培訓課程的績效體現在哪些方面

1. 績效管理培訓的主要內容有哪些

績效管理培訓的主要內容：

1、績效管理的理論培訓。

2、績效管理工具，配備典型案例分析。

4、指標評分方式。

5、績效管理階段劃分。

績效管理培訓的輔助制度：

1、 責任制度。

2、 信息制度。

3、 回饋制度。

4、 獎勵制度。

5、 訓練制度。

績效管理培訓的重點環節：

在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決於目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度。

期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵的。

第一、激勵內容和激勵方式要恰當。

第二、員工績效目標要合理可行。

第三、管理者要注意維護組織信用

2. 怎樣評估培訓績效要從哪幾方面來評估

首先，了解下培訓評估的內容，廣義的培訓評估，是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價。培訓前評估是在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態度進行考察，作為培訓者編排培訓計劃的根據；
其次，培訓績效評估的主要內容
1、反應評估
反應評估是第一級評估，即在課程剛結束的時候，了解學員對培訓項目的主觀感覺和滿意程度。
2、學習評估
主要是評價參加者通過培訓對所學知識深度與廣度的掌握程度，方式有書面測評、口頭測試及實際操作測試等。
3、行為評估
評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。
4、結果評估
第四級評估，其目標著眼於由培訓項目引起的業務結果的變化情況。最為重要的評估內容是對投資凈收益的確定。
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3. 培訓績效管理有哪些內容

做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什麼是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。

重點解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達給經理和員工，以致於在經理和員工之間造成了誤區認識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。

關於績效管理的概念，目前比較流行的解釋是：「績效管理是一個經理和員工持續不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成一致，經理作為員工的輔導員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標得以達成，最終使員工達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發員工的潛能」。

從這個不算復雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息：

1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流於形式，招致失敗。

3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多隻是個形式性的考核「表演」。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。

4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然，從企業的角度講，企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長，但這並不矛盾，任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業的戰略目標的高度——「3萬英尺的高度」，績效管理就是幫助企業把戰略目從「3萬英尺的高度」轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰略目標得到有效的分解和落實。

關鍵詞二：系統化

我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統化的觀念看待績效管理。

績效管理絕對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表「儀式」，考核與填表只是績效管理的一個環節，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同於績效管理。

在這一點，HR經理有誤區認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。

實際上，績效管理並不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統，我們必須把它視為一個完整的系統，以系統的觀點出發看待和對待它。

作為「系統」的績效管理，要求我們必須做好如下工作：

1、明確企業的戰略目標和規劃

績效管理是為企業的戰略目標服務的，作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業有效分解戰略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業的戰略實現有效的分解。為此，企業管理層必須首先對戰略目標和戰略規劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談後續績效管理工作的開展。

2、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。

很多企業在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為「空中樓閣」，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。

3、明確績效管理中的角色分工

績效管理作為企業的一個系統化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。

這里，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：

總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。

HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。

直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。

員工：績效的「主人」（Owner），擁有並產生績效。

4、完善績效管理流程

與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統，擁有完備的流程，包括：

1） 設定績效目標；

2） 績效溝通與輔導；

3） 記錄績效，建立員工業績檔案；

4） 績效考核與反饋；

5） 績效診斷和提高。

關鍵詞三：合作夥伴

與績效考核時經理單向考核員工不同，績效管理「不是經理對員工做某事」，不是經理對員工的單方面考核，而是經理和員工共同的事情，是經理和員工之間共同進步的機會。

填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作夥伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起製造平庸而不是追求卓越。

績效管理更多強調的是經理與員工的合作，實踐表明，只有經理與員工進行合作，績效管理才能取得成功！

因此，經理與員工是績效合作夥伴，這個觀念必須得到有效傳達並認真執行。對於合作夥伴關系，可以從以下幾個方面進行理解：

1、 經理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業績。

2、 經理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經理幫助員工實現目標。

3、 經理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識並清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好「服務員」。

關鍵詞四：「沒有意外」（No surprise）

這個詞也許很陌生，但很重要，成功實施績效管理的每一步都離不開它。

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不能出現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。

