公司骨幹培訓計劃

㈠ 求一份公司人員培訓計劃

本著創建一支高素質、高技能的員工隊伍，做好年度員工培訓工作。
一、重點工作 （一）實施管理層領導崗位輪訓。
通過對管理層領導的輪訓，一是提高他們的政治和職業道德素養，以及領導力、決策力的培養；二是掌握和運用現代管理知識和手段，增強企業管理的組織力、凝聚力和執行力；三是了解和掌握現代企業制度及法人治理結構的運作實施。
（二）繼續強化項目經理（建造師）培訓。
今年集團公司將下大力氣組織對在職和後備項目經理進行輪訓，培訓面力爭達到50％以上，重點是提高他們的政治素養、管理能力、人際溝通能力和業務能力。
同時要求集團公司各單位要選拔具有符合建造師報考條件，且有專業發展能力的員工，組織強化培訓，參加社會建造師考試，年凈增人數力爭達到xxx人以上。
（三）重點做好客運專線施工技術和管理及操作技能人員的前期培訓。
客運專線鐵路建設對我們是一項新的技術，是今年集團公司員工繼續教育的重要內容，各單位要圍繞客運專線鐵路施工技術及管理，選擇優秀的專業技術、管理人才委外學習培訓，通過學習，吸收和掌握客運專線鐵路施工技術標准和工藝，成為施工技術、管理的骨乾和普及推廣的師資；集團公司人力資源部牽頭會同工程管理中心及成員各單位，積極組織客運專線鐵路施工所需的各類管理、技術、操作人員內部的普及推廣培訓工作；確保施工所需的員工數量和能力滿足要求。
（四）加快高技能人才的培養和職業技能鑒定步伐。
今年，集團公司將選擇部分主業工種進行輪訓，並在蘭州技校適時組織符合技師、高級技師條件的員工進行強化培訓、考核，力爭新增技師、高級技師達xxx人以上。
使其結構和總量趨於合理，逐步滿足企業發展的要求。
職業技能鑒定要使35歲以下的技術工人在職業技能培訓的基礎上完成初次鑒定取證工作。
（五）做好新員工崗前培訓。
對新接收的復退軍人在蘭州技校進行一年的崗前技能培訓，通過培訓考核，取得相應工種「職業資格證書」後，方可上崗；新招錄的大中專畢業生，由各單位組織培訓，重點進行職業道德素養和基本技能，企業概況、文化、經營理念，安全與事故預防，員工規范與行為守則等內容的培訓。
同時要注重個人價值取向的引導，實現個人與企業價值觀的統一。
培訓率達100％。
（六）加強復合型、高層次人才培訓。
各單位要積極創造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發展與企業培訓需求相統一。
使管理人員的專業能力向不同管理職業方向拓展和提高；專業技術人員的專業能力向相關專業和管理領域拓展和提高；使施工作業人員掌握2種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。
二、措施及要求 （一）各單位領導要高度重視，業務部門要積極參與配合，制定切實有效的培訓實施計劃，實行指導性與指令性相結合的辦法，堅持在開發員工整體素質上，樹立長遠觀念和大局觀念，積極構建「大培訓格局」確保培訓計劃開班率達90％以上，全員培訓率達25％以上。
（二）培訓的原則和形式。
按照「誰管人、誰培訓」的分級管理、分級培訓原則組織培訓。
集團公司重點抓管理層領導、項目經理、總工、高技能人才及「四新」推廣培訓；各單位要重點做好新員工和在職員工輪訓及復合型人才培訓工作。
在培訓形式上，要結合企業實際，因地制宜、因材施教 ，外送與內訓相結合，基地培訓和現場培訓相結合，採取技能演練、技術比武、鑒定考試等靈活多樣形式；在培訓方法上要把授課、角色扮演、案例、研討、現場觀摩等方法相互結合。
選擇最佳的方法和形式，組織開展培訓。
（三）加強培訓基礎設施的建設和開發。
一是充分發揮職工大學和技工學校培訓資源和專業特長，積極整合，合理開發，使它們在集團公司人力資源培訓開發中發揮骨幹作用；二是各單位要根據各自專業特長，發揮自有的培訓基地、職校功能。
選擇專業或課題，組織編寫適合企業特點的培訓教材或講義；三是要加強企業專兼職培訓師隊伍建設，實行資源的有償服務。
（四）確保培訓經費投入的落實。
各單位要按國家現行規定，即按工資總額的1.5％足額提取職教經費，由培訓主管部門掌握使用，財務部門監督，其中0.5％上繳集團公司統一協調使用，嚴禁將培訓經費挪作他用。
（五）確保培訓效果的真實有效。
一是加大檢查指導力度，完善制度。
集團公司將對職工大學、技工學校及各單位和在建工程項目培訓情況進行不定期的檢查與指導；二是建立表彰和通報制度。
對培訓工作成績顯著，扎實有效的單位和培訓機構給予表彰獎勵，並在培訓經費上給予一定的支持和傾斜；對培訓計劃落實不到位，員工培訓工作滯後的單位予以通報批評；三是建立員工培訓寫實反饋制度，堅持將培訓過程的考核情況及結果與本人培訓期間的培訓經費及工資、獎金掛鉤。
實現員工自我培訓意識的提高。

