企業員工培訓計劃調查表

『壹』 企業培訓需求調查表怎麼做

中國的製造型企業，基本上屬於勞動密集型企業，員工整體素質水平不高，管理水平相對較落後，那做為企業的培訓部門，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創造成長學習的機會，促進員工素質的提升；另一方面則是面臨股東、老闆的壓力，如何通過培訓體系來保證企業勞動生產率的不斷提升、利潤目標的順利實現。很多公司的培訓部門，在花了大量的時間，做了大量的培訓後，卻發現不但老闆不滿意，員工也不滿意。這個問題其實很簡單，關鍵是我們在做培訓需求時要將企業股東、老闆的需求和員工的需求有效的結合起來，再有針對性的去做培訓，以保證我們的培訓效果。 人力資源部其實是一個需要扎實的去做好基礎管理工作的部門，只有先把基礎管理工作做好了，對公司各部門的職責、現有員工的素質狀況及存在的問題等有了清楚的了解後，才能對症下葯的提出相應的解決方案。企業培訓體系建立的整個方案流程是：調查（包括對公司高層及員工）—搜集數據—數據分析—針對性的解決方案—費用預算—高層審批—培訓實施—效果評估。做好培訓需求調查，自然是保證培訓體系良好運行的前提。 製造型企業培訓需求調查，需根據員工的不同類型採用不同的方式進行。製造型企業的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業人員四大類。 對於高層管理人員，必須結合公司的發展戰略，以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發展的需要，由培訓部與他們進行一對一的溝通，最後確定高層培訓計劃。像在歐普照明，我們首先與公司總經理進行溝通，了解總經理對各部門上年績效狀況的評價，並征詢總經理對各部門最高負責人來年發展計劃的意見，然後再與各部門總監分別進行溝通，溝通的內容包括向他們了解公司明年的目標、部門明年的目標、去年部門的業績狀況，及為完成明年的目標各總監根據自己的素質狀況提出明年個人的培訓需求，培訓部在將總經理所提出的高層發展計劃與高層自己所提出的需求進行整理、分析後，再次與各部門總監進行溝通並確定哪些項目作為明年的高層培訓計劃項目。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓經費，用來進行行業最新發展態勢、技術最新進展、專業知識、戰略管理等方面的培訓，要求必須在一年內參加培訓並使用完所有的費用。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會。高層的培訓需求做好了，中基層管理人員的就會更容易做。 對於中基層管理人員，培訓的重點側是在於兩個方面，一是提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能，二是人才梯隊的培養。對於前者，則是培訓部在每年的年度培訓需求調查時需做好的工作。 對於中基層管理人員的培訓需求調查，在歐普照明，是採用召開部門年度培訓需求分析會議的形式進行。首先是提前三個星期跟各部門進行溝通，確定要進行下一年度培訓需求調查，並給各部門提供個人需求調查的表格。個人需求調查表格主要包括兩方面內容，一是填寫自己所在崗位的工作職責，盡量簡短，一兩句話即可，主要是為了在召開部門需求溝通會時，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內容。二是為更好的完成本崗位的工作個人需要參加哪些方面的培訓，這個內容很重要，在做個人的問卷調查時，我們是將培訓需求限定在與工作相關的部分，避免出現很多與崗位專業無關的基礎素質提升或純粹的個人發展類的需求，這個部分是需求調查的核心部分。 在這個地方較容易出現的問題是，有些公司培訓部門喜歡在需求調查表格中，給被調查者提供很多分類的外面公開課等培訓信息做參考，個人認為，這樣做其實是不好的，因為一方面是會誤導被調查者，讓他們容易產生需求調查的主題已經被限定的感覺；另一方面，有些員工也會圖方便省事，不再對與自己崗位相關的專業需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調查的最終結果是一大堆公共課類的需求，而與員工崗位技能提升相關的專業需求卻少之又少。依這個調查所做的計劃去執行的結果，便是往往是花了公司大量的錢，但卻無明顯的效果。