叉培訓有利於部門人員之間溝通感情，緊密合作。
各部門員工平時在自己的崗位工作，雖然經常保持業務溝通，但感情溝通處於較淡的狀態。
交叉培訓促使一個部門的員工深入到另一個部門內部，與該部門員工進行較密切的接觸，有利於兩個部門員工的感情溝通。
交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突。
在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。
從而就會

6. 如何制定接班人計劃，需要的是那種在什麼階段接受什麼培訓和什麼考核的。

實踐證明接班人計劃是不可行的。你可以培訓人才，可以考核人才，最好不要定什麼接班人計劃，想當接班人的，不在業務能力上下功夫，業務技術好的，不一定腦子里有想當接班人的思想。歷史證明血的教訓，不要在這方面下功夫，誰是你的接班人自然而然。

7. 管理者如何培養接班人

培養自己的接班人需要：制定標准，自己的接班人需要具備什麼樣的特點，要符合什麼樣的條件，先制定一些簡單的標准，對於自己選撥接班人和培養接班人都是有好處的。


培養自己的接班人需要：多選擇幾個人，這樣既可以讓自己一帶多的培養新人，還可以從中選擇出最適合、最優秀的人，一舉兩得。


培養自己的接班人需要：有詳細的計劃和安排，比如培養的過程中要教給他們什麼樣的技術，要把自己什麼樣的經驗傳授給他們等等，這些計劃和安排可以讓自己更清楚自己該怎麼做，也能及時掌握他們的成長情況。


培養自己的接班人需要：理論與實踐相結合。要培養接班人，還需要注重實踐，不能單純在理論方面可行，也需要讓他們多參與實踐。只有真正遇到問題了，才能知道自己存在什麼樣的不足。


培養自己的接班人需要：看重個人的能力，更不能忽視個人的品行。職場中，雖然能力很重要，但個人素質和品行也很關鍵。要培養自己的接班人，也需要重點考察這一個方面。


培養自己的接班人需要：與時俱進的引進人才和培養人才。對於管理崗位上的接班人選，要謹慎一些，既要懂得引進人才，也要注重內部培養，畢竟誰適合誰才是最佳人選。

培養自己的接班人需要：用人不避嫌，用人要重才重德。在培養自己接班人的過程中，如果和自己關系很好，或者有直屬關系的人也可以重點培養，要做到不避嫌。當然最重要的是培養的人真的有才華，有職業素養。

8. 如何培養合格的接班人

未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。正略鈞策管理咨詢合夥人李雪松認為，經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的「長板凳計劃」和GE的「新人」計劃。
未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。正略鈞策管理咨詢合夥人李雪松認為，經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的「長板凳計劃」和GE的「新人」計劃。那麼，如何順利完成交接班？李雪松為我們做了這樣的分析：

（1）「慢火煲湯」模式

GE在一百多年的歷史里共經歷了七任主要領導，其中最著名的傑克"韋爾奇後來在描述他選擇繼任者的工作時，認為這不僅是他職業生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。「整個過程幾乎使我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠的夜晚」。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，4年後，原來的23位縮減為8位，經過進一步的挑選，確定了最後的三位，這三位候選人通過競爭，最終傑夫"伊梅爾特勝出，成為GE新的領導人。

綜觀整個過程，歷時7年，可謂風雲變幻，跌宕起伏。選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。這種「慢火煲湯」式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經過精心挑選、長期栽培，最終經過層層考驗達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業未來的風險。

（2）「分槽喂馬」模式

俗話說：「一山難容二虎」，當有多個優秀選手競爭一個領導崗位時，最終的選擇方式裡面蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說「我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌」，最終結果出來後，GE也相繼「丟掉」另兩位候選人，因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應該去其他公司做CEO，於是吉姆"麥克納尼去了3M公司當CEO，鮑勃"納代利到家居倉儲（Home Depot）當CEO。

與GE不同的是，東方的文化與哲學創造出了「分槽喂馬」這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯想與神州數碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取捨有道，堅決不讓神州數碼沾「聯想」品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯想的蛋糕做大。以後假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

李嘉誠有兩個優秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩、作風踏實的長子李澤鉅立為長江實業集團新掌門人，另外資助崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM、盈科拓展等事業。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業績。