知識型員工培訓的定義

A. 如何培養知識型員工

經濟全球化和中國加入WTO，使企業面對全新的外部競爭環境，如何開發人力資源，加強人力資源建設，特別是培養更多的知識型員工，已成為保證企業長遠發展，提高企業核心競爭力的一項重要戰略內容。企業是特大型國有企業，由於受特定的區位和發展歷史的影響，盡管員工素質也在不斷提高，但整體狀況與企業發展競爭的要求相比仍不容樂觀，「人又多又少」的矛盾仍很突出。因此，培養知識型員工同樣是企業的一項迫切而艱巨的任務。
一、知識型員工的內涵和特徵
根據彼得·德魯克的定義，知識型員工屬於那種「掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人」。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬於知識型員工。知識型員工並不是指單純學習了很多知識的人，而是指能通過知識進行創新工作的人。知識型員工對公司的價值在於他對公司的貢獻是一種創新型的貢獻，可能是技術創新、市場創新或管理創新。知識型員工的特徵主要是以下幾個方面：1、獨立性知識型員工擁有較強的獨立自主性。這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不願意受制於物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。知識型員工由於具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由於自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工並不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。2、創新性創新是知識型員工最重要的特徵。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。3、成就性與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到社會的承認與尊重，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。4、復雜性復雜性主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依*大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。並且，在知識型企業，員工獨立自主性並不等同於員工之間不需要配合，員工的工作由於科技的發展一般並不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。 二、培養知識型員工的方法和途徑 怎樣造就一支知識型員工隊伍，使他們的創造力成為企業價值增值的源泉，這是一個很值得思考和研究的問題。 1、加強員工的培訓與教育 由於科技發展高速化、多元化，知識更新越來越快，這就要求我們的員工需要不斷地學習新知識以適應社會的發展。職工不僅希望企業給其使用知識的機會，而且還希望企業給其增長知識的機會。因此企業要積極創造條件經常舉辦各類培訓，才能滿足員工的這一需求。現在，人才的競爭越來越激烈，要吸引和留住優秀人才，就應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。這應視為企業為員工提供的最重要的「福利」。
2、制定系統的培養規劃培養知識型員工不能單純視為員工自己的需求，不能只依*員工的自發性。企業應從發展戰略的需要出發，統攬規劃，有序組織。應在調查現狀的基礎上掌握存量人員的變化趨勢和與目標需求存在的差距，從而明確各年齡段、各層級、各專業門類人員培養目標，並確定培養進度計劃。3、建立引導員工成為知識型員工的激勵機制一方面要完善注重知識含量的薪酬制度，在文化程度，技能等級上體現一定的薪酬差別，形成明確的知識導向和價值取向。另一方面開展行之有效的活動培養和激發員工的創新進取精神。如以靈活寬松的形式開展工作研討，堅持開展合理化建議、五小成果、QC小組活動等等。開展這些活動的意義絕不僅僅是物質效益方面的「硬成果」，更重要的是意識、思維、心態方面的「軟成果」。三、發揮知識型員工作用，推動企業創新發展企業目前正跨入了新一輪的跨越式發展，管理創新、技術創新需要大批的知識型員工充分發揮聰明才智。實現四個翻番，構建和諧企業，知識型員工理應做出更大貢獻。首先，要在整個組織內形成正確認識知識型員工、尊重和發揮知識型員工特性的良好氛圍。 知識型員工隊伍是企業中最有活力和創造力的，其自主性和創新性是最容易被調動起來的。但是，很多企業，特別是長期在計劃經濟體制下運行的企業，是否「聽話」和「服從」成為評價員工的重要標准，而不太注重、引導員工的自主性和創新精神。長此以往，導致員工普遍存在循規蹈矩、消極被動、不思開拓進取的心態。要消除這種影響，調動知識型員工的積極性和創造性，首先要轉變觀念，特別是要使各級管理者深刻認識知識型員工的價值和特性，從而在用人和管人的觀念和方式方法上進行改進。我們需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處於規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善於傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令;使他們不再是為工作而工作，而是把工作當作人生的一個重要組成部分;使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。其次，堅持以人為本的團隊式管理，以流程為中心組建工作團隊，應用科學的業績評價方式，使員工在生產大過程中認知和感受崗位工作的貢獻和成就。 在現代化的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。當然，我們企業也存在著這樣的問題。各個生產線的職工並沒有對他所生產的產品有一個清楚、完整的認識，個人對整個產品的貢獻看不到，對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。這樣就造成了他們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序。長此以往管理者、甚至員工自己都會覺得他們的想像力是不重要的甚至是礙事的，從而導致職工的知識價值得不到真正的體現。為了使員工的知識價值得到真正的體現，我們應該使員工在生產某種產品時，並不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想像和知識的更大的視野中，讓員工了解產品的整個生產流程，了解自己的工作在整個流程中所處的位置。由於員工掌握了過程，他們發現自己的想像空間得到了拓展，並會因受到鼓勵而更大膽地去想像，去發明，去創造。再次，創造經常性溝通聯誼的環境，使職工增強歸宿感，提高對企業的忠誠度。所謂創造一個良好的工作環境並不僅僅是辦公設施齊全、辦公環境優美等，而是指注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。例如：定期舉辦各種宴會、聯歡會和各種聯誼活動等。通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，領導還可以傾聽企業自己職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，領導應經常深入下屬，平等對話，並經常組織集體活動，加強人際溝通。把所在單位建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為企業的工作機器。只要著力培養知識型員工並發揮出他們的潛能，相信對企業全體員工都產生良好的示範、帶頭作用。員工體會到所在企業有自己展示才華，實現自我價值的廣闊舞台，也就會幫助企業把「蛋糕」做得更大更好。

