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目 錄
第一章 工程概況 5
1.1處理站規模 5
1.2垃圾滲濾液處理系統排放標准 5
1.3進水水質特點 6
1.4處理站工藝流程方框圖 6
1.5工藝流程簡述 7
1.6工藝特點 8
第二章 人員配置招聘及培訓計劃 9
2.1滲濾液處理站人員配置 9
2.2人員知識和技能要求 10
2.2.1廠長（兼總工）知識技能要求 10
2.2.2操作工人知識技能要求 11
2.2.3化驗室水質分析人員知識技能要求 13
2.2.4設備維修工知識技能要求 14
2.3培訓計劃 16
2.3.1培訓目的 16
2.3.2培訓內容、培訓方法 17
2.3.3培訓方法 19
2.3.4培訓材料 21
2.3.5考核辦法 21
第三章 調試方案 23
3.1調試組織結構及分工 23
3.2調試准備工作 23
3.2.1工程概況的掌握 23
3.2.2明確工作內容 24
3.2.3熟悉工程特點 24
3.2.4准備調試記錄 24
3.2.5聯系接種污泥 25
3.2.6調試前的工程驗收 25
3.2.7其它相關准備工作 25
3.3調試程序步驟及時間安排 26
3.4調試內容與調試方法 26
3.4.1清水試運轉步驟 26
3.4.2工藝調試 33
3.5滿負荷運行控制參數 36
3.6可能出現的問題及對策 37
3.6.1厭氧UASB可能出現的情況及其對策 37
3.6.2 A/0/O-MBR可能出現的情況及其對策 38
3.7調試質量和安全保證措施 39
3.7.1質量保證措施 39
3.7.2安全保證措施 40
第四章 工程驗收方案 42
4.1驗收前的准備工作內容 42
4.1.1竣工驗收條件 42
4.1.2竣工驗收准備 42
4.2驗收小組的組成和職責劃分 43
4.3工程竣工驗收程序 43
4.3.1自檢與預驗 43
4.3.2提交正式驗收報告 44
4.3.3驗收後的守衛與交接 44
4.4竣工驗收的依據和標准 44
4.4.1竣工驗收依據 45
4.4.2竣工驗收標准 45
4.5系統技術性能檢驗大綱 45
4.5.1主要工藝設備技術性能檢驗 46
4.5.2技術性能檢驗報告的編制和提交 51
4.5.3污水處理系統性能指標檢驗方法 53
4.6工程驗收 65
4.6.1工程資料驗收 65
4.6.2工程實物驗收 67
4.7工程環境保護驗收 68
4.7.1滲濾液處理工程試運行的申請 68
4.7.2環境保護驗收的申請 68
4.7.3環境保護驗收監測方案的審查 68
4.7.4環境保護驗收監測報告的審核 69
4.7.5環境保護現場檢查和驗收 70
4.7.6環境保護驗收應填寫的報告 70
4.7.7環境保護驗收監測 72
4.7.8環保現場驗收和檢查 77
第五章 試運行方案 79
5.1.1運行成本費測算 80
5.2運行班組設置和輪班時間安排 84
5.3運營管理制度 86
5.3.1滲濾液處理廠操作工崗位職責 86
5.3.2值班組長崗位職責 87
5.3.3技術員崗位職責 87
5.3.4運行經理崗位職責 88
5.3.5化驗人員崗位職責 89
5.3.6機修人員崗位職責 90
5.3.7倉庫管理人員崗位職責 90
5.3.8檔案管理員崗位職責 91
5.4運行規程和質量保證措施 92
5.4.1運行規程 92
5.4.2組織機構保證措施 92
5.4.3制度保證措施 93
5.4.4運行質量控制體系 94
5.5運行質量保證具體措施 96
5.5.1進水水質及對工藝的調整措施 96
5.5.2尾水水質超標後的補救措施 97
5.6內部管理規章制度 97
5.6.1班組工作程序 97
5.6.2衛生制度 99
5.6.3運行報表管理制度 101
5.6.4交接班制度 102
5.6.5安全文明生產管理制度 103
5.6.6崗位通報聯絡制度 104
5.6.7井下、池內作業制度 104
5.6.8化驗室儀器設備管理制度 105
5.6.9化驗室安全管理制度 105
5.6.10化驗室安全操作制度 106
5.6.11化驗室質量控制管理制度 107
5.6.12工器具管理制度 107
5.6.13巡視檢查管理制度 108
5.6.14中控室管理制度 109
5.6.15運行資料管理制度 110
5.7處理單元和設備維護規程 111
5.7.1設備管理概述 111
5.7.2設備操作維護規程 117
5.7.3主要處理單元操作維護規程 130
5.8應急問題的處理對策 138
第六章 移交方案 139
6.1工程移交和遺留問題解決辦法 139
6.2技術資料的移交 139
6.3其他移交工作 140
6.4工程價款的竣工結算 140
第七章 售後服務及承諾 140
7.1售後服務及承諾 140
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1、彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯?彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為「向上爬」的原理。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
因此，這就要求改變單純的「根據貢獻決定晉升」的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
2、酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。
「爛蘋果」的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。一個正直能乾的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。
破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鍾就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
3、木桶定律
