制定績效計劃的培訓計劃

① 制定績效計劃的原則是什麼

SMART原則
其實是五個英文字母的開頭，分別是：（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Realistic、T=Time-based）1. 績效指標必須是具體的（Specific） 2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable） 3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）4. 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic) 5.績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based）

② 如何制定成功的績效計劃

制定有效的績效計劃，應該嚴格的遵守一定的步驟，總結來說，績效計劃的制定全過程共分十大步驟：

一、全員績效基礎理念培訓

績效管理要想真正走向成功，真正為企業戰略的實現提供保障，那麼就必須讓每個員工都理解並接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業，經理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了。績效管理的真諦不在於考核，而在於改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發展自我，更好的勝任工作。

通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。

二、詮釋企業的發展目標

績效管理是為企業戰略服務的，那麼績效計劃也應該來自於戰略。經理人和員工都應該了解企業的戰略，了解企業發展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源於企業發展目標的層層分解。

同時，企業領導詮釋企業發展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業發展目標了解越多，那麼就越容易認同企業的發展目標。通過企業發展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。

三、將企業發展目標分解為各個部門的特定目標

部門目標來自於企業戰略目標的分解。不但企業的發展目標可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對於財務、人力資源等業務輔助性部門，其工作目標也與整個企業發展目標緊密相連。

經理人要善於根據企業的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。

四、員工為自己制定績效計劃草案

在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經理人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。

清楚自己崗位的主要工作職責之後，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標准，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。

這個步驟非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

五、經理人審核員工制定的績效計劃

經理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經理人要善於發現績效計劃的問題所在，分析員工為什麼會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經理人還應該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。

所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標准。S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確;M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的;A是Actionable，績效計劃必須是可執行的;R代表Real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現的;T是
TimeBound，績效計劃必須要有時間限制。

經理人審核員工的績效計劃，可以發現員工的真實心理，可以根據每個員工的具體情況對症下葯。

六、經理人與員工就績效計劃進行溝通

經理人和員工都應該確定一個專門的時間用於每年的績效計劃的溝通。經理人和員工都應該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經理人要把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。

績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發點;經理人要首先肯定雙方一致的部分;經理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進行友好性協商。

七、經理人與員工就績效計劃達成共識

績效計劃過程結束時，經理人和員工應該能以同樣的答案回答關於績效指標等重要問題，以確認雙方是否對績效計劃達成了共識。經理人與員工要對績效計劃達成共識的內容主要有：

員工在本績效管理周期內的工作任務職責有哪些?

員工的具體工作任務目標有哪些?

員工的工作任務目標重要性如何，權重如何?

哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的?

對員工的考核，主要指標有哪些?

員工在行動過程中可能會出現哪些主要障礙?

經理人會對員工提供哪些幫助?

員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦?

就以上問題，經理人和員工如果能夠達成共識，那麼績效計劃的制定就完成了絕大部分內容。

八、明確界定考核指標以及具體考核標准

讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關於這些指標的數據來源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標准。

很多企業的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎麼可能成功呢?

員工對本崗位的績效考核指標越了解，那麼他就越清楚工作的重點和工作的具體目標，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

九、經理人協助員工制定具體行動計劃

如果說績效計劃說明我們想做的事情，那麼行動計劃說明我們怎樣去實現績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。經理人要善於協助員工就績效計劃制定詳細周密的行動計劃。同時，經理人在以後的績效輔導與事實過程中，還應該及時監督並控制員工行動計劃的實施情況。

十、最終形成績效協議書，雙方簽字認可

績效計劃制定最後一步，就是形成一個經過雙方協商討論達成共識的協議書——這就是績效協議書。績效協議書中應該包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標准，各項工作所佔的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內容。

績效協議書主要在於明確當事人的績效責任，並且經理人和員工雙方都要在該協議書上簽字認可。以上十個步驟就是有效制定績效計劃的關鍵步驟。

如果按照這十個步驟制定的績效計劃，員工對績效計劃的認可度高，經理人對績效計劃的可控性高，最終達成績效計劃的可能性也就更大。這樣就能夠切實的利用績效計劃，締造企業績效管理的成功，從而最終締造企業發展目標的實現。

③ 制定績效計劃應該遵循什麼原則

一、完整的績效管理系統有四個環節組成，即績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效面談與改進。其中績效計劃是整個績效管理系統中的第一個環節，發生在新績效周期的開始。
二、規范的組織管理體系是績效計劃的基礎。制定績效計劃的主要依據是員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計劃。所以規范的組織結構、部門職能、崗位職責，清晰明了的權、責、利體系是制定績效計劃的基礎。另外企業要有一個清晰的總體目標和年度經營計劃
三、績效目標從企業整體的角度自上而下的准確提煉和分解是績效計劃階段的核心。以企業戰略為源頭，將企業戰略目標分解，建立公司、部門、員工等幾個層級的績效目標體系，把戰略或者企業的總體目標落實分解到員工每天的工作中。
四、績效計劃最好由管理者和員工共同的投入和參與。目標、措施、時間節點以及所需的資料最好由上下級共同交流、探討和確認，這樣計劃的各個環節都討論清楚，使計劃更具可實現性。
五、每項計劃、目標符合SMART原則，即明確、可衡量、行動導向、現實、有時限的。