㈡ 如何擬訂培訓計劃

如何制定培訓計劃

在完成了培訓需求調研之後，就要制定年度培訓計劃。在制定培訓計劃時，除了要參考《年度培訓需求調研報告》以外，還要參考企業的其他與培訓有關制度和規定。比如有的企業有《培訓制度》，有的企業根據ISO9000的要求制定了標準的《培訓程序》。這些都是制定培訓計劃的依據。

一、培訓預算
1、預算的確定
在制定培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業的培訓預算不能夠支持培訓計劃，培訓計劃制定得再漂亮也沒有意義。
對於推行了預算管理的企業，對培訓預算就會更加在意。
培訓預算問題，不同的企業處理方式也不盡相同，一般而言有以下三種處理方式：
·有些企業會先制定培訓計劃，根據計劃的要求推算出培訓預算，然後再根據企業的實際承受能力，再對預算進行調整。
·有些預算管理較嚴格的企業，可能會事先劃定培訓預算的范圍，比如按企業上年度純利潤的5%計算，或者按人均1000元/年計算等等，人力資源部門要根據企業既定的培訓預算來制定培訓計劃。

·還有些企業實現劃定人力資源部門全年的費用總額，費用總額包括招聘費用、培訓費用、社會保障費用、體檢費用等人力資源部門全年的所有費用。其中培訓費用的額度可以由人力資源部門自行分配。

在企業中，人力資源部門該如何准確的確定預算？，或者培訓預算在企業總預算中佔多大的比例最為合適？，這類問題確實不好回答。因為我們很難對培訓的效果進行量化評估，也很難將培訓的作用與企業利潤增長准確地聯系起來。

最通常的做法是參考同行業關於培訓預算的數據。首先是同行業企業培訓預算的平均數據，人事經理可以與同行業中的同行關於培訓預算問題進行一次溝通，相互了解一下對方企業的情況，然後取平均值（由於各企業的規模不同，建議取人均培訓預算）。另外，同行業優秀企業的培訓預算數據也很重要，將平均培訓預算與優秀企業培訓預算相比較，就可以看出培訓費用對企業發展的貢獻。

上述方法具有很強的可操作性，但它無法精確的確定出本企業的培訓預算。
如果企業有歷史培訓預算的數據，參考這些數據會更加有意義。
2、預算的分配
雖然在確定培訓預算時，可能會採用人均培訓預算的方式，但是在預算的分配時，往往不會人均平攤。有些企業會將70%的培訓費用花在30%的員工身上，甚至將80%的費用用於10%--20%人員的培訓。

企業一般都會將培訓預算向公司高級經理和骨幹員工傾斜，這樣做是合適的。因為很多企業中80%的效益是由20%的員工帶來的。另外，高級經理及骨幹員工提高了管理及技術水平，可以有效地帶動普通員工提高工作能力，這種從上向下推動遠比由普通員工從下向上推動要容易得多。

這種培訓預算的不平均性，可能會導致普通員工的不滿。所以在公布預算分配時，最好以部門或培訓項目來分配，人均分配數額僅作為培訓預算的一種計算方法。

對於管理類的培訓，培訓預算應重點集中在企業的高層經理上。這主要和管理本身的特性有關，因為只有企業的高級經理才能成為企業管理理念的傳播者和管理方法的創新者。對於中層管理者和普通員工而言，他們更傾向於去適應自己上級的管理理念和管理方法。所以提高高層經理的管理水平對提高企業整體的管理水平具有決定性的影響。

對於技術類培訓，培訓預算應該集中在公司骨幹技術人員身上。技術培訓的投資會使技術骨幹們獲得獲得個人能力的成長，這是對技術骨幹最有效的激勵。另外，技術骨幹由於對技術非常精通，所以技術骨幹再將自己的所學向其他技術人員進行內部傳播時，成功率較高。

3、解決預算與計劃的沖突
培訓預算往往會與培訓計劃產生沖突，最主要的沖突是培訓預算無法完成培訓計劃所涉及的培訓，當然也會有培訓預算費用花不完的情況。我們這里只討論前者。

當企業需要費用緊縮時，往往會首先想到削減培訓預算。讓企業培訓經理最頭疼的事情可能就是要用削減後的培訓預算去完成原定的培訓計劃。解決這個問題最有效的辦法是加強企業內部培訓，要知道，企業內訓的費用只是外訓的一個零頭。

加強企業內訓，關鍵是在企業中尋找到知識的傳播者，並在企業內部建立起知識傳播機制。有時，我們所需要進行的一些培訓，在企業內部就可以找到培訓講師，如果我們把這些員工稍加培訓，就可以發揮很大的效用。另外，在進行外派培訓時，我們可以讓受訓人員及時將培訓內容在企業內部傳播。

加強內訓，一方面可以大幅度地降低培訓成本，另一方面可以加強外派培訓人員的責任感（由於需要內部講授）。
二、培訓分類
1、培訓類型
根據培訓的內容不同，我們可以將不同培訓項目歸納為不同的培訓類型，這樣更有利於對培訓進行統一安排和管理，節約企業資源。比如企業的銷售部和技術支持部都需要對本公司的產品知識進行培訓，如果我們將產品培訓安排在一起進行，可以降低培訓成本。對於IT企業而言，我們可以將培訓分為以下類型：

