目標計劃分解培訓報道

Ⅰ 如何制定目標計劃及分解2

不清楚你指的目標計劃具體是哪些，但常規目標制定則分為：日常工作&專項工作

1、日常工作安排年度、月度、周度工作時間點執行完成即可；
2、專項工作可按季度性分解完成程度，設立schele和階段性完成結果、資源支持、責任人，從上往下進行分解就可以。

Ⅱ 如何分解工作目標

工作分解結構（簡稱WBS）跟因數分解是一個原理，就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。即：項目→任務→工作→日常活動工作分解結構以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。
工作分解基本內容
一、分解原則
1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日常活動可直接分派到個人去完成；2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止； 3、日常活動要對應到人、時間和資金投入。
二、任務分解的方法
1、採用樹狀結構進行分解； 2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討論，分解單項工作。
三、任務分解的標准
1、分解後的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目瞭然，盡量避免盤根錯節； 2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。 在我們日常管理項目時，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠明了，才能統籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。

Ⅲ 如何進行目標分解

目標分解就是把整體目標分解成它的各個組成部分，是綜合-分析-綜合的科學思維方法在目標管理中的具體運用。目標分解不是目的，而是為了更好地保證整體目標實現的手段。如同一部機器（整體），只有把組成它的零部件分解開來，才能分析、研究它的各零、部件的相互關系及其結構，才能把機器設計和創造出來，機器才具有人類所需要的特定功能。同樣，對整體目標也必須實現，才有可能實施目標管理。因此，目標人分解對於開展管理活動來說，是極為重要的。
由於目標是相對於一定管理組織系統而言的，因而它也與管理組織系統一樣，具有明確的邊界、層次性，所以目標分解要運用系統科學方法，考慮到組織權責和時空變化的影響，從而通過目標分解與綜合，建立起科學的目標本系統。
目標分解有兩種基本形式：按空間關系分解和按時間關系分解。
（一）按空間關系分解。這是一種按管理組織系統的權責關系分解目標的方法。其作用是：逐級分解和落實目標責任（含權力）；動員廣大群眾參加管理。從而使整體目標按照管理組織系統的層次結構，達到從上至下層次具體、層層落實、從下到上層層只證的目的。由於管理組織系統是縱橫交紀念品的主體網路，所以目標分解又有縱向分解和橫向分解兩種型式。
縱向分解是貫徹直線首長負責制。對於軍隊系統，這里指的直線首先是各級主官，如軍長-師長-團長等。也就是說，將上一級首長的目標逐級分解到下一級首長；也可以將上一級黨委的集體目標分解到下一表黨員委，再由下一級黨委按首長分工負責制，將黨委的集體目標分解到各黨常委。
橫向分解是貫徹職能部門負責制。對於軍隊系統，這里指的職能部門是司、政、後機關以及所屬的職能部、處、科等。也就是說，將凡是與某一項目標有關的職能部門聯系在一起，明確各職能部門的責任，並指定項目負責單位（或負責人），以保證該證項目實現。例如，人才培養目標，涉及到訓練部門、政治部門（兩用人才培養）以及各業務部門（專業訓練）為了使人才培養獲得盡可能好的整體效果（費用的投入要少，人才培養的數量質量要盡可能好），協調各職門的相互關系極為要重。因此對目標橫向分解也不能忽視。
（二）按時間關系分解。管理目標必須有明確的期限，才能激勵人們為之奮斗，一步一步地實現目標，否則管理目標將成為沒有終點的"馬拉松"比賽，是沒有意義的。因此，目標與時間是緊密聯系在一起的。為了實施有效的控制，掌握目標進度，需要把總體目標按照實現它的時間順序，分解成為不同階段、不同時間的目標。這就是目標按時間關系分解。如由長期目標、中期目標、短期目標所構成的目標體系就屬於這種分解形式。同理，也可能將年度目標分解成為委度目標、月目標或日目標。
綜上可見，目標分解也就是建立目標系統的過程，因此必須把握住管理組織系統的整體目標，經過科學地分解，使之成為一個空間關系、時間關系、權責關系都非常明確的協調的有機整體。

