Ⅰ 精益生產培訓有哪些哪家精益生產培訓機構好
天行健咨詢公司成立於2005年，今已有10年。天行健咨詢公司在這10年裡已經幫助輔導過數百家優秀企業成功實施六西格瑪管理項目與精益生產項目（客戶均來自全國各地，包含了知名的上市公司及世界500強中的企業），為數以千計的企業提供改善人才的培訓，培訓精益改善師、精益改善大師和六西格瑪綠帶、黑帶、大黑帶(MBB)超過5000人次。並且連續3年實現客戶續約率90%以上，遠高於行業平均水平。
精益生產是一個龐大的系統，它的課程也是非常多，天行健咨詢例舉一些熱門課程作為參考：
《精益生產入門》
《精益生產管理實戰培訓課程》
《5S與目視化管理》
《IE工業工程改善培訓課程》
《TPM--全員生產管理培訓》
《JIT與看板管理》
《SMED快速換模》
《均衡化生產模式》
《八大浪費的識別》
《標准化作業》
《精細化設備管理體系培訓》
《精益改善周精解與實戰(Kaizen)培訓》
《PMC生產計劃及物料控制》
《精益六西格瑪綠帶（LSSGB）應用培訓》
《TWI一線班組長管理技能提升培訓》
《精益價值流（VSM）分析與改善實戰培訓》
……
天行健倡導的精益改善師認證，將在深入分析企業精益改善與系統構建的基礎上，結合企業經營管理實際要求，設計其精益課題與認證課程，訓練內容涵蓋前面所述的三大知識模塊共16門經典課程。訓練過程中採用天行健特有的教練式輔導+行動學習法的方式，推動企業精益人才的系統培育。同時，輔導企業構建企業精益人才認證系統，確保企業精益人才的持續培育與精益改善成果的持續輸出。
Ⅱ 精益生產管理培訓課程大綱陳鵬
通過對精益管理專家陳鵬老師的精益生產理論學習，我對精益生產的理解更為深入，也讓我認識到作為通信製造企業，要想在現在市場經濟的大環境下有競爭力就必須著力於精益方式生產。精益生產方式是一種先進管理理念，也是一個永無止境的精益求精的過程它的核心思想是通過消除企業一切無效的勞動和浪費，達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的，也即是華為所推行的HPS。也是一個永無止境的精益求精的過程。
精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中每一道路序，盡最大可能消除價值鏈中的一切不能增加價值的活動，提高高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同
如何運用精益生產理念提高企業管理水平是沒有定式的，它是一個需要結合企業實際的情況，以精益思想多角度著眼，使用不同的精益工具，由表及裡逐步持續改善的過程。現將本次學習體會到的有關精益生產的內容總結如下：
一、「均衡化」與「多樣化」
多樣化也就是多品種及少批量，但多品種少批量如果控制不好會對我們的庫存尾數造成壓力，也就是說資金的積壓。要解決這些問題需要做好均衡化的管理，在庫存量及合格率上的有效控制是做好多樣化的基礎。
二、杜絕各種浪費以提高生產效率
操作的浪費在我們的工作中時刻存在，如可找出這些浪費及改善是關鍵，要找出我們身邊的浪費只有全員參與才能做到更全面。要真正能達到杜絕各種浪費還要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我們做好宣傳工作，動員全體員工積極參與才能杜絕各種浪費，達到提高生產效率的目的。
三、少人化、自動化
「少人化」是從「省人化」過度得來的，這需要提高員工的操作技能才可實現。而「自動化」除了設備自動化外，我覺得作為生產部門，人的「自動化」由其重要，人的「自動化」指我們每一個人都能自動去做事，自動去尋找問題並尋求解決措施，只有這樣才能挖掘第一個人的潛力，使到在少人的情況下能完成預期的工作任務。所以我們在人員的思想教育方面要多下功夫，使員工的意識上提高做到發處內心的自願去做，只有這樣才能達到「自動化」。
四、柔性生產
