關鍵崗位接班人培訓計劃的優點

㈠ 如何開展關鍵崗位人才庫和人才梯隊建設

第一步，人才盤點

根據企業經營和發展需要，為了保證人力資源的及時、充足供應，對關鍵崗位制定接班人計劃，對相關崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。

第二步，構建勝任力模型

勝任力模型是針對某一個職位，依據其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什麼能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發和學習的指示器。

第三步，建立人才任職資格體系

為更好地對企業人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標准，建立在崗人員的晉升/淘汰制度，形成人才能上能下的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。

第四步，人才職業生涯規劃

人才職業生涯規劃在於穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，並使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展，避免企業人才斷檔和後繼無人的情況出現。

第五步，建立人才測評系統

人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為企業人力資源管理提供重要的參考依據。

㈡ 康師傅控股有限公司的企業員工

康師傅 在努力創造一流產品的同時，以培育一流人才為使命，在為員工提供具競爭力的薪酬福利制度的同時，充分重視人力資源的開發、管理與發展規劃，使企業在具備銷售優勢的同時具備戰略性的人才優勢。 康師傅執行董事：
a.魏應州先生(董事長兼行政總裁)
獨立非執行董事 ：
a.徐信群先生
b.李長福先生
c.桑原道夫先生 該集團本著創造公司價值，累積長期競爭力的人力資源方針，設立發展基金，以促進中長期效益項目的推動，如組織能力的提升與發展，以及企業形象的提升。
為累積人力資本和智慧資本，本集團推動與實施教練主管培訓計劃，提升主管的部屬教導能力與經營管理能力，建立學習型與教導型組織，使主管的知識與經驗得以傳承。
加大人才培育力度，為集團持續成長提供長期的助力。具備潛力的基層骨幹培訓灌能，提升管理能力；中高層管理幹部的儲備人力；選派具備潛力人員赴海外培訓，學習國外的先進管理經驗與管理技能，使員工與企業共同成長，提升員工滿意度、忠誠度、貢獻度。同時組織制定關鍵崗位的接班人計劃，預防人才斷層，為集團的持續發展提供充足的人力儲備。

㈢ 企業危難之時,人力資源部馬上力行哪些方面

人力資源分析
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員凈增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公
司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源
部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期
忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人
力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力
資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏
全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能准確及時提供有關員工的培訓
需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源
管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資
源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報
告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結
構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進
行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行
者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體
現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因
工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理許可權都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺
少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適
配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現
代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工
作應達到的指標和標准、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標准基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工
作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網路招聘，以「外部輸入」人才為主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考核
績
效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領
導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以「應付差事」的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實
水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
「九分使用」說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。「十分待遇」就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，「總有人要走」是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過「善於思考的員工才是好員工」，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規范化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合「崗位職責」和「任職要求」將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證項目作業的順利開展?經過多方面的了解，建議公司取消「項目績效考核制」，實行「項目獎金制」。下面針對「項目獎金制」做出分析:
「項目獎金制」是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成後一次性給予項目組發放的獎金。
「項目獎金制」的優點:
1)符合現階段公司發展要求，為今後的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考核的平穩過渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成後發放，可以促進該項目施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
「項目獎金制」的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪
酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人
力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認
為:「人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大
家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。」下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢；
我
公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬
(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據咨詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行
業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無「差異化」，員工多有抱怨；
薪資差異化，
是近些年人力資源引入的新理念，是體現「同崗不同酬」的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗
、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。
「差異化薪資」是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:「崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金」(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。

㈣ 什麼是繼任計劃

企業接班人計劃（Succession Planning） 企業接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃， 是指公司確定和持續追版蹤關鍵崗位的高潛能人權才， 並對這些高潛能人才進行開發的過程。 高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。 企業接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力 資源，它對公司的持續發展有至關重要的意義。

㈤ 如何實現團隊梯隊建設和人才儲備

人才梯隊建設就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。建設步驟：
1、首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。
2、其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解並支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。
3、再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，並計劃培養人數量及時間，並把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，並及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什麼樣的提升及培訓等。
4、最後，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定製度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。
5、組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業業績增長的過程。