Ⅳ 怎樣分解學習目標

學習目標一定要明確，具體到能夠用它們去觀察和檢驗學生的行為狀態；而且要表達出不同學生達成學習目標的差異性。有了對學生發展可能的研究，就可以使課堂的三維學習目標正確回應教育的要求與學生的需要，達到了明確的目的。
一、學習目標的分層設定
學習目標的分層設定是為了提高學生數學學習效益，目的是要同時滿足不同發展水平學生的發展需要。在考慮大多數學生的普遍性發展需要之外，既要考慮學習水平相對較低的學生「吃不了」的問題，也要考慮學習水平相對較高的學生「吃不飽」的問題。學生的差異包括性格的差異、興趣的差異、能力的差異和認知風格的差異等，目標的分層要立足於學生這些個性品質方面的差異，實現學生在這一領域(學習主題)的發展可能。
二、學習目標的精細分解
學習目標的精細分解是為了提高課堂學習效率。我們通過將課的三維目標分解落實到每一階段的學習任務中去的辦法，實現了學習目標更具體、更可測的要求，使各個層次的學生的學習需要都得到滿足，促進了學生有差異的成長。
學習目標是一個有主題的復合的整體。分解學習目標，就是將這個整體「切分」成一個個局部的子目標，並使它們切實可行和便於檢測。為了達到「每一項三維目標都落實到了學生的各項學習任務當中，每一項學習任務都可以實現特定的三維目標」的效果，還要對以下問題進行探討：
①在這個活動中，學生要了解什麼，理解什麼，掌握什麼？
②在這個活動中，學生怎麼發現問題，怎樣提出問題，怎樣思考問題？
③在這個活動中，學生向誰請教,跟誰交流,同誰合作？
④在這個活動，學生應該會表達怎樣的情感與態度？
通過這樣的思考，再結合學習任務的設計實現目標的分解。
我覺得以上這個案例老師對學習目標的定位與分解很到位，對學生的學習現狀有一個比較科學的預測和估計，把目標建立在切實可行的基礎上。從學生實際出發不再是一句空話。也可以最大可能地保證每個學生的學習效益。