④ 什麼是績效計劃，制定績效計劃的原則是什麼

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對於員工而言，則為績效計劃過程。

不論是對於公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。

1、價值驅動原則

要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。

2、流程系統化原則

與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3、一致原則

設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

4、突出重點原則

員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。

5、可行性原則

關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性;過低，不利於公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

6、全員參與原則

在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取並堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便於通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。

7、足夠激勵原則

使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。

8、客觀公正原則

要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標准設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論准確無誤，獎懲兌現公平合理。

9、綜合平衡原則

績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。

10、職位特色原則

與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。

⑤ 績效改進的制定績效改進計劃

績效評估要同員工的生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限於員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響。評估之後，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。 1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優點。
2、從員工願意改進之處著手改進。這可能激發員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。
3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經驗總使人較有成就感，也有助於再繼續其他方面的改進。
4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。 績效改進計劃設計的目的在於使員工改變其行為。為了使改變能實現，必須符合四個要點：
1、意願。員工自己想改變的願望。
2、知識和技術。員工必須知道要做什麼，並知道應如何去做。
3、氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助他們，幫他們建立信心。
4、獎勵。如果員工知道行為改變後會獲得獎賞，那麼他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方麵包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。
此外，社會是在動態發展著的，績效評估的標准與刻度也應作相應地調整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發展的作用。

⑥ 如何制定績效計劃

么是績效計劃
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的 工作績效進行溝通的過程，並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將 績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對於員工而言，則為績效計劃過程。

作用

績效計劃
績效計劃作為 績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的 績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對 公司價值最關鍵的 經營決策上，確保公司 總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利於在公司內部創造一種突出績效的 企業文化。

績效計劃是績效管理體系的第一個 關鍵步驟，也是實施 績效管理系統的主要平台和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將 股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。

Yintl（鷹騰咨詢）在「管理上市」系列叢書之《績效·劍》中通過全景案例的方式，濃縮267家企業管理現狀，針對眾多企業在績效管理中存在的問題，成效地提出解決方案，是一本幫助企業「績效管理」發揮「績效」的實用書。本書全面闡述了績效管理的本質與精髓。

內容
本崗位在本次 績效周期內的工作要項。

衡量工作要項的關鍵業績指標。

關鍵業績指標的權重。

工作結果的預期目標。

工作結果的 測量方法。

關鍵業績指標的計算公式。

關鍵業績指標的計分方法。

關鍵業績指標統計的計分來源。

關鍵業績指標的考評周期。

在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙。

各崗位在完成工作的時候擁有的權力和可調配的資源。

組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式。

制定的原則
不論是對於公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。

1. 價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。

2. 流程系統化原則。與 戰略規劃、資本計劃、 經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3. 與公司 發展戰略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

4. 突出重點原則。員工擔負的 工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。

通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。

5.可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利於公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

6. 全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取並堅持員工、各級 管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便於通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。

7. 足夠激勵原則。使考核結果與 薪酬及其他 非物質獎懲等 激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的 平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。

8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標准設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論准確無誤，獎懲兌現公平合理。

9. 綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。

10. 職位特色原則。與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而 薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的 職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。

制定流程
1.步驟一: 績效計劃的准備

我們知道，績效計劃通常是通過 管理人員與員工 雙向溝通的績效計劃會議得到的，那麼為了使績效計劃會議取得預期的效果，事先必須准備好相應的信息。這些信息主要可以分為三種類型。

(1)關於企業的信息。為了使員工的績效計劃能夠與企業的目標結合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業的 戰略目標、公司的年度經營計劃進行溝通，並確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進行績效計劃會議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業的目標，保證在績效計劃會議之前雙方都已經熟悉了企業的目標。

(2)關於部門的信息。每個部門的目標是根據企業的整體目標逐漸分解而來的。不但經營的指標可以分解到生產、銷售等業務部門，而且對於 財務、人力資源部等業務支持性部門，其工作目標也與整個企業的經營目標緊密相連。

⑦ 績效計劃怎麼做

環境績效不僅指量化企業在滿足監管要求或管理環境足跡時的表現，更深一層是指企業制定環境戰略，並將環境戰略與業務運營規劃融合成一個完整的戰略體系，並通過這個戰略體系發現和創造商業價值的能力。提高環境績效能夠幫助企業降低運營成本、提高利潤率並打造更具競爭力的價格策略。此舉的其他好處還包括提高企業對未來法規的適應能力、降低風險、減免環境稅、滿足消費者日益提高的道德消費需求並營造更好的公共關系和營銷機遇等。同時，通過研究證實，環境績效優異的企業，不但員工的積極性更高，還更容易喜迎高素質的人才加入。杜邦的環境管理服務能保住客戶提高相應的能力，從而能夠在環境管理中實現合規、提升績效、降低資源耗用強度、改進運營效率、優化環境成本並捕捉新的價值機遇。他們的咨詢顧問也提供績效計劃的。