還有一種情況就是缺少進行部門內的溝通，培訓部門把各部門的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓計劃了，這樣做也是存在很多問題的，如因整個部門甚至是該部門的負責人對其所在部門的年度培訓計劃並無統一、清楚的認識，導致執行起來都會有困難。 在個人的培訓需求調查完成後，很重要的一點便是要召開部門內的培訓需求溝通會議。在歐普照明，我們規定每個部門的溝通會議都必須有培訓部的人參加，溝通的流程首先是各部門負責人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標及工作的重點，然後是每個員工依據個人需求調查表談個人明年的具體需求，最後由部門負責人結合部門的年度工作目標及員工個人提出的培訓需求進行分析，提煉出明年整個部門的培訓需求。 另一個方面是人才梯隊的培養。一個企業如果要永繼發展，必須要從內部建立起一套接班人培養制度。這種制度至少有兩個好處，一是當關鍵崗位出現職位空缺時，HR部門不必再忙於從外部招聘，可以直接從內部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利於增強企業內部的凝聚力，營造一種積極向上的企業文化氛圍。人才梯隊的建設與培訓是密不可分的。首先第一步，要從公司內部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點關鍵崗位，重點關鍵崗位的數量控制在崗位總數的10%左右為佳，關鍵崗位的確定使下一步優秀人才的篩選有了明確的培養方向；第二步是進行重點關鍵崗位人才培養方案的設計，包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設計等；第三步從企業內部選拔具有發展潛質的人員，作為關鍵崗位和後備人才培養對象；第四步對選定的人才按設定的方案進行培養。一般情況下，培訓部要在上年的年底進行上述工作，確定第二年人才梯隊培養的對象，並依此做好第二年的梯隊培養計劃。在這里，培訓需要做好兩項關鍵的工作，一是建立一套分層級的課程體系，課程體系設立的依據是各級崗位的關鍵任職資質要求；二是要開發出相應的課程並培養出合格的講師。 部分企業在做人才梯隊建設時，容易存在兩個方面的誤區：一是把所有的管理類崗位都定為重點關鍵崗位，每一個關鍵崗位都要確定後備人選，這樣做其實是不正確的。一個企業的人才根據其稀缺程度和為企業創造價值的大小可分為四類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關鍵崗位時，重點應該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業的培養成本最小；二是雖然進行了內部優秀人才的篩選並投入了大量時間和精力進行培訓，但卻沒有明確的培養方向，最後，人才在經過長期的培訓後因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2006年招聘了近70名應屆大學生，在經過三個多月的培訓後，分往各部門，但在不到半年的時間內，除了分往銷售的外，在總部的幾十名大學生基本上全都離職了，其原因就在於在招聘前沒有制定一個合理的人員培養方案。 在製造型企業，對於普通作業員工，培訓的重點則主要在於崗位技能的訓練，對於比較規范並有一定培訓基礎的公司，在做培訓需求分析時，培訓部門主要是從員工人均培訓時數上對製造部門提出要求即可，如要求對普通作業員工每月技術、品質的培訓次數不少於2次、時數不少於2小時，由培訓部每月月底對培訓執行情況進行監督檢查。而對於一些沒有建立起健全的普通作業員工培訓體系的公司，則要在與製造部門經理、主管及基層管理人員進行溝通了解，同時對作業員工現有的素質狀況、技術水平等進行抽樣調查（以訪談、測試為主），並在對製造部門進行勞動效率、質量、成本、技術等進行分析並與標桿企業的水平對比的基礎上，找出目前制約製造部門生產水平的關鍵因素後，找出其中能用培訓解決的部分作為明年培訓工作的重點。 總而言之，培訓需求調查的重點概括起來就是一句話，在滿足公司戰略發展需要的基礎上平衡員工職業發展的需求來做好培訓工作，而其中最為重要的一點便是溝通，與公司的最高層、與各部門的經理及主管甚至基層員工進行溝通，達成上下一致的培訓需求後，下年度的培訓才能真正做得扎實。以上是作者在培訓工作中的一些實踐經驗及個人體會，限於水平，不足之處，請各位同行多多指點。