管理類：企業管理、質量管理
崗前類：崗前管理、崗前技術
技術類：技術管理、實用技術、技術前瞻
產品類：A產品、B產品
工程類：網路技術、網路認證
市場類：商務知識、營銷知識、銷售策略
其中管理類、崗前類、產品類、市場類培訓以內部培訓為主，技術類、工程類培訓以外訓為主。
2、培訓方式
對於不同的培訓項目，我們可以採取不同的培訓方式。大體而言，我們可以將培訓方式分為以下六類：
交 流：由相關人員組織，大家就感興趣的話題自由發表意見；
內部講座：由企業員工進行講授；
外聘講座：聘請專家來企業講授；
外 派：企業派員工外出參加培訓；
認 證：企業派員工外出參加培訓，並參加相關考試，取得認證；
案例討論：通過對工作中的實際案例進行討論及分析，明確工作規則，提高工作技能。
3、培訓級別
根據培訓的范圍不同，我們可以將培訓分為公司級培訓和部門級培訓兩類。
公司級培訓主要是面向全公司的培訓，如崗前培訓、內部管理培訓、質量體系培訓等等，由公司人力資源部門統一負責。
部門級培訓主要是針對部門內部專業知識和技能的培訓。由人力資源部門協助相關部門進行組織安排。
三、培訓計劃的制定
1、先公司，後部門
在制定培訓計劃時，可以先制定公司級培訓計劃，然後再制定部門級培訓計劃。公司級培訓計劃主要包括崗前管理培訓、崗前技術培訓、質量管理培訓、企業管理培訓等培訓計劃。

部門級培訓計劃根據部門的培訓需求制定。
開發部門可以包括技術管理培訓、應用技術培訓、技術前瞻培訓等；
技術支持部門可以包括應用技術培訓、公司產品知識培訓、代理產品知識培訓、工程管理培訓、網路認證培訓等；
銷售部可以包括公司產品知識培訓、銷售策略培訓、商務知識培訓等；
營銷部可以包括公司產品知識培訓、營銷知識培訓、營銷策略培訓等；
信息管理部以網路技術培訓為主；
通過公司級培訓計劃將具有共性的培訓組織到一起來進行，可以有效地降低培訓成本。再制定部門級培訓計劃時，要結合部門員工與崗位知識和技能要求的差距來進行。公司級培訓計劃制定完畢後，再根據公司級計劃制定部門級計劃就會更加有的放矢。當部門級計劃討論拖延時，不影響公司級培訓計劃的實施。

2、明確各培訓項目信息
培訓項目信息包括培訓月份、培訓類型、培訓名稱、培訓方式、參加人員范圍、重點參加人員、費用預算等。對於重點參加人員，在培訓後要進行考核。
3、與部門討論
部門級的培訓計劃要與各部門經理進行討論。在討論中，各部門經理可能會提出增加培訓內容和培訓預算。培訓預算要嚴格控制，但培訓內容可以增加，當然主要通過內訓的方式解決。另外，培訓經理要向部門經理講清楚：部門級培訓由培訓經理協助部門進行，而不是由培訓經理全權負責。否則在培訓實施過程中容易出現管理糾紛。

4、告訴當事人
在培訓需求調研中會發現一些工作能力與崗位要求不相符的員工（主要是工作態度好，工作技能不符合的第三區員工），公司除了在培訓計劃中將他們作為重點培訓參與人員以外，最好將工作技能不合格的信息告訴當事人，讓他們有一種培訓壓力。這樣會使他們更加積極主動的參加培訓。