B. 培訓、企業培訓的定義

培訓 顧名思義 培養 訓練，就是讓你在不懂的方面建立一種成長的條件，使自己這方面的能力得到提升！！！！！！！！
企業培訓就是企業組織的培訓和有關企業的培訓。。。

C. 知識型員工的特點

轉載
知識型員工的特點
1.較高的個人素質
今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的「機械」，不僅對於專業知識，而且對於經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。
2.很強的自主性
知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向於擁有一個自主的工作環境，不僅不願意受制於物，而更強調工作中的自我引導。
3.有很高價值的創造性勞動
知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才乾和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步。
4.勞動過程難以監控
知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。因此，對勞動過程的監控既不可能，也沒有意義。
5.勞動成果難於衡量
由於知識型員工的勞動過程難以監控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，因此勞動的成果一般難於衡量。
6.強烈的自我價值實現願望
知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現，並強烈期望得到單位或社會的認可。他們並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。

D. 內部培訓的定義

內部培訓是指企業以自身力量對新募員工或原有員工通過各種方式、手段使其在知識、技能、態度等諸方面有所改進，達到預期標準的過程由於存在不同的培訓對象和不同的培訓內容，企業一般應採取多種培訓方式和方法，以求取得好的成效。

E. 「培訓體系」的定義

「培訓體系」的定義:培訓體系，其定義很難統一。目前，大多數培訓工作者甚至某些非培訓工作者談到培訓管理時都會引用「培訓體系」這個概念。那麼到底什麼是培訓體系呢？

在實踐中，大多數人對培訓體系概念的理解不是特別統一，甚至有少數培訓工作者概念混亂。這是非常危險的，不僅不利於培訓績效的提升，更不利於培訓體系自身的發展，也不利於工作溝通。例如，當培訓工作有障礙時，某些培訓管理者便說，培訓工作績效不理想是由於公司缺乏完善的培訓體系。就連培訓市場上影響很大的一些名師提出了所謂現代培訓體系類似課程，由於其課程缺乏科學性、系統性而變得名不副實。

我們來看看當前培訓體系概念認識及建設中的幾個典型誤區：

一、培訓體系定位過低

有觀點認為，「培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。」提起培訓管理體系，就從需求、計劃、執行到評估。實際上，這幾個行為應該屬於項目管理層面，低於培訓體系一個層次。

「培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎麼講、給誰講、講什麼。」這個觀點以授課行為的執行要素進行了描述，但整個定位太低，定位低於培訓體系兩個層次，低於項目管理一個層次。局限於授課層面。這個錯誤的根源是混淆了培訓與授課的概念。

二、培訓體系中的概念層次錯位

有人認為，「培訓體系應該包括培訓資源建設、技能管理體系、課程體系建設等。技能管理體系包括技能標准、技能管理過程、技能類別、企業核心技能設計與應用、技能標准層次設計。」個人以為，技能管理體系應該反映在課程體系裡面，它是屬於培訓需求的表現形式。

「課程體系建設包括企業課程體系設計、課程開發流程與開發技巧、重點課程項目設計分析（入司培訓、管理培訓、渠道培訓等）。」我們認為，課程開發流程與開發技巧和企業課程體系設計不是屬於同一個層次，這樣的設計不利於整個體系的有效執行。