「柔性生產」實際就是我們常說的「一崗多能」，如果我們每一個員工能夠掌握多個崗位的操作技能，那麼在生產上人員的調動方面較為靈活，是少人化、自動化及杜絕浪費提高生產效率的基礎。要使每一個員工能掌握多個崗位的技能必須多給員工有培訓及實踐的機會，我們要多關心他們的學習及給予分配不同的工作，讓他們在理論及實踐中提高操作技能。
企業精益生產滲透於企業各個環節，是一個需要全員參與、共同推動的，要實行精益生產，
要關注以下幾個環節：
1、設立有關整頓浪費的制度，降低工人提出改進、創新的門檻。工人只要提出合理、且對生產有益的改進就算一項成果，到年底的時候評比出優秀的成果，給予獎勵和公布。這樣才能激發工人的創造熱情，將員工的智慧充分加以利用，也就是先將第八大浪費減到最小。
2、生產計劃要盡可能的細致和科學。因為粗放的計劃，肯定會造成庫存和搬運的浪費，但是科學的計劃還需要在下達計劃的先期進行細致的工作，將各項零部件的生產節拍掌握清楚，然後再制訂出科學的計劃，避免不需要的零件堆滿現場的弊端。
3、讓現場管理真正地為生產服務。現場管理應是生產管理的基石，而不應是障礙。豐田公司的「5s管理」就是為整頓現場的浪費而服務的，只有建立起現場管理為生產服務的理念，才能將現場管理真正地做好。
4、工藝人員在編制工藝時，對加工餘量的大小應科學、適當，避免不必要的加工和多餘的加工，並且在審圖時，對圖中加嚴要求的地方應與設計及時溝通，不必要的加嚴應放鬆，以減少加工難度和加工時間。
5、對產品質量問題的處理不能僅停留在事後管理的層面上。應制定改善問題的制度，為持續改善創造條件，創造出勇於和樂於面對問題的氛圍，並提供對員工的方法培訓，以加強對問題的追溯能力和解決問題的能力，從而真正做到全員抓質量的目的。
總之，只要能夠從一點一滴的小事改起，將精益的理念逐漸地滲透於日常的生產中，精益總會帶來意想不到的收獲。我相信總有一天，當我們面臨生產計劃跟不上變化的時候，不是改變計劃，而是學會控制變化。
Ⅲ 在精益生產培訓中，精益生產管理方式的目標體系與經營理念是什麼
一、按經濟規律構建的豐田公司目標體系
豐田公司精心設計了卓越的經濟發展戰略目標，並且還將其目標變為深入人心並且貫徹到底的經營理念。豐田公司的創業者一開始就確立了豐田人的使命:「通過汽車去獻身社會造福人類。讓每個員工時刻不能忘記開發新技術，生產符合時代需要的汽車。」豐田公司把「實現全公司整體性的利潤」作為總體目標，這與現代企業向人民提供日益增長的商品和服務，追求利潤目標最大化是一致的。它符合當今經濟增長需要的不斷調整制度，創新產品，調整觀念的思想。豐田為了實現總體目標還制定了基本目標，那就是徹底排除一切浪費(不良手修的浪費、製造過多的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、等待的浪費)。無浪費是豐田生產方式中管理方法的核心，它成為公司考慮一切問題的基本點和出發點，除了總體目標和基本目標以外，分析了豐田公司還設計了三個子目標，那就是:
①數量目標(准時生產)
它的含義是要確保及時地生產出數量和品種都能滿足市場需求的產品，並能對市場需求的變化作出迅速的反應，杜絕過量生產，實現在庫為零。
②質量目標(確保質量)
它包括要確保每一道工序都向下一道工序提供質量百分之百合格的產品(或零部件)，不生產次品。
③尊重人性目標
是指生產過程中的一切活動都離不開人的參與。人力資源是企業一切資源中最重要、最寶貴的資源。這三個目標不是孤立存在的，它構成了一個完整的目標體系，它們之間存在著內在的必然聯系。
數量和質量目標，無疑是一個最理想的生產狀態，它以市場為需求的源頭，滿足顧客對品種、數量和質量需要。最大限度地減少產品積壓和資金佔用。尊重人性是豐田更具特色的企業文化的靈魂。以提合理建議和QC活動為載體發揮員工的創新思想，充分調動了豐田員工的積極性。豐田公司成立60年來，始終遵循創業者的使命。不斷開發新技術，生產符合時代的汽車，「生產一代，研製一代，開發一代」，在競爭日益激烈的世界汽車市場上成為佼佼者。豐田把整個公司視為一盤棋，以「實現全公司整體性的利潤」為總目標，這就抓住了經濟發展的根本，奠定了具有特色的豐田生產方式的思想基礎。再加上又依託於企業文化目標，豐田公司在汽車製造業構建了一個理想的目標體系這中間蘊藏著極其深刻的經濟學原理和經濟規律，也是豐田生產方式適應當今市場經濟要求具有生命力的根本原因。