㈢ 如何培訓骨幹員工

在許多企業開展員工培訓時，會將骨幹員工和普通員工分開進行培訓。對於骨幹員工，各企業都是如如何培訓的呢？下文中，世界工廠網小編以三星為例，與您分享三星是的。 三星對骨幹員工的培訓是這樣展開的： 首先，明確訓練對象是骨幹推銷員，在公司已有13-15年，長期在營業部第一線工作，有一定的下屬，在實際上擔任部分經理職責贈，卻並不是完全的管理者。 其次，本次訓練要達到的目的，是縮短預期銷售量與實際銷售量之間的差距，並可以當場反映出效果究竟如何。 最後是訓練計劃安排，時間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，採用授課法、分組討論法和角色演示法進行。 在明確了以上三點之後，接著要做的是制訂本次訓練的內容及側重點：最重要的是讓骨幹員工了解為達到目標應有的角色意識和執著追求的精神，其次是如何根據自己的能力設定適當的目標，再次是學習有效的商業談判技巧，最後才是具體的個人為達成目標所制定的行動方案，如採取何種推銷手段、有效的訪問次數、推銷數量及開拓新的市場等等。 由於訓練分三天進行，所以他們對訓練內容作了如下安排。 第一天： 上午：骨幹員工到集訓地報到，熟悉環境。 下午：討論為什麼要達到一定的目標。訓練負責人可啟發員工從三方面加以討論。 ①從自身來說，實現自我成長的途徑，自己生存的必要，家庭生活的要求，體現自我價值，下屬追隨的對象，成為公司發展只上光榮的開拓者，與公司緊密相聯; ②從公司來說，公司存在與否的根本，能否提高市場佔有率的關鍵，繼續運轉的動力。 ③從社會來說，貢獻社會的指標，提供社會最好的產品。 實施可將所有人員分為五人一組，用自我提示法、KJ法進行小組討論。 晚上：為自己設立要達到的目標。其步驟如下： ①用設定目標最正確的方法，確定自己的目標，找出與實際銷售情況之間的差距。 ②採取的方法有現有資料使用法、價值判斷和援助其他部門計劃法等。 以現有資料分析法來說，將其他公司的數據資料同本公司進行比較，分析本公司在佔有率、成長率、商品數量、性能方面的地位，從而確定本人想在拜訪的顧客數量、實現經濟目標、銷售數量等等。 ③個人提出自己成功的方法的範例，交流心得。 第二天： 上午：用角色演示法來學習推銷技巧的初次演示。 由指導員進行角色分派，決定顧客和推銷員的人選，然後設置演出場景，就可以開始第一次演示了。在演示完畢以後，由觀察員針對各演出角色進行評論，對於扮演推銷員者，至少提出三項優點和三項需要改進的方面，進行綜合評價。 下午：針對上午演示中暴露出來的問題，進行第二次演示，指導員作部結發言。 第二次演示的角色應進行互換，由上午扮演顧客者來扮演推銷員，而原扮演推銷員則扮演顧客，以便更好地體會角色差異。 晚上：由個人針對本人特點，制訂工作計劃表，說明進行推銷活動的戰略戰術，例如拜訪客戶的時間、想要達到的目的、推銷技巧等等。 第三天： 上午：每個人說明自己的行動方案和計劃狀況，由指導員進行評論，指出應該注意的地方。 應注意的地方有： ①該計劃是否針對本人特點? ②是否貫徹了角色演示中學到的技巧與技能? ③是否融入了本人的心得體會? 下午：由指導員將個人計劃表，以及指導員所作評述交給其上司，解散員工，回到各自的工作崗位。 經過培訓，員工是否將學習成果運用到實際工作中去了呢?這次訓練是否有必要呢?這些問題，都需要通過追蹤檢測來實現。 也許這項工作耗時長、實施起來非常困難，但卻是骨幹員工培養不可缺少的一環，是提高工作訓練負責人對員工培養能力的重要途徑。 三星的訓練部門負責人擬定了一張圖表，作為評價骨幹員工工作能力的訓練方法有效與否標准。一般在實施訓練三個月後使用。

㈣ 如何培養骨幹員工

公司骨幹員工的培養主要採取以下四種方式：

1

、導師輔導。每位骨幹員工均由公司指定總監、經理或主管等

作為骨幹員工一對一的指導老師，

指導其職業發展、

工作晉升以及個

人工作技能等；

2

、輪崗學習。根據骨幹員工的發展需要，安排骨幹員工到相關

崗位進行輪崗學習，提升綜合工作業務能力；

3

、內外培訓。公司每個季度定期組織管理層給予全體骨幹員工

進行管理及技能等的培訓；

公司每年為骨幹員工針對性地提供至少一

次外部培訓的機會，旨在提升骨幹員工的專業技能與管理能力

4

、個人提高。通過參加相關職稱

/

職業資格培訓和考試，取得相

應資格認證；

通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，

獲取各方面知

識、

技能及素養的提升；

根據崗位或公司實際情況，

進行調研和創新，

編寫工作提案報告交公司管理層。

㈤ 公司培訓計劃

您好，想要提高員工和管理人員的素質,提高公司的管理水平,就要培養一批具有專業技能和管理知識的人才,就要有培訓計劃方案。
一份完整的培訓計劃方案應當包括以下內容：
①方案編制說明；
②培訓需求調查與分析；
③培訓指導思想；
④培訓目標；
⑤培訓原則；
⑥培訓內容；
⑦培訓的管理；
⑧培訓效果評估方法和標准；
⑨培訓收益。

希望對你有幫助哦

㈥ 骨幹員工到中層幹部如何培訓

要進行培訓，准確的素質結構分析，必須是員工的公司，這是基本的出發點，制定培訓計劃。員工結構一般包括以下幾個方面：
知識結構，專業結構，性別結構，年齡結構，部門結構，就業結構，管理許可權結構。