溫馨提示：以上內容僅供參考。
應答時間：2021-02-09，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
[平安銀行我知道]想要知道更多？快來看「平安銀行我知道」吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

㈥ 人才規劃的建議

企業的人才規劃必須結合企業的戰略發展目標進行出發，同時根據現在的管理狀況進行調整，以確人才戰略發展過程的准確性。人才規劃以人才盤點為基礎。規劃只能解決面向未來的人才數量和質量問題，只有通過人才盤點對現有人才狀況進行梳理，才能發現企業未來的人才數量和質量缺口，進一步制定彌補缺口的招聘和培訓計劃。
在盤點中我們需要達到以下目的：
(一) 盤點企業各部門面向未來的人才數量缺口
(二) 盤點企業各部門面向未來的人才質量缺口

(三) 分析企業人力資源成本變化情況

從職能角度分析，人才盤點的過程還能實現識別高潛質人才、關鍵崗位繼任計劃、診斷人才培訓需求、設定人才提升計劃、優化崗位配置等人才管理目的。

(四) 識別高潛質人才

發現現有人才中，哪些人才具備提升潛質，哪些人具備面向未來的長期培養價值。

(五) 關鍵崗位繼任計劃

在企業或部門關鍵崗位上是否有合適的繼任者，繼任者的准備度水平。

(六) 關鍵人才儲備計劃

根據梳理出的人才缺口，面向企業內外部補充或儲備人才的行動計劃。

(七) 制定人才培訓計劃

依據面向未來的人才標准，對現有人才進行盤點評估，基於人才的知識技能和能力素質表現，設定各部門或專業序列的人才隊伍培訓計劃，並制定個人發展提升計劃。

(八) 優化崗位配置

在人才盤點過程中，發現與當前崗位的任職要求及能力素質明顯不符的人才，進一步優化崗位人才配置。

然後根據盤點的結果進行規劃：

（一）明確企業現有發展戰略

（二）對企業人才需求進行預測
（三）梳理崗位人才輸入渠道
（四）制定人才培養發展規劃
（五）評估核實並及時反饋改進

㈦ 管理者如何培養接班人

培養自己的接班人需要：制定標准，自己的接班人需要具備什麼樣的特點，要符合什麼樣的條件，先制定一些簡單的標准，對於自己選撥接班人和培養接班人都是有好處的。


培養自己的接班人需要：多選擇幾個人，這樣既可以讓自己一帶多的培養新人，還可以從中選擇出最適合、最優秀的人，一舉兩得。


培養自己的接班人需要：有詳細的計劃和安排，比如培養的過程中要教給他們什麼樣的技術，要把自己什麼樣的經驗傳授給他們等等，這些計劃和安排可以讓自己更清楚自己該怎麼做，也能及時掌握他們的成長情況。


培養自己的接班人需要：理論與實踐相結合。要培養接班人，還需要注重實踐，不能單純在理論方面可行，也需要讓他們多參與實踐。只有真正遇到問題了，才能知道自己存在什麼樣的不足。


培養自己的接班人需要：看重個人的能力，更不能忽視個人的品行。職場中，雖然能力很重要，但個人素質和品行也很關鍵。要培養自己的接班人，也需要重點考察這一個方面。


培養自己的接班人需要：與時俱進的引進人才和培養人才。對於管理崗位上的接班人選，要謹慎一些，既要懂得引進人才，也要注重內部培養，畢竟誰適合誰才是最佳人選。

培養自己的接班人需要：用人不避嫌，用人要重才重德。在培養自己接班人的過程中，如果和自己關系很好，或者有直屬關系的人也可以重點培養，要做到不避嫌。當然最重要的是培養的人真的有才華，有職業素養。

㈧ 美團的人員內部供給

摘要 您好，很高興為您解答❤❤❤一位近期從阿里跳槽美團的人士說，他經過了五輪面試才入職美團，而自己不過是一名基層產品經理。