二、豐田生產方式中獨特的經營理念
絕大多數工業生產企業都將其經營理念建立在售價=成本+利潤這樣一個公式簽礎之上，該公式說明，生產者在製造產品時花費了一定的成本，所以產品的售價應該是其成本加上適當的利潤，也就是說，產品的售價是由生產者來決定的，從而完全忽視了。成本本身是否合理」這樣一個十分重要的問題。
然而，豐田公司的經營思想卻與眾不同。它把這個公式變換為利潤=售價-成本。其實，在西方資本主義國家把利潤定義為總收入和總成本之間的差額，豐田人從公式中發現要想獲得利潤唯一的方法是降低產品成本。豐田公司認為，產品之所以能按其價格出售，是因為它對消費者有價值。產品的價格是由消費者對產品價值的評價而決定的，並不是由生產者決定的。按照經濟規律，除完全壟斷市場的廠商決定自己的產品價格以外，產品的價格取決於市場的需求與供給關系，由消費者的貨幣選票來決定。總之。產品的價格是通過市場機制，經同類產品價格和質量競爭，由市場決定產品價格。豐田的經營理念是:利潤是成本的函數，成本越低，利潤越高，盡量降低成本是企業獲得利潤的唯一源泉，降低成本一成。等於增加銷售一倍。
為了實現徹底排除一切浪費的基本目標，豐田公司把「嚴禁過量生產」作為杜絕浪費、合理生產、降低成本、提高生產率的起點，從而提出了「准時化生產」這一嶄新的概念。准時化生產的基本概念是:在必要的時刻(不早也不遲)生產必要數量(不多也不少)的必要產品(或零部件)。試想如果這樣的「准時化生產」能夠在全公司整體實現，則工廠里多餘的庫存就會被完全的排除，而庫存和倉庫就會成為不必要的設施，倉儲費用就會減少，資本周轉率也會隨之提高，這也是豐田公司所追求的實現全公司整體性的利潤總目標的真正價值。
不僅如此，「標准化」思想在向生產製造過程延伸。以往每一道工序都把加工出來的產品或零部件依次送到下一道工序，隨著每道工序向著最後一道工序推進，最終產品逐漸形成，這就是傳統的「推進式」生產組織控制方式。豐田公司的生產管理人員發現，這種傳統的由前道工序向後道工序送料的「推進式」生產組織控制方式，往往會造成前後工序的生產脫節，由於不知道後工序何時需要何種零部件及其數量，時常會造成前工序的盲目過量生產，如果在不需要的時刻製造出超量的零部件，並在不需要的時候把這些零部件源源不斷的送往後工序，那麼就會造成生產過程的混亂。豐田公司採用「倒過來」的方式，從生產物流的相反方向來組織生產，即後道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要數量的必要零部件，接著前道工序只生產被領取走的那部分零部件就可以了。
事實上，豐田公司的這種「倒過來」的生產組織方式是從生產過程的終點做起的。在豐田公司，生產計劃只下達到總裝配線，指示「何時生產何數量的何種汽車」，總裝配線則根據生產指令的計劃需要，分別向後方工序領取裝配所需要的零部件，並要求「要什麼取什麼，何時需要何時取，需要多少取多少，不需要時不取」。大家都能在必要的時候，生產必要數量的必要產品，從根本上有效地制止了盲目生產，大幅度減少了生產過程的在製品里，節省了庫房和管理人員，使資金佔用減少，資金周轉率隨之加快，提高了生產效率和生產系統的柔性，為了減少生產資金的佔用，繼而又產生了「均衡化」生產。豐田公司的均衡化生產包括三個內容:即數量均衡、品種均衡、混合裝配。
①數量均衡指生產線上每日的產品、產量基本保持平衡；
②品種均衡是指僅有產品數量方面的均衡化是不夠的，因為市場需求是豐富多彩的，所以生產必須要滿足多樣性的市場需求，在單位時間里盡可能生產出多種產品；
③實現混合裝配是按照產品數量均衡和品種均衡的要求依據日生產計劃量和產量比的規定，每條生產線必須每天同時生產多種產品，這種「小批量、多品種」的生產方式能夠迅速適應市場需求的變化，均衡化生產在豐田准時化生產體系中佔有極其重要的地位。