性格結構
人格結構的中層管理幹部和業務骨幹，這是特別重要的，一個人的工作作風，並確認其性質有著千絲萬縷的聯系，這一點沒有人不能否認的。實施素質結構分析，從哪個角度看它：
的知識結構：工作人員的知識結構分析，不僅是為了制定培訓計劃，更充分地利用各種有效的資源，從而培訓，取得最大的經濟效益。然後分析公司員工的知識結構，必須從三個方面：
文化教育水平：博士，碩士，雙學位，本科，大專，中專，技校等，從這些分析中，可確定特定的幹部培訓為了訓練，以提高效率。從整個公司的，我們需要知道有多少員工的文化層面，尤其是中層管理幹部和文化水平的業務骨幹，是制定培訓計劃的基本依據。其中的關鍵是要注意許多幹部專業學習的在校學生，經常從事社會，但在另外一個行業，雖然每個人都品味的問題，但在學校和技術探索知識的員工，但這是一個重要的問題，我們不能忽視。
職業教育和培訓的各種社會，而更多的培訓課程，必須有大量的工作人員在進入該公司已收到類似的培訓，並在專業領域有一定的專業知識。如社會，社會辦大學主辦的大學，短期課程，培訓要求該公司的所有員工，特別是中層管理幹部和業務骨幹，職業教育和培訓文件，有更詳細的了解。公司在招聘的人往往會注意這些事情，但往往忽視了員工培訓，這是造成大多數培訓一刀切的直接原因。
特殊的短期培訓，員工通過調查發現，接受過特殊訓練。目前能夠在公司工作超過10年的員工是比較小的，是否有其他的公司，來到公司以前接受過特殊訓練，幾乎所有被忽略的一個大問題是人力資源管理，員工在一定的程度，不想來說明這個問題。特別是在中層管理幹部和業務骨幹，這樣的員工數的比例一般不低於10％，培訓計劃的發展，這些問題必須給予足夠的重視。
B，專業結構：只需稍加註意什麼，我們可以很容易地發現，許多員工在公司工作，沒有從事自己的專業工作，大多數人的性質是「看著別人一碗飯香！「因為太少或太多的機會選擇生活。制定培訓計劃，我們必須是該公司的員工，尤其是管理層，有多少人在專業幹部和業務骨幹，有多少人是「半路殺出的程咬金」，有多少人目前從事的專業比較或滿意，或一般，或不關心。
如果你做了這樣一些研究，你會發現以前生產部部長，學電子專業的，但有時在工作時間是不生產，管理的專業知識（長，會出現「唐詩三百首會回來，不會作詩也會吟「。感覺，雖然水平不能是一個質的飛躍，但無論如何），從心，而不是他最喜歡乾的工作，但他的，但那麼對於目前的工作不感興趣，於是就出現了都是這么乾的下降，同時，你會發現，行政總監，行政部是在企業管理，但事實上，他最感興趣的是生產管理，生產管理，他有一定的工作經驗和理論基礎，他自己願意去到生產部門，但是，很難找到這樣的工作，如果提出要轉業，可能給公司領導留下的是不實際的，或挑肥揀瘦的印象，反而不好。
所以，員工的企業，特別是企業中層管理幹部和業務骨幹培訓，制定培訓計劃，專業結構必須進行深入的調查和分析有以下幾方面的數據（在該公司幹部為例）：
1。許多幹部從事的工作和自己專業對口??嗎？
2。許多幹部從事的工作與自己專業對口??嗎？
3。許多幹部從事自己喜愛的干？
許多幹部從事的工作，他們不喜歡乾的嗎？
5。許多幹部認為需要改變的能力有更大的空間位置，使操縱？
建議上述調查結果的整理，拿出具體和實際的解決方案，提出在老闆面前，老闆會認真對待這個問題。
C，性別結構：這是一個簡單的問題，但也是最容易被忽視的。大家都知道，男人和女人是不同的，但有許多公司在員工培訓的男性和女性是不同的，通過各種培訓課程開發？當然也有例外，那就是，在「家庭計劃」培訓的時候，我們估計，其中大部分是女同胞。
幾個問題：
1。幾名婦女在該公司的中層管理幹部，一定要清楚，在制定培訓計劃？
2。幾名婦女在不同部門的業務骨幹？
3。所有員工在公司多少的女性比例？
同時作為公司的培訓部門，從事這樣一個概念：公司的員工培訓，廣大婦女和男子各具有什麼樣的特點呢？有沒有什麼區別？我們認為大多數人的回答是：肯定是有區別的，那麼培訓應注意哪些問題呢？以下區別必須給予足夠的重視：
1。在男性和女性之間在接受知識，知識有不同的接受能力：也許女性更可能接受的理論，而男性則更有可能接受的項目或經驗......
2。知識的理解和應用之間的男性和女性，可男人只能適用於20％，而女性則可能是能夠適用60％，但20％的男性是最為人所接受的培訓內容的重要組成部分，和60 ％的婦女有可能會失去一些非常關鍵的問題。
3。不同的職位或工種，培訓還必須注意的「男人和女人是不同的。
當然，人類的進步，因為有變化，特別是在男性和女性在這個問題上男性女性化和女性男性化現象肯定是存在的，請不要誤會，在這里，我也沒有「重男輕女」的思想。（返回頂部）
D，年齡結構：每個人都希望自己的員工年輕的更好，如果他們有足夠的智慧和經驗的老年人，謹慎，謹慎等。但是，這是不可能的，所以我們的培訓過程中，必須注意的是，該公司員工的年齡結構。很明顯的現象有接受個人的年齡，大小和能力的一個非常直接的關系。從這個角度來看，而不是公司，各崗位的幹部盡可能在幼年時，進行培訓，員工的年齡結構分析是一個關鍵的問題： 1。分析公司成立後的特點，然後分析了當前在職幹部的年齡特點，並要接受的培訓內容的基礎上的特點，在職幹部本身。
2。分析的工作特點後，該公司的整體發展的要求，根據一個合理的年齡來確定在職培訓的內容。
>如果公司的高級管理幹部的重大決定的參與者，更重要的，以考慮年齡的結構，和公司的整體培訓主題是基於公司的整體年齡結構和所有管理幹部年齡結構初步確定。
了不起的年齡和在公司培訓計劃的培訓，培訓和發展，必須考慮到年齡這個問題。培訓時培訓的具體工作具體的，所以從根本上解決了這個問題，並因此有效性培訓就可想而知了。