績效考核中的爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多經理迴避績效考核，迴避績效反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。

為了避免出現這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好「記錄員」，記錄有關員工績效表現的細節，形成員工的業績檔案，以此作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。

這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等）。

經理可以對這些關鍵事件發生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎准備。這里，需要注意的是，對於不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成後馬上找員工簽字確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。

當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，並非全部。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現做針對性的收集，最終形成員工的業績檔案。

這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。
這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。

4. 如何進行培訓後行為和績效的評估

通常來講，培訓效果的評估在業界有這樣幾種理論與方式:
首先, 其基本的理論基礎以4級評估法為核心基礎. 即: 現場感受與理念沖擊效果; 知識信息記憶與持久性; 行為轉變; 對實際工作的提升與應用. 舉幾個例子: 以當今著名的培訓師余世維為例, 其課程感染力與理念沖擊力強, 但停留在效果評估的第一階段, 對於具體知識要點記憶, 實際行為改進, 實際應用的幫助都有局限性. 這在以解決實際工作問題的現今企業來講是典型的本末反置. 改進的方式應增加後續更進措施,使理念沖擊轉化為知識, 技能直到實際工作運用. (篇幅問題,關於如何後續問題, 在此打住.)
幾種常見的評估模式:
1- 培訓評估表: 培訓評估表的設計目前大多建立在對課堂感受的評估上. (如對老師的評價, 培訓的感受, 場地, 甚至食物的評價)
2- 知識型考試與網路答題: 很多企業使用電子測評, 以類似考試的模式測驗學員對培訓的理解程度. (如項目管理, 問題解決與分析等課程,產品知識更是如此, 都可以如此進行.)
3- 模擬練習與測評中心: 對於以技能為核心的培訓,多採用模擬方式進行. 如溝通技巧,銷售技巧, 談判, 簡報技巧等, 輔導技巧...光聽不練的培訓不行, 練而不打的培訓也不行. 角色扮演的程度與測評中心相比其實戰效果大打折扣. (測評中心: 為系列的以行為轉變目標達成而設計的一組實戰模擬,包含案例, 演練, 分析, 等系列活動構成. 由於現場布置多以個人為單位,以隱蔽錄像監控, 實際壓力遠高於角色扮演,因此可以實際了解學員技能的掌握. 通常進行兩次以上,中間間隔3到6個月以對比觀察技能提升)
4-實際應用/工作流程/工具/效果固化: 要求學員結合工作實際,將培訓內容轉化成工作步驟,流程與方法. 在合理時間間隔後,組織評估. 常見於時間管理, 管理技巧, 等課程中.
5-項目操作量化培訓效果對業務/工作的影響: 為學員設訂項目及項目小組, 在規定時間內完成, 項目多建議是公司真實的工作挑戰.學員運用培訓所學開展項目. 這種方法理論上完美,在實際操作中容易流於形式. 需要培訓人員在組織中有很好的組織能力.
6-組織能力測評: 這是OD理論中常涉及的部分. 即採用評估工具如:勝任力能力模型評估等, 對比評估的前與後的差來得出培訓效果. (評價: 理念科學,實踐不科學. 學院派的經典愛好)
7-ROI評估模式: 將培訓結果與實際回報結合. 這方面內容比較復雜. (人為的復雜.實際理念很簡單,來自財務式思維). 評價: 理論意義大於實踐.
培訓評估從實質上是培訓應用與轉化. 評估一詞容易讓培訓人員鑽進理論式的抽象思考而進入死胡同. 建議把重點放在用與轉化而不是評與估上.