水桶定律是講一隻水桶能裝多少水，這完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。
「水桶定律」與「酒與污水定律」不同，後者討論的是組織中的破壞力量，「最短的木板」卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在於你容忍這種弱點到什麼程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
4、馬太效應
《新約?馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個僕人每人一錠銀子，吩咐道：「你們去做生意，等我回來時，再來見我。」國王回來時，第一個僕人說：「主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。」於是，國王獎勵他10座城邑。第二個僕人報告：「主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。」於是，國王獎勵他5座城邑。第三僕人報告說：「主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。」於是，國王命令將第三個僕人的1錠銀子賞給第一個僕人，說：「凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他,北京石材翻新，叫他多多益善.」這就是馬太效應,反應當今社會中存在的一個普遍現象,即贏家通吃.
對企業經營發展而言,馬太效應告訴我們,要想在某一個領域保持優勢,就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時,即便投資回報率相同,你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益.而若沒有實力迅速在某個領域做大,就要不停地尋找新的發展領域,才能保證獲得較好的回報。
5、零和游戲原理
零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與「零和游戲」類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，「零和游戲」觀念正逐漸被「雙贏」觀念所取代。人們開始認識到「利已」不一定要建立在「損人」的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。
但從「零和游戲」走向「雙贏」，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則「雙贏」的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
6、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們「三個和尚」的故事。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那麼，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。
我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。
7、手錶定理
手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鍾，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手錶並不能告訴一個人更准確的時間，反而會讓看錶的人失去對准確時間的信心。
手錶定理在企業經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。
手錶定理所指的另一層含義在於，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。
8、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然後為之奮斗。「選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的鬥志，也可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段「蘑菇」的經歷，這不一定是什麼壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天「蘑菇」，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。
一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，「蘑菇」的經歷，對於成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
10、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地「剃除」。他主張「如無必要，勿增實體」。這就是常說的「奧卡姆剃刀」。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，並早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求,北京空調移機，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
❸ 學環保的，剛畢業，老闆派我去做一個污水廠項目的材料員，有搞頭嗎
你說的搞頭是錢哇，那估計要失望，材料員主要是計劃下一步所需材料，並通過采購內部門購買，如果全部你去容購買的話，那還可以，但是一般情況下是不可能的。可以熟悉很多設備、材料，對以後做設計或者工藝有很大幫助。是個很好的學習崗位，關鍵是要能用心學，而不是圖完成任務，那樣是沒有收獲的。
❹ 污水處理廠員工培訓計劃怎樣寫
我也想要污水廠年度培訓方案