希望的回答對你有幫助！
阿爾法
Alpha

㈦ 培訓計劃怎麼寫

思路：先介紹公司，然後再分條例寫出XX大講堂、專題培訓、新員工培訓、集團總部員工活動、大學生培養體系建立、內部講師體系的搭建工作、外部培訓極大部分內容。

範文：

XX集團有限公司建立於xxx年，是一家集XXXXXXXXXXXX為一體的綜合性民營企業集團。截止目前公司現有員工將近500人，分子公司6家(不含外圍單位)。

伴隨著集團發展規模的擴大，迫切需要健全完善的培訓管理制度和培訓體系來促進集團和分子公司的發展壯大。結合XX集團目前的發展現狀，xxx年的培訓計劃大概分為以下資料：

一、XX大講堂

二、專題培訓

三、新員工培訓

四、集團總部員工活動

五、大學生培養體系建立

六、內部講師體系的搭建工作

七、外部培訓

XX集團xxx年年度培訓計劃表

一、XX大講堂

XX大講堂作為XX集團培養中高層人才梯隊和公司骨乾的重要方式，就應被列為公司的重點培訓計劃。公司中高層和骨幹類員工培訓就應把培訓的方向放在領導力、團隊建設和員工管理等上面。具體需要結合集團公司xxx年度的公司發展戰略和經營方針來制定適宜的培訓計劃。

結合《XX培訓管理制度》，制定《XX大講堂管理制度》，從需求確定、參訓人員選拔、課程講師確定、會議組織、後續跟蹤、檔案管理等各個方面來規范XX大講堂的組織。

1、培訓周期

推薦以季度為單位，一次最少一天;

2、培訓方式

以內訓為主，兼顧外訓等多種培訓方式;

3、培訓流程

培訓開始前一月，由人力資源中心牽頭對公司中層進行培訓需求調查，了解集團及各分子公司中高層的培訓需求，再結合集團發展戰略和經營方針，確定新一期的XX大講堂培訓資料，報集團董事長審批。根據確定後的方案，選取適宜的培訓機構和講師。

4、培訓課程簡介

5、根據培訓狀況，後期可根據培訓資料安排後續的跟進工作，如安排培訓沙龍分享、讀書會、拓展訓練等方式進行強化。

二、專題培訓

專題培訓是各業務部門/單位務必要進行的培訓，對於提高部門員工的專業知識和職業素養起到很關鍵的作用。在專題培訓中，各業務部門/單位負責人是培訓的第一負責人，需要去了解員工的需求，針對員工的需求安排相對應的培訓課程並進行考核，人力資源中心起到協調、監督和指導的作用，配合各業務部門/單位完成其培訓任務。

專題培訓根據各部門的需求來定，大概分為人力資源類、經營管理類、財務類、技術類、項目拓展類、設計類、營銷類等。

結合集團公司《XX集團培訓管理制度》，各單位結合自己的狀況制定《XX公司培訓管理制度》，並按照制度執行;

按照集團統一要求，制定季度/月度培訓計劃，並照計劃執行，月度考核;

3、按照集團要求，選拔子公司內部講師，並按照要求開發課件;

4、配合集團總部，完成分子公司例行培訓;

……

三、新員工培訓

新員工是公司發展的重要力量，新員工培訓能讓員工快速了解XX集團的發展歷程、企業文化和公司的各項規章制度，以便於其快速適應公司的發展，融入XX這個大家庭。故要求新員工入職務必參加新員工培訓，否則不予轉正。新員工培訓由集團人力資源中心統籌安排。

按照人數的多少，將新員工培訓分為以下兩種狀況

(一)臨時性新員工培訓(適用於單人或者人數較少的狀況)

1、企業文化及制度培訓

因員工入職時間的不統一性，無法確保學員均在月底入職，故當員工入職當天，由分子公司綜合管理部安排專人(集團由人力資源中心/部門人事對接人)對員工進行不少於1個小時的企業文化及制度講解，讓員工對公司狀況有基本的了解，等到月底統一培訓時，再做詳細介紹。

2、部門負責人談話

上述培訓結束之後，由新員工所在部門負責人/主管對員工進行不少於30分鍾的談話，向其介紹部門的狀況及員工崗位職責。

3、部門員工介紹

新員工所在部門負責人/主管安排專人帶領新員工給同事進行介紹，並為其准備工位所需物品等材料。如果條件允許，可在部門會議上進行介紹。

人力資源中心會不定時抽查新員工滿意程度，對於完成好的單位或者部門進行表揚，對完成不好的單位或部門進行批評，並限期整改。

(二)常規類新員工培訓(適用於集團人數較多類培訓)

1、時間安排

原則上每月舉行一期，一期一天。

2、參訓人員

當月入職的新員工。

3、培訓資料

4、培訓地點

集團總部5樓會議室

培訓結束後，對培訓講師的授課水平進行評估，以此作為內部講師課時費發放的標准，並對其以後的授課水平提出建設性意見;對新員工進行測試，以此作為其是否轉正的依據。

四、集團總部員工活動

(一)活動背景

1、公司辦公區域較大且部門較多，溝通交流較少;

2、公司老員工和新員工之間構成代溝;

3、公司之前組織的活動較少，整體呈現不出用心向上的氛圍;

(二)活動目的

加強同事之間的溝通交流，活躍公司氛圍，打造公司「家」文化，以加強部門之間以及跨部門之間的溝通合作。

(三)活動方案

1、員工生日會

頻率：原則一月舉行一次且當月過生日人數在3人以上;