Ⅳ 年度培訓計劃的七大原則

原則一：培訓計劃必須首先從公司經營出發，「好看」更要「有用」；
原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持；
原則三： 培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調查；
原則四：在計劃制定過程中，應考慮設計不同的學習方式來適應員工的需要和個體差異；
原則五：盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾；
原則六：提高培訓效率要採取一些積極性的措施；
原則七：注重培訓細節。
總的來說，年度培訓計劃的創建難度並不是很大，只要遵循科學的方法體系，一個有效而且人人滿意的計劃就可順利完成，並將為今後的圓滿實施提供堅實的基礎。
年度計劃培訓機構
機構名稱
交廣企業管理咨詢集團
培訓前言
年度計劃培訓的編制與執行這項工作，在歐美作為西方職業經理人管理的「聖經」，其制定和執行過程都是十分嚴謹的；而在中國，大多數企業既有自己的年度計劃培訓，大多數企業又無自己的年度計劃計劃。這聽起來似乎是矛盾的，但事實的確如此。大多數企業盡管有年度計劃，卻往往因對外部環境變化的預測不足、內部核心能力的准備不夠，致使計劃趕不上變化，最終導致將計劃停留在了計劃編成階段，新的一年開始後，這些企業卻是穿新鞋走老路、依舊陷入「忙、盲、茫」之中難以自拔。
培訓目的
1、提高企業「可執行性」
2、運用科學的目標分解方法
3、根據企業特點實施計劃管理
4、熟悉計劃管理精髓及工作流程
5、提高個人工作效率與技巧、方法
培訓對象
中高層管理人員、關鍵技術人員、營銷人員，以及企業中的業務骨乾等。培訓對象還需根據培訓內容進行分組或分類。
培訓時間
根據培訓的輕重緩急安排，時機選擇要得當，以盡量不與日常的工作相沖突為原則，同時要兼顧學員的時間。一般來說，可以安排在生產經營淡季、周末或者節假日的開始一段時間。並應規定一定的培訓時數，以確保培訓任務的完成和人員水平的真正提高。
培訓講師
權威專家
1、譚 小 芳：被眾多媒體譽為「中國領導力教母」，國內知名上市公司最年輕的集團總裁，美國《財富》、《哈佛商業評論》特約撰稿人，被業界譽為「中國的約翰·麥斯威爾」，「全球執行力權威」。
譚 小 芳老師曾任麻省理工學院國際研究中心訪問學者，現任交廣企業集團董事長、中華領導藝術研究院院長與某上市公司獨立董事，《財富》、《哈佛商業評論》、《銷售與市場》、和訊商學院、新浪財經等多家專業媒體特約專欄作家，發表文章已達數百萬字。著有《博弈影響力》、《博弈領導力》、《策動旅遊》、《忠誠來自孝經》、《弟子規企業讀本》等。
譚 小 芳老師拒絕空洞言教，用結果證明所說的一切，講自己所做，做自己所講。她的《總裁領導力》課程，被譽為企管界十大必上課程之一，在全亞洲開設各類公開課2000多場，受訓人員達50萬多人，受訓企業都得到極大改變，全面業績提升30%—200%，多次接受國內「中央電視台」、「人民日報」、「新華日報」、「香港明報」、「香港大公報」、「中國經營報」、「新華網」、「搜狐網」、「新浪網」、「新華網」等各大媒體采訪。
2、李繪芳: 李繪芳擁有10年左右現場管理培訓工作經驗，在長期的實踐中，積累了豐富的現場管理培訓經驗。在人力資源管理領域有一定影響，李繪芳老師的光碟《中層管理藝術》、《鍛造職業化員工》深受觀眾歡迎，公開課、內訓、論壇數百場，學員十萬餘人，廣受好評。
李繪芳女士多年擔任中高層管理者，具有豐富的企業現場管理經驗，經歷了從執行者到領導者的各種角色，總結了一整套企業現場管理的實操方法。對中層管理者素質的提升問題有深入研究，她一直致力於中層管理者現場培訓事業，中央電視台、北京電視台等媒體曾為她多次製作專題報道。
培訓形式
1、中西戰略系統化
2、枯燥文字圖像化
3、整合戰略案例化
4、現場效果互動化
培訓費用
根據銷售收入或利潤的百分比確定經費預算額，或根據公司人均經費預算額計算等。