5. 簡答題 績效考核培訓中，對考核者的培訓應包含哪些內容

您好，智慧抄365小編為您解答襲：
一般來說，在績效考核培訓中，通常會包含以下幾點內容，分別是：
1、什麼是績效考核？
績效考核又稱為員工考核或者人事考核。績效考核是指對員工過去一段時間的工作表現或者完成某一任務後所做出的貢獻或成果的而一個評估，並對其所具有的潛力發展能力做出判斷，以了解其將來在執行業務的適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮晉升、獎懲的依據。
2、為什麼要做績效考核？
①公司年度的工作方針為指導；②來自公司各層面員工的需求；③是公司制度化工作的重要組成部分。
3、考核的原則是什麼？
①誰負責誰評價、誰執行評價誰原則；②有效原則：評價制度應能有效改進公司業績，提升員工自我能力；③實用原則：評價制度應切實可行，易於操作；④科學原則：評價制度應科學有據。形成體系。
4、由誰來考核誰？
首先考評分為三個層次：①自我考評，直屬上級，次上級；②其次公司的職務類型，事務職：行政事務，財務會計、出納、行政主管、人事主管；技能職：研發組長、組員。
5、考什麼？
考核項目
6、怎麼考？

6. 培訓績效的指標和評估方法有哪些

四個方面：
1、反映層面--學員、老師的問卷調查
2、學習層面--考試成績
3、行為層面---人均培訓次數、培訓時間、培訓費用等
4、效果層面---排除環境、正常發展速度之外的業績提升、效率提升等。

7. 績效管理培訓方案一般應包括哪些內容

8. 員工的培訓怎樣從績效考核中體現出來

員工的培訓效果如果想從績效考核中體現出來，必需把公司的四級培訓體系做好，否則，培訓效果是很難量化和考核的！

9. 如何對企業培訓進行績效考核

今日社會
每個社會崗位
都有
一本書
叫做：
《崗位工作描述書》
國法庄嚴國法尊嚴

10. 培訓學校績效考核內容

一.一套完整的績效考核體系至少應包含以下幾個方面的內容：
1. 崗位分析；
2. 績效考核方案設計；
3. 績效考核方案試運行（需要強調的一點是一定要進行考核結果反饋，這一點很重要）；
4. 運行一段時間之後，有必要進行一次員工滿意度調查，以了解員工對此績效考核方案的意見；
5. 待滿意度調查分析之後，適當的對績效考核方案進行修改，再正式發布實施。
二.例如對員工考評的主要內容包括：
1．業績考評。
業績考評就是考評組織內的成員對組織的貢獻，或者對組織內的成員的價值進行評價。人們普遍認為，成績和業績具有客觀可比性，唯有依靠成績和業績對人進行評價才是公平的，才有可能是公正的。對一個企業的經營者來說，希望每一個職工的行為能夠有助於企業經營目標的實現，為企業作貢獻，而通過考評可以掌握職工對企業貢獻的大小、價值的大小。因此，對組織而言，業績就是任務的數量、質量及效率方面的具體體現。
2．能力考評。
能力指一個人從事某項工作所需要的基本技能與素質。對一個組織來說，不僅要追求現實的效率，還要追求未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現有崗位上的人能發揮其能力。所以，能力考評不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業人力資源的一種手段。考績充其量只能回答員工在現崗位上幹得如何，但回答不了現崗位是否適合於他。能力考評則是考評職工在職務工作中發揮出來的能力，諸如某職工在工作中判斷是否正確、迅速，協調關系如何等等，依據他在工作中表現出來的「能力」，參照標准或要求，確定他能力發揮得如何，對應於所擔任的工作、職務，能力是大是小、是強是弱等等，做出評定。
3．態度考評。
工作態度是工作能力向工作成績轉換的「中介」，它指的是員工勤奮敬業的精神，主要指人員的工作積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率等等。目前許多單位通用的德、能、勤、績四項考評要素的劃分中，對於勤的考評，這種理解過於簡單，出勤率高是勤的一種表現，但並非內在的東西，一般來說，能力越強，成績越好，可是有一種現象使你無法把兩者等同起來，這就是在企業中常可見到的現象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業業、於得很不錯。兩種不同的工作態度就產生了截然不同的工作結果，這與能力無關，與工作態度有關。所以，需要對「工作態度」進行考評，企業是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工存在的。因此，在人員考評中應重點考評員工的敬業精神，將形式的、表面的考勤與實質的、內在的考勤結合起來。
人員考評，即對組織成員的考核與評價，是人員配備工作的一項重要內容，也是整個組織管理體系中的一個重要組成部分。任何組織要想有效地實現其目標，就必須十分重視和切實做好人員的考評工作。