時間：每月第三周周四下午16:00-17:30;

主持部門：人力資源中心/總裁辦

參與人員：過生日人員、總部職能部門每部門2人以上;

形式：將每月從月初到月末過生日的員工集合在一塊，舉行生日會;

預算：100元/人

活動資料：

需准備材料：

蛋糕、小禮品、游戲道具、相機、生日快樂歌音樂。

2、季度運動會

時間：每季度最後一個月的月中，半天時間

參加人員：集團總部員工

比賽形式：設置多個項目進行比賽，如乒乓球、籃球、拔河比賽、跳繩比賽等，在比賽中獲得名次較好的員工進行物質或者精神獎勵。

具體以季度運動會活動方案為准。

3、外部團體群眾活動

根據活動主辦方的安排，由總裁辦或者人力資源中心在公司發出報名通知，公司統一員工參加活動，提高員工的身體素質，如馬拉松比賽、植樹節活動等。

4、文藝類賽事活動

為了讓員工發揮其特長及優勢，可不定時舉行各類文藝類比賽，如書法比

賽、攝影大賽、詩歌朗誦比賽、演講比賽等;也可在重大節日安排文藝演出活動，鼓勵員工參與。

(四)分子公司活動安排

各分子公司根據集團的方案，靈活安排分子公司的員工活動，真正起到加強員工溝通交流、提高凝聚力的作用。

五、大學生培養體系建立

伴隨著時代的進步和社會的發展，大學生日益成為各大企業爭奪人才的焦點，事實證明，完善的大學生培養體系能激活公司現有的人才機制，為公司儲備後續公司發展所需要的人才。同樣，要建立完善有效的大學生培養體系，需要公司各個層級給予大力支持，個性是公司的中高層管理人員，肩負著培養大學生的導師職責，更就應重視此項制度的建立。

(一)培訓時間及安排

(二)培訓要求

1、各部門負責人和導師均需為公司中層及以上領導;

2、各導師需要簽訂培養協議，員工後期的培養和導師的績效、薪酬等掛鉤;

3、員工的月底計劃和總結需要導師認真閱讀並給予指導性意見，確保培訓計劃和培訓總結不流於形式;

4、定期對導師的培養狀況進行評比，對優秀的導師進行獎勵，對不合格的導師進行輪換，確定導師制落到實處;

5、員工定崗定薪狀況和員工在培養期間的表現掛鉤。

六、內部講師體系的搭建工作

越來越多的企業開始重視內部講師的重要性，並用心在公司內部建立自己的內部講師。內部講師熟悉公司現狀，能夠結合公司的狀況進行相對應的培訓，培訓資料更加貼近於實戰，便於員工在工作中有效運用。

內部講師體系的建立主要分為以下方面：

(一)內部講師的選拔

1、條件要求：認同XX集團企業文化;從事本職工作3年以上，入司1年以上;有基本的演講和語言表達技巧;樂於分享等。

2、採取部門推薦和員工自薦的方式進行，填寫好內部講師申請表報人力資源中心進行審核;

3、透過審核的員工准備10-30分鍾PPT任意主題做試講，由專業評審團進行評審，最後確定內部講師人員;

4、頒發董事長簽字蓋章的XX集團內部講師聘書，享受內部講師福利措施。

(二)內部講師的培養

1、對內部講師進行專業的TTT課程培訓，提升內部講師的專業技巧和授課潛力;

2、組織內部講師分享沙龍和讀書會，提升內部講師分享潛力;

(三)內部講師的激勵考核

1、對內部講師授課，按照《XX集團培訓管理制度》進行課時獎勵，根據效果評估反饋表進行不同的課時激勵政策;

2、年底統一評選優秀的內部講師，頒發年度優秀內部講師證書，並進行現金獎勵;

3、優先參加外部培訓課程;

4、和晉升掛鉤;

(四)內部講師的輪換

對於沒有到達考核標準的內部講師進行淘汰輪換，確保內部講師資源的充足。

七、外部培訓

因公司經營發展需要，為了滿足多層次的培訓需要，部門或者個人提出培訓需求，報相關領導簽字，並報備人力資源中心，由人力資源中心聯系外訓機構或者本人聯系經人力資源中心審批後執行，按照《XX集團培訓管理制度》簽訂培訓服務期協議。

人力資源中心

xxx年12月xx日

㈧ 企業該如何培養出職場骨幹力量

第一： 骨幹首先要有實力（技術方面要專業）；第二：骨幹要有管理能力； 第三：骨幹要有很好的溝通能力（外事能里）。

我認為 一個公司要想培養骨幹，首先要讓他們下車間，讓他們了解基層還能掌握技術；（骨幹也可以在基層里先拔，選那些能吃苦又能變通的技術人員） 第二：要對人品和電腦的操作方面進行考核（人品要可靠，要不以後培養起來了離開你公司了，現在的管理人員要通計算機） 第三：如果是從基層提拔出來的，那就要再把他送到專門的（現在 有好多經理人的培訓地方）地方進行 管理方面的培訓。