『貳』 怎麼記錄並統計員工培訓計劃和培訓記錄

一般情況下員工培訓會是用在線培訓系統平台，在平台上可以系統科學的制定並統計培訓計劃和記錄。一般在線培訓系統包含以下功能：
1）知識管理：企慧通網路培訓系統建立在企業內部職工在學習的過程中，取其精華去其糟粕，分享個人經驗。積累課程課件等等資料，歸整到這一模塊下
2）考試管理：企業通過該模塊單題導入、批量導入課程相關考核試題，組成試卷發放給職員考試，可發放課程考核、季度考核等評估考試場次。
3）培訓管理：培訓分為線上培訓與線下培訓，這一模板為線上培訓提供培訓需求收納、制定培訓計劃，開展培訓課程等
4）線下培訓：當線上培訓方案臨近實施結束期，可制定線下當地培訓，將線上培訓評估出來各個不同層面或技能不足的職工進行線下培訓。
5）實時課堂：此模板開展在線1對1或1對多線上面對面教學，可溝通可互視的課堂
6）調查問卷：可在培訓前向職員們發放調查問卷，調查培訓前職工情況，或是在培訓期間收取培訓使用反饋等等。
7）考核測評：該模板對考試進行測評，與調查問卷有異曲同工之妙
8）積分管理：系統平台可制定積分制度，用積分可直面查看職工們的平台使用情況及使用積極性，增加數據可視性。
9）統計分析：查看前面使用的模塊數據信息，在這個模塊歸整成統計圖表形式
10）系統管理：在此模塊可調整平台banner圖、公告通知、考試須知、每日一題等等。調整公司組織架構，人員組成及職員用戶與用戶許可權等等。

『叄』 年度公司員工培訓計劃表(通用版)

提示：計劃表在文末。

每個企業都在做年度培訓計劃，但是由於企業管理水平、人力資源幹部素質以及企業對培訓的看法不同，導致各企業的年度培訓計劃存在較大的差異。

比較常見的做法是由培訓部門或人力資源部設計培訓需求調查表，下發給各部門，然後由責任部門匯總成年度培訓計劃，再由高層會議討論通過。這個程序基本上沒有太大的差異，絕大多數企業都是如此。

為使年度培訓計劃的制訂更加有效，我們應該如何做呢？

1、找准需求

培訓計劃的制訂是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面，一是年度工作計劃對員工的要求，二是員工為完成工作目標需要做出的提升。通過兩個層面的分析，得出公司年度的培訓需求。

2、遴選需求

當每個部門把培訓需求提報上來以後，人力資源部要組織做培訓需求匯總，然後結合公司的年度目標任務，與培訓需求進行比對，找出其中的契合部分，並匯總整理，形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標准，把培訓需求分好類別，在分好類別的基礎上確定培訓的課題。

3、落實課程

根據確定的培訓需求，選擇合適的課程，列出培訓目標、課程大綱，培訓課時以及實施時間。

4、制訂預算

根據確定的培訓課程，結合市場行情，制訂培訓預算。做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題，一般培訓費用包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水餐飲費等等，一項培訓課程應全面考慮這些費用做出大致預算。在預算得出後，可在總數基礎上上浮10-20％，留些彈性的空間。

5、編寫計劃

在以上工作的基礎上，編寫年度培訓計劃（如下圖所示）

『肆』 員工培訓計劃方案

摘要：為了較好地解決我國企業在進行員工培訓時出現的問題，文章運用系統論的方法，建立了一套戰略員工培訓系統模型，將培訓與企業的發展戰略相聯系，對我國企業員工培訓方案設計進行了完善。關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由於起步較晚，還存在很多不足之處。一、企業員工培訓存在的問題（一）企業領導對培訓的認識不足目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。（二）培訓工作缺乏系統性很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃「不完善」或「很不完善」，11.8%的人回答「本單位根本沒有員工在職培訓計劃」。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃「很完善」，另外有27.3%的人認為「比較完善」。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有後勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核後考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。二、企業員工培訓模型的構建為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由於研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，採用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。（一）模型的設計思路傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。（二）模型的特點這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特徵的培訓，稱之為「戰略培訓」。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。（三）模型的循環步驟1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關於企業戰略的論述有很多種，但無論採取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源於企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那麼人力資源的任務就在於針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然後針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平台上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之後需要回頭看看：培訓給企業帶來了什麼價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，採取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。