三、培訓體系中的概念定義混亂

「員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。」這個看法是將培訓方式、方式、對象與培訓訓管理認為割裂，且無法有效解釋其內在聯系。

「通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。」這類做法認為培訓管理體系是培訓體系的子概念，且將培訓課程體系與培訓管理體系並列。這個錯誤其實忘記了培訓課程體系、講師管理等都屬於培訓管理的對象。並且單獨將培訓效果評估單列開來，那麼計劃、實施兩個環節呢？顯然無法給出滿意答案。

四、無法體現培訓培訓體系的作用

「員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等」，其中培訓方式部分只對培訓方式可能方式做出了描述，提到「培訓方式包括有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式。」這類觀點這樣解釋員工培訓體系中提到的「培訓方式」，個人以為，這些不應該屬於培訓體系模型中闡述的，最多是放在某一個管理辦法（例如培訓實施管理辦法）中進行選擇闡述或規定。

五、無法明確責任義務

有文章以通俗的語言進行了描述，「培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎麼講、給誰講、講什麼。」這個觀點確實給出了誰來做，但是定位局限於授課層面。對於部門管理、策略規劃、日常管理等卻沒有談到。

六、弱化或否定培訓體系的管理職能

「員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。」，「員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。」， 「正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。此類觀點認為培訓體系不具備培訓管理功能，它只是靜態的參數集合，不具備決策機制。如果要發揮「員工培訓體系」的作用，則需要「培訓管理」工作。這類觀點純粹滑稽可笑。」

「員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。」個人認為，完善的培訓體系的一個任務就是能夠自動自發持續完善培訓管理流程，即自適應性。而不是完善了培訓管理工作後，達到培訓體系建設目標，這是本末倒置的想法。

同時，持上述觀點的朋友還提到過，「培訓管理體系包括供應商開發與管理、培訓激勵等」個人認為，培訓激勵本質上來講仍然是屬於領導職能中的一個功能。這個功能是體現在各個培訓管理行為中各個層面的，不能簡單地與其他辦法、規定等割裂開來。

七、忽視了與人力管理職能的關系

「培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。」什麼是企業管理體系？培訓管理體系（或成為培訓體系）簡單地看做是企業管理體系的一部分，這類做法是否精確有效？人力資源管理其它職能模塊與培訓管理模塊的關系是？

個人認為，培訓體系的概念應該基於人力資源管理系統提出，與招聘、考核等功能模塊對應，培訓體系即應該是實現人力資源策略的一個子系統而已。

八、忽視過程管理

有人認為「培訓體系由組織體系、課程體系、講師體系、支撐體系組成。」這類看法明顯的不足是沒有明確培訓項目管理。

總之，關於培訓體系的定義很難統一，其模型也就千奇百怪。加上某些培訓管理工作者本身就缺乏培訓，尤其是管理概念不清晰，這樣提出的培訓體系模型就是千瘡百孔了，這樣的所謂培訓體系實在害人不淺，培訓管理工作績效也可想而知了。

F. 培訓的定義

（一）培訓的目的
從滿足企業經營需要的角度講，企業培訓大致有四個方面的目的：

（1）長期目的：即為了滿足企業戰略發展對人力資源的需要而採取的培訓活動。

（2）年度目的：即為了滿足企業年度經營對人力資源的需要而採取的培訓活動。

（3）職位目的：即為了滿足員工高水平完成本職工作所需的知識、技能、態度、經驗而採取的培訓活動。

（4）個人目的：即為了滿足員工達成其職業生涯規劃目標需要而由企業提供的培訓。

企業在制定自身的培訓規劃中，應當清楚地體現出培訓的不同目的。

（二）培訓的意義

近幾年來，培訓成了很時髦的事情。「我要培訓」的呼聲愈喊愈烈。我們確實需要培訓，但絕不是單純為了趕時髦，更不是不得已而為之。從不同的角度來看，培訓的意義是有所不同的。

1、從企業角度來說

（1）培訓可以提升企業競爭力。

（2）培訓可以增強企業凝聚力。

（3）培訓可以提高企業戰鬥力。

（4）培訓是高回報的投資。

據美國培訓與發展年會統計：投資培訓的企業，其利潤的提升比其他企業的平均值高37%，人均產值比平均值高57%，股票市值的提升比平均值高20%。

在過去50年間，國外企業的培訓費用一直在穩步增加。美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國企業包括麥當勞都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學。這些對中國企業來說，都是一個很好的培訓範例。