㈨ 如何做好骨幹員工的儲備培養

為加強公司各部門骨幹員工的培養及儲備，激勵員工持續提升個人管理素質與工作技能，有效推動人才梯隊建設，營造公司人才發展的良性競爭氛圍，特製訂本方案。
一、培養原則
骨幹員工培養計劃遵循 「統一規劃」、「分級培養」、「動態管理」的原則，實行公司統一編制指導文件、明確各級職責、優化人才梯隊動態管理等，建立長效的激勵機制及培養制度，為員工提供職業發展規劃及能力開發機會。
二、培養目標
針對目前公司目前的發展情況，綜合考慮員工將來的職業發展規劃，促進個人能力的提升，開發、留住人才，促進員工與公司共同發展，公司將通過培養計劃對新老員工展開有計劃、有目的的培養，快速提高員工隊伍整體素質，增強員工崗位實際操作技能，最終達成培養目標。
三、培養對象
公司骨幹員工的評定主要是針對公司內各崗位表現優秀、有培養潛力及富有上進心的員工，具體分為以下三類：
1、第一梯隊：部門經理等中層管理人員；
2、第二梯隊：部門主管及技術骨幹；
3、第三梯隊：部門班組長及優秀員工。
四、申請流程
1、部門考核推薦
部門根據部門員工的表現，綜合考評，推薦符合培養梯隊范圍的員工。部門確定人員之後，填寫《骨幹培養申請書》，並讓被推薦員工填寫《個人發展計劃書》，經中心總監批准後，一起交予人力資源部審核。
2、公司審核
人力資源部對被推薦的員工進行初步審核，看是否符合骨幹員工培養的條件。人力資源部初步審核之後，再由公司高層開會審核評選。
3、確定公示
通過公司高層開會審核評選之後，確定為公司的骨幹員工，在公司內部進行公示，公示完成後的各梯隊骨幹員工正式進入公司骨幹人才庫。
五、培養方式
公司骨幹員工的培養主要採取以下四種方式：
1、導師輔導。每位骨幹員工均由公司指定總監、經理或主管等作為骨幹員工一對一的指導老師，指導其職業發展、工作晉升以及個人工作技能等；
2、輪崗學習。根據骨幹員工的發展需要，安排骨幹員工到相關崗位進行輪崗學習，提升綜合工作業務能力；
3、內外培訓。公司每個季度定期組織管理層給予全體骨幹員工進行管理及技能等的培訓；公司每年為骨幹員工針對性地提供至少一次外部培訓的機會，旨在提升骨幹員工的專業技能與管理能力；
4、個人提高。通過參加相關職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證；通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升；根據崗位或公司實際情況，進行調研和創新，編寫工作提案報告交公司管理層。
六、考核管理
公司對骨幹員工會定期進行考核，旨在了解員工的學習成長情況，從而及時地調整合適的培養方案。
1、每個季度骨幹員工需向人力資源部提交一份工作學習報告，讓公司了解每一個骨幹員工的情況，也作為骨幹員工的考核依據；
2、每個季度骨幹員工的指導老師對骨幹員工進行考核，並將考核結果提交給人力資源部；
3、人力資源部根據骨幹員工的報告和指導老師的考核情況進行綜合考評，年底根據綜合考評的結果評選出年度優秀骨幹員工。
七、附件
1、《骨幹培養申請書》
2、《個人發展計劃書》
3、《骨幹員工考核表》

㈩ 如何制定培訓計劃

在制定培訓計劃時，首先要考慮預算問題。如果企業的培訓預算不能夠支持培訓計劃，培訓i十劃制定得再漂亮也沒有意義。
對於推行廠預算管理的企業.對培訓頂算就會更加在意。
·比較預演算法:最通常的做法是參考同行業關於培訓預算的數據。首先是同行業企業培訓預算的平均數據，人事經理可以與同行業中的同行關於培訓預算問題進行一次溝通，相互了解一下對方企業的情況，然後取平均值(由於各企業的規模不同，建議取人均培訓預算)。另外.同行業優秀企業的培訓預算數據也很重要，將平均培訓預算與優秀企業培訓預算相比較，就可以看出培訓費用對企業發展的貢獻。
·比例確定法:對某一基準值設定一定的比率來決定培訓經費預算額的方法。如根據企業全年產品銷售額的一定百分比來確定培訓經費預算額;根據全年純收人百分比或總經費預算的百分比來確定經費預算額等。
·人均預演算法:頂先確定企業內人均培訓經費預算額，然後再乘以在職人員數量的培訓預算決定法。
·推演算法:如果企業有歷史培訓預算的數據.參考這些數據會更加有意義。根據過去培訓預算使用額推算、運用.上一年度對比法決定預算的方法。
·需求預演算法:根據企業培訓需求確定一定時限內必須開展的培訓活動，分項計算經費，然後加總求和的預演算法。
·費用總額法:有些企業實現劃定人力資源部門全年的費用總額，費用總額包括招聘費用、培訓費用、社會保障費用、體檢費用等人力資源部門全年的所有費用。其中培訓費用的額度可以由人力資源部門自行分配。事實上.費用總額法往往是建立在以上一種或幾種方法基礎上的，雖然方法有些死板，但對於中小企業如何有效發揮培訓效果還是有一定助益的.因為這種會在有限的資金內以謀求最大利益。
無論採用何種培訓預算方式，都應考慮企業培訓的需求和提供經費的可能性。培訓經費預算一經確定.便決定了經費使用的基本框架。