『伍』 企業年度員工培訓計劃，培訓經理要怎麼做

第一，掌握真實需求並能描述需求的來源。所謂掌握真實需求，是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓，而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤，就是在進行培訓需求調查的時候並不是從公司的業務出發，而是從培訓提供商出發;不是考慮員工的工作需要什麼培訓，而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發。把這些課程重新編排，作為需求調查的內容。
這樣的做法很容易誤導對培訓並不熟悉和擅長的部門負責人，以為培訓就是聽口碑好的老師的課，不管老師講什麼內容，只要是名師，只要是知名的培訓機構，就是最好的選擇。因此，他們把知名的老師和知名的培訓機構作為培訓需求的源頭，制定本部門的培訓計劃。
其實，培訓的需求應來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效，幫助員工和企業步調一致，目標一致，最終完成企業目標。
所以，只有從員工績效出發，從工作崗位的技能需求出發，這樣的培訓需求才是企業最需要的。
第二，年度培訓的目標要清晰。所謂培訓目標，其實很簡單，也很明確，就是幫助員工改善績效。在這個目標的基礎上，可以根據員工的工作職責以及上一年度的績效考核來確定針對性的培訓目標。例如：上一年度的績效考核中員工的工作計劃方面比較薄弱，工作缺乏計劃性，或計劃不合理、周全，可以為他設計一個《如何做好計劃管理》的課程，培訓目標是：掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃、學會修正計劃。
第三，編寫一份高質量的年度培訓計劃書。為使年度培訓計劃的制定更加有效，人力資源部門應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書，年度計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：培訓需求調查，年度培訓計劃的制訂，年度培訓計劃的組織，培訓總結，培訓效果評估。

『陸』 員工培訓需求調查主要應包括哪些具體的步驟

伯特咨詢基於多年的實踐經驗總結培訓需求分析是由企業有關人員收集有關組織專和個人的各屬種信息，找出實際工作績效與績效標准之間的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術和能力方面的差距，分析產生差距的原因，以確定是否需要培訓、誰需要培訓等。
 
它具有很強的指導性，是確定培訓目標、設計培訓計劃、有效地實施培訓的前提，是現代培訓活動的首要環節，是進行培訓評估的基礎，對企業的培訓工作至關重要，是使培訓工作準確、及時和有效的重要保證。

『柒』 企業員工培訓計劃

企業培訓是多方面的，即使是物流企業也不可能只培訓物流；另外，每天培訓因時間關系，實施難度較大，只能是細節方面、及針對每日發生問題方面而進行的短時間的培訓，不必要列入企業培訓計劃。

以下為制定培訓計劃的步驟，請參考。
1、進行培訓需求調查；
2、匯總、核實需求，制定、審核、確認培訓計劃：公司內外部培訓、職能/務別、部門別等；
3、實施培訓計劃；
4、根據內外部條件變化，修訂培訓計劃；
5、培訓效果確認，也就是所說的培訓績效考核；
其它略