Ⅵ 如何做好目標分解

1、 按時間順序分解。既定出目標實施進度，以便於實施中的檢查和控制。這種分解形式構成了目標的時間體系。

2、 按時間關系分解。其中又包括以下兩種：

（1）按管理層次的縱向分解，即將目標逐級分解到每一個管理層次，有些目標還可以一直分解到個人；

（2）按職能部門的橫向分解，即將目標項目分解到有關職能部門，這種分解方式構成了目標的空間體系。

Ⅶ 團隊目標管理的目標分解

准備階段充分溝通
在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要是就上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個綜述，關鍵是找出工作中的問題，總結取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，並對全公司的銷售情況加以說明。
通過充分的交流，公司上下層均能對環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
總結之後，團隊主管與其他有關領導共同協商，選擇和確定自己團隊的業績目標。管理層在制定目標時，根據所掌握的信息並考慮其他因素，如以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內外部環境因素，運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學方法和工具進行分析，最後制定期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。
與此同時，每個團隊成員結合個人總結與團隊、公司的總結，重新分析自己負責的區域市場的機會點與威脅點。其意義在於，讓員工在理解公司的經營目標和經營狀況的基礎上，將自我目標與公司發展規劃協調一致，在以後的工作中有明確的方向。
目標的初步分解
目標的分解過程遵循「參與決策」的方式，「由上而下」結合「由下而上」，共同參與目標的選擇，並對如何實現目標達成一致意見。
假設團隊的本期目標比上期增加了20%，在團隊會議上，每個成員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然後適當增加或減少業績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還高。
每個成員必須論證增減業績的原因:要求減少的，要提出自己區域市場的困難，並就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業績支撐點的。
目標制定的過程，也是相互學習與經驗交流的過程，優秀的成員可針對「困難戶」的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些「困難戶」也可學習優秀成員的操作手法和思路。
參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更高的目標，使個人發揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標滿意，也充滿信心，因為他們是在主動挑戰自我設定的目標，這對目標的實現打下了良好的基礎。
建立與之適應的企業文化
如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業文化，從文化氛圍和制度上來保證目標分解效果是不可或缺的一環。
首先，力爭在團隊內部甚至全公司形成一種敢於挑戰、勇於拼搏、追求卓越的文化氛圍。TY公司以精神獎勵為主採取了許多舉措，比如:公司每期評出「金牌業務員」、「優秀員工」並張榜公布，在內部刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機會榜上有名。另外，多從定性的方面獎勵那些表現出色、進步顯著的員工，更甚於績效達成最好的，以此鼓舞團隊士氣。
其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投票給最熱心幫助自己的三個人，然後按積分評出「最熱心」員工，給予一定的精神和物質獎勵，這一活動旨在形成更強的團隊凝聚力。
TY公司將這些舉措制度化以增強權威性，並將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對員工行為約束與引導的力量。
最後，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業務崗位的員工。採用末位淘汰制必然會給員工帶來一種緊迫感，形成一種競爭氣氛，使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，TY公司採取的辦法是，連續兩期團隊內排名最差的一名強行撤離業務崗位，之後對其加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司「人性化」的管理理念。
目標的深度分解
在目標深度分解的過程中，最重要的是從產品組合的角度出發。每個區域的產品組合、產品梯隊與公司整體往往有所不同，這說明區域在某些產品上還有很大發展空間，需要與公司達成協調。此外，在保證整體銷量完成的同時，要兼顧對「明星」產品的培養，以期迅速形成「金牛」產品獲得新的業績支撐點。從長期看，形成完整的產品梯隊更具戰略意義。團隊成員要結合自己的銷售目標，分析公司工作方向與競爭策略，找出自己的思路與公司經營思路的差異和分歧，並且分析其原因。在理解公司的經營目標後，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長期戰略，並據此重新擬訂下期工作計劃。
每個成員先將總業績目標分解到每個產品上，再將每個單項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶數目較多時，依據80/20法則進行目標分解，賦予20%的重要客戶和重要產品最高的優先順序，將目標的大部分先分解下去。條件允許的話，目標分解越精細，執行效率與效果就會更好。
擬訂工作計劃
目標分解的過程，也就是業務人員思考每一個指標如何完成的過程，目標分解完之後，業務人員對下期的工作細節也就基本胸有成竹了，然後，根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，並形成文字和表格，在執行時記載進度情況。業務人員就是從這里開始，走出「精細化營銷」和「深度營銷」的第一步。
最後，是工作計劃確定的團隊會議。每人就自己的計劃與其他成員以及主管研討，博採眾長再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執行效率，同時讓主管對工作有明確的了解，以便執行階段進行監督與控制。
TY企業通過加強溝通和反復論證，讓團隊成員既能站在戰略高度，從全局把握區域市場與公司的發展方向，又能深入實踐操作的每個細節，提高了目標的一致性與清晰性，在執行過程中有的放矢。