（5）培訓是解決問題的有效措施。對於企業不斷出現的各種問題，培訓有時是最直接、最快速和最經濟的管理解決方案，比自己摸索快，比招聘有相同經驗的新進人員更值得信任。

2、從企業經營管理者角度來說

培訓對企業經營管理者來說，可以帶來六大好處：

（1）可以減少事故發生。研究發現，企業事故80%是員工不懂安全知識和違規操作造成的。員工通過培訓，學到了安全知識，掌握了操作規程，自然就會減少事故的發生。

（2）可以改善工作質量。員工參加培訓，往往能夠掌握正確的工作方法，糾正錯誤和不良的工作習慣，其直接結果必然是促進工作質量的提高。

（3）可以提高員工整體素質。通過培訓，員工素質整體水平會不斷提高，從而提高勞動生產率。

（4）可以降低損耗。損耗主要來自員工操作不認真和技能不高。通過培訓，員工就會認同企業文化，認真工作，同時也提高技術水平，降低損耗。

（5）可以提高研製開發新產品的能力。培訓提高員工素質的同時，也培養了他們的創新能力，激勵員工不斷開發與研製新產品來滿足市場需要，從而擴大企業產品的市場佔有率。

（6）可以改進管理內容。培訓後的員工整體素質得到提高，就會自覺把自己當作企業的主人，主動服從和參與企業的管理。

3、從員工的角度來說

（1）增強就業能力。現代社會職業的流動性使員工認識到充電的重要性，換崗、換工主要倚賴於自身技能的高低，培訓是剛走出校門的企業員工增長自身知識、技能的一條重要途徑。因此，很多員工要求企業能夠提供足夠的培訓機會，這也成為一些人擇業中考慮的一個方面。

（2）獲得較高收入的機會。員工的收入與其在工作中表現出來的勞動效率和工作質量直接相關。為了追求更高收入，員工就要提高自己的工作技能，技能越高報酬越高。

（3）增強職業的穩定性。從企業來看，企業為了培訓員工特別是培訓特殊技能的員工，提供了優越的條件。所以在一般情況下，企業不會隨便解僱這些員工，為防止他們離去給企業帶來的損失，總會千方百計留住他們。從員工來看，他們把參加培訓、外出學習、脫產深造、出國進修等當作是企業對自己的一種獎勵。員工經過培訓，素質、能力得到提高後，在工作中表現得更為突出，就更有可能受到企業的重用或晉升，員工因此也更願意在原企業服務。

（4）培訓可以讓自己更具競爭力。未來的職場將是充滿了競爭的職場，隨著人才機制的創新，每年都有大量的新的人才加入到競爭的隊伍中，讓您每時每刻都面臨著被淘汰的危險。面對競爭，要避免被淘汰的命運，只有不斷學習，而培訓則是最好、最快的學習方式。

總之，培訓可以讓員工自強，可以讓企業的血液不斷得到更新，讓企業永遠保持旺盛的活力，永遠具有競爭力，這就是企業進行培訓的最大意義。

G. 知識型員工的最新定義

知識型員工定義:知識型員工的含義是知識型員工,或者稱為知識企業家,自由人員,或人力資本,目前構成了增長最快的行業的勞 動力,知識型員工」是美國學者彼得·德魯克提出的，指的是「那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。」其實當時他指的是某個經理或執行經理。在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。

H. 激勵知識型員工概念是怎麼定義的

【摘要】在知識經濟時代,知識成為經濟發展、企業生產經營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調動其員工的內在積極性,是企業管理中的重要組成部分。 本文對知識經濟時代的特點和知識型員工的特點進行了分析,從企業知識型員工的特殊性出發,對知識型員工的激勵提出了基本要求
【關鍵詞】企業 知識型員工 激勵模式
當今世界,信息技術飛速發展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經濟浪潮的到來,企業經濟面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰,知識是企業最重要的戰略資源,成為知識社會的企業和國家競爭優勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業生存發展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業成敗的關鍵因素。
1 知識型員工的特徵
1.1 知識型員工有很高價值的創造性勞動
知識型員工以知識創新為其核心工作內容,從事的不是簡單的重復性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負責。
1.2 知識型員工職業具有獨立性和流動性
在知識經濟條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創公司或成為個體工作者,同樣可以體現自我價值,並得到社會認可。
1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現願望
根據馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現,並強烈期望得到單位或社會的認可。他們並不滿足於被動地完成一般性事務,而是盡力追求完美的結果。
2 激勵知識型員工的基本要求
2.1 確保知識型員工能夠充分發揮才智
知識型員工的高創造性和高產出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵並發揮出其所具有的特殊能力,企業將從中獲得巨大的收益,不僅包括經濟收益,也包括非經濟收益。
2.2 關注員工和企業的共同成長
保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續地長期為企業創造價值,企業應該關注員工的個人成長,通過職業生涯設計等途徑協助員工規劃其個人的職業發展。
3 對知識型員工的激勵方法
物質激勵即通過物質刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產生於對物質、金錢、財產等的佔有欲,表現一種發自內心的動力。
在對知識型員工的物質激勵上,可以採取這樣一些措施:
3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。
一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平製造出最高工資,並且高報酬者是不斷變化的;二是知識型員工的薪資高於或大致相當於同行業平均水平;三是對合理化建議和技術革新者提供報酬;四是實行福利沉澱制度,如果有人提前離開,其沉澱工資就不能全部拿走。
3.2 進一步完善年薪制,調高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數,強化總年薪貨幣收入總額。
3.3 多種方式的股權(份)化的激勵:
精心設計股份,是產權化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優秀人才的關鍵。這種股份設計,包括:
3.3.1 設立創業股
由於企業的發展和創業者的才智膽識和奮斗息息相關;同時,創業者和後來者相比,承擔了更大的風險,因而這種創業的艱辛和風險應在企業成功時得以合理的體現和回報。