『捌』 求一篇企業員工培訓計劃書

轉載公司員工培訓工作計劃為了提高員工和管理人員的素質，提高公司的管理水平，保證公司可持續性發展；必須進行有效的培訓，做好培訓的基礎是要有可行完整實用的培訓計劃，現將今年的培訓工作計劃如下：一、建立集團公司、下屬各分公司和車間班組的三級培訓教育體系一級培訓是集團公司負責集團大政方針、公司文化、發展戰略、員工心態、規章制度、管理技能、新技術、新知識等前瞻性教育和培訓。培訓對象為集團公司中層以上管理人員和集團全體管理人員。組織部門為人力資源部，每月至少進行一次，每次不少於一個半小時。二級培訓是各分公司負責對本單位班組長以上和管理人員的培訓，主要內容是公司企業文化教育、本單位規章制度及安全操作規程；負責人為各分公司總經理。每月一次，每次不少於一個半小時。三級培訓是各車間班組負責對所管轄的全體員工的培訓，主要內容是崗位職責、操作規程、安全操作規程、崗位工作流程和工藝技能專業知識、作業指導書等，負責人是各車間班組的負責人。培訓時間是每周不少於一次，每次不少於一小時。利用每天的班前會班後會，反復學習本崗位職責和安全操作規程。二、各分公司專業業務技能知識的培訓，主要內容是三個方面：一是工藝技術知識的培訓，二是機械設備維護和保養知識的培訓，三是生產管理知識的培訓；每周一次，每次不少於一小時。三、各部門（如銷售、財務、采購、人力資源、國際貿易、辦公室）專業知識的培訓由部門負責人組織進行，主要內容就是本部門相關專業知識的系統培訓，結合工作實際運行中出現的專業問題，進行探討培訓交流，教會下屬如何去做好工作，提高下屬的專業技能，每周一次，每次不少於一小時。培訓形式多種多樣，目的就是提高人員素質和工作質量、產品質量。四、新員工的崗前培訓：新員工集中招聘八人以上者由公司人力資源部組織培訓，不得少於三天，主要內容是公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、產品介紹、通用規章制度和通用安全操作規程，新員工到車間後（或班組）進行崗位職責和操作規程的培訓，第一個月內在車間實際培訓不得少於6小時，使每個員工到崗後明確本崗位的工作職責范圍，本崗應知、應會，應做什麼，不能做什麼；本崗位工作做到什麼標准，明確本崗位操作規程和安全操作規程。新員工在上崗二個月後要有書面考試，考試成績納入試用期轉正的考核評定中。對於平時補充招聘到崗的新員工人力資源部每月集中進行一次崗前培訓。五、培訓的考核和評估，培訓計劃的有效運行要有組織上的保證，並要用制度的形式確定下來，對培訓結果要跟蹤。建立管理人員培訓檔案，把管理人員參加培訓、培訓作業上交等情況納入檔案管理和全年的考核之中。考核是兩個方面，一是對培訓組織者的考核，二是對員工參訓後的評價和考核；要保證培訓工作落實到位。使培訓工作真正成為公司的基礎工作，培訓真正起到作用，有效地提高管理人員和員工的素質，並使之能科學、扎實而又有效地開展起來，變員工要我培訓為我要培訓，以適應公司的轉型和高速發展，塑造學習型組織，體現公司和個人的價值。六、要求：各分公司各部門擬定本單位的年度培訓計劃，培訓年度工作計劃於一月十日前報主管領導；培訓計劃要認真去做，細化到每個月進行幾次，培訓計劃中要明確培訓的組織者、責任人，培訓時間，培訓主題及內容，培訓形式，參訓人員，培訓主講，培訓要有記錄，對培訓結果要進行評估和跟蹤；培訓形式可多種多樣，嚴格按培訓計劃執行；人力資源部每月至少進行一次檢查指導。通過培訓全體管理人員和員工明確公司的企業文化內涵和崗位業務知識，明確各自崗位職責、工作標准，熟練掌握多種業務技能，改進績效，進而提高全體管理人員和員工的素質，提高公司的管理水平；達到公司和員工的雙贏，從而為實現公司的戰略目標奠定人才基礎。

『玖』 員工培訓計劃怎麼寫

培訓方案一般要按照不同時間段有計劃進行組織，其次是對培訓的對象要有計回劃，如新員工、老員工、答特殊崗位員工等應該都有不同的培訓計劃，另外是培訓的相關內容也要有計劃，這樣一來時間、范圍、內容作為主體內容，再相應的加點前言和後綴就會是一份不錯的培訓方案了。