Ⅷ 分解目標的好處

我國有句古語，說「不積小流，無以成江河；不積跬步，無以至千里」。這句話對於實現長遠的目標而言，有非常值得借鑒的意義。通常來講，長遠的目標過大，在實現過程中，如果把大目標分解成若干個具體的小目標，然後不斷地去實現小目標，那麼最終的大目標也就可以實現了。如果心裡總是想著大目標，眼睛總是盯著大目標，長時間下來，就會使你感到很疲倦，繼而產生懈怠心理，甚至可能會認為沒有成功的希望而放棄自己的追求。如果能將一個大目標分解成很多個具體的小目標，分階段地逐一實現，你就可以嘗到成功的喜悅，繼而產生更大的動力去實現下一階段的目標。

火箭飛向月球需要一定的速度。科學家們經過精密的計算得出結論：火箭的自重至少要達到100萬噸，才能達到需要的速度。而如此笨重的龐然大物無論如何也是無法飛上天空的。因此，在很長一段時間里，科學界都一致認為：火箭根本不可能被送上月球。

直到有人提出「分級火箭」的思路，問題才逐步得到解決。將火箭分成若干級，當第一級將其他級送出大氣層時便自行脫落以減輕重量，這樣火箭的其他部分就能輕松地逼近月球了。

對目標而言，如果學會把目標分解開來，化整為零，變成一個個容易實現的小目標，然後逐步實現，不失為一個實現終極目標的有效方法。所以，你不妨把你猶如大火箭似的宏大目標進行有效地分解，分段分時實現，不是容易得多嗎?不能一飛沖天就循序漸進。很多時候，我們之所以感到困難不可逾越，成功無法企及，正是因為覺得目標離自己太過遙遠而產生畏懼感。

積土成山，積沙成塔，積水成淵，積小勝為大勝，積小目標為大目標!一個熱氣球探險專家計劃從倫敦飛往巴黎。他對自己此次航空計劃做了以下的分解。第一，希望自己能順利地抵達巴黎。第二，能在法國著陸就很不錯了。第三，其實只要不掉到英吉利海峽里，就心滿意足了。

其實，成功人士永遠都有一個明確的長遠目標，為了更好地實現它，他們會把長遠目標分解成階段性的短期目標，然後非常詳細地規劃自己的行動，把目標做成詳細的計劃。如果將最後的終極目標分解成具體的小目標，逐一實現，你將可以嘗到成功的喜悅。

Ⅸ 如何分解工作目標啊

分解工作目標，首先分解完成節點及時間，即
把規定的工作時間，拆分成一個個小的節點。
其次對內容進行拆分，把工作內容和節點聯系在一起，做具體的分配。

Ⅹ 如何進行計劃管理，目標分解以及推進執行

計劃管理、目標分解都是企業戰略目標能夠落地執行的關鍵，因此計劃、目標都必須以企業戰略目標為源頭，具體的步驟如下：
1、 戰略澄清：企業如果有明確的戰略規劃，那麼就只需要把戰略規劃對各級管理者進行詳細的描述和說明即可，如果沒有明確的戰略規劃，就需要通過戰略研討的方式加以澄清，或者是與各級管理者共同描繪出公司的戰略構想。
2、 戰略舉措：接下來就需要針對戰略目標進行實施舉措的制定，任何戰略目標的達成都是需要一定的資源配置，需要採取一定的步驟，需要開展一系列的任務的，制定戰略實施舉措就是要確保企業能夠達成戰略目標。
3、 經營計劃：戰略目標通常是3-5的，戰略舉措也是需要分階段的，因此需要分解到每一年度都開展哪些工作、達成什麼目標，這就是年度經營計劃。年度經營計劃是企業計劃管理的基礎。
4、 計劃制定與目標分解：年度經營計劃中包含各項經營指標，也包括年度重點工作，都需要分解到季度或月度，來形成具體的工作計劃和工作任務，這些工作計劃所對應的成果就是目標分解的基礎。
5、 目標考核與跟進：績效考核通常都是周期性的，一般最短以月為單位，大多數公司