I. 急!!!知識型員工和核心員工的定義及區別,謝謝

「知識型人才」是美國學者彼得·德魯克發明的，指的是「那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。」其實當時他指的是某個經理或執行經理。在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。
企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型人才來實現。知識型人才的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。

核心員工的界定

企業管理者首先要有個明確的概念：員工可以分為幾類，不同類別的員工投入的精力和財力應是不同的。按照價值和替代性可以將企業員工分為四類，按照包含關系表示如下：

員工中剔出冗餘人員，甚至具有負價值，對企業管理和發展造成不良影響的人員後就是一般員工；一般員工中排除那些低價值、替代性較強的員工剩下的就是高價值員工。

所謂核心員工是指高價值員工中擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業務、控制關鍵資源、為企業經營和成長作出突出貢獻的那部分群體，他們是「關鍵崗位」上的「關鍵人」。企業核心員工一般具有以下四個基本特徵：

擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能。所謂關鍵技能是指企業員工所擁有的對企業產品的效率、質量和特色具有決定性意義，能夠創造很高的商業價值的某些特殊技能。核心員工的關鍵技能是企業培育和保持企業核心競爭力最重要的源泉。其關鍵技能在很大程度上具有一定的專用性和不可替代性。

在重要崗位上擔任職務。如研發科技人員掌握了企業的機密科技資源，營銷經理掌握了企業機密商業信息資源和大量客戶關系資源，高層管理者掌握了配置企業資源的資源——企業經營權，這些資源是由重要崗位賦予他們的，但又必須與他們的人力資本（即他們的關鍵技能）相結合才能得以充分運用，才能使企業組織具備良好的運營功能。同時，核心員工的工作崗位通常還處在企業業務流程的重要環節上，他們的工作效率和工作質量決定了業務流程能否高效運行，而他們的離去則可以造成業務流程的中斷。例如，建築公司如果沒有優秀的預算師和工程師，就難以在工程招標中中標，也無法高質量、低成本、高速度地完成工程施工任務。

為企業做出了突出貢獻。由於核心員工掌握了關鍵技能、擔任要職並且難以替代，使得他們成為企業中人數比例很少而貢獻度最高的群體。對一個企業而言，核心員工只佔到企業總人數的20%左右，卻創造了企業80%以上的財富和利潤。核心員工建立和推動企業的技術和管理升級，幫助企業形成核心競爭力。

可替代性差。一旦核心員工離職，將會對企業的正常生產經營產生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代。就算是找到了，其招聘成本和培訓費用也會很高。

在一定時間和崗位上具有不可替代性，這是甄別「核心員工」的關鍵，因為從廣義的角度上講，對企業發展「最有價值」會因判斷標准和時間的不同而不同，而一個企業內的成員對績效都是有貢獻的，那麼，是否具有不可替代性就成了一個至關重要的標准。

前兩個特徵是核心特徵，後兩條是輔助特徵。即具備擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能，這樣的員工一般具有替代性差的特點，同時為企業做出了突出貢獻，這樣的員工才是核心員工；同理，在重要崗位上擔任職務，掌握關鍵資源，同時為企業做出了突出貢獻或可替代性差的員工也是核心員工。按照這四個特徵可以建立企業員工分類的詳細表格。

J. 員工培訓的概念

組織為開展業務及培育人才的需要，對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，目標是更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。