豐田生產方式奇妙而嚴謹地設計出產品製造過程中最理想的方案，它不僅把市場需求量當成信息，而且把質盤、品種、服務等顧客的要求，當成「市場信號」拉動各生產環節，蠍力滿足社會需求，增強豐田公司在市場上的競爭實力。「准時化思想」在資本利用率、資本增值運營等方面都具有經濟意義。大家知道資本只有運動才能帶來增值，汽車製造業木來是佔用流動資金較多的行業，若積壓的產品不能馬上出售，停留在市場上難以使生產資金轉化成商品資金，就不能實現價值增值，新的生產過程無法重新開始。用市場需求量來拉動汽車製造各生產環節這一經營理念，完全符合所依託企業文化思想市場經濟規律，它充分地實現了資源的有效配置。
豐田生產方式是在市場經濟條件下，在日本社會制度和文化環境中，集製造業客觀規律之精華而產生的。符合市場經濟發展規律，是豐田人集體智慧的結晶，我們必須在實踐中認真學習，領悟其實質，學習其精華，在學習中可以不拘泥於原有作法，即可以結合實際創新，也可以尋找過渡辦法，但是，最終目標是豐田生產方式。
Ⅳ 誰知道上海大知公司精益生產課程如何我們公司要安排明年的培訓計劃。
誰有實力不知道呵呵 我們朋友公司去年做了精益生產項目，好像請的叫什麼大知公司吧，前幾天同學聚會，老朋友說做了效果還不錯
回答者： 悠悠_丫丫 | 一級 | 2011-1-13 13:46
你就是個托！上海大知的托兒吧，垃圾
Ⅳ 我公司有精益人員，計劃先自己內部人員精益生產培訓開始，精益生產持
所謂持續改善，是以不斷改進、不斷完善的管理理念，通過全員參與各個領域的目標化、日常化、制度化的改進活動，運用常識的方法及低成本的「改善」手法，確保現場管理水平漸進地、螺旋式上升，促進企業階梯式的持續進步穩健發展。持續改善既有繼承又有改革與發展，並且風險小(因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員隨時都可回復到原來的工作方法，而不需耗費大成本)，阻力小(企業全員參與，以員工的努力、士氣、溝通、訓練、團隊、參與及自律來達到目標，成功率高，操作性強，工作扎實)。持續改善通過一系列實踐活動改變人們的思想觀念和行為習慣，改變人們熟悉的工作方法與處理人際關系的方式，通過一小步一小步堅實的改善步伐，帶來戲劇性的重大成果。使現場管理生機勃勃，使組織機體常青，立於不敗之地。........
在現場管理過程中，往往是等到問題出現了才去被動地解決問題，並且也只把整改當成問題解決的結果。出了問題，馬上召集人員開會討論解決整改，一旦見到效果，這個問題就拋之腦後，不再下力氣狠抓，把時間精力花在解決下個問題上。改善後的成果難以持續，以至問題整改不斷，重復不斷。改善不再持續，產品質量水準停滯不前。因此現場改善是一個持續循環不斷漸進的過程，「持續」意味著堅持，意味著不斷的循環一個改進過程的結束意味著另外一個改進過程的開始，故PDCA是持續改善的模式。工作不停，改善亦不止。
改善活動的通常步驟為:
1、確定、測量和分析現狀；
2、建立改進目標；
3、尋找可能的解決辦法；
4、評價這些解決辦法；
5、實施這些解決辦法；
6、測量、驗證和分析實施的結果；
7、將更改納入文件；
8、對結果進行評審，以確定進一步改進的必要性。
Ⅵ 如果公司自己對員工精益生產培訓，自己實施精益生產會發現什麼問題
應找出管理體系和員工觀念與行為中存在的問題，並進行分析歸類，再加以量化。主要工具也是價值流分析和價值流圖，應用它繪制出管理流權中的各種價值流，發現阻礙物流和信息流的問題點，以找到產生八大浪費的根源。這樣做既可以使診斷工作能一點到線、一線帶面、一面成體。又可以使企業系統地思考問題、挖掘企業改善的潛力。
現場實施診斷中常發現的問題點：
1、交期和質量無法滿足客戶要求。
2、產能不平衡無法滿足市場需求。
3、供應商無法准時和保質保量地交貨。
4、問題重復發生，每日忙於「救火」。
5、生產效率低，庫存量高，資金積壓
6、管理費用及產品製造成本高。
7、沒有系統有效的產供銷協調機制。
8、生產計劃的有效性和共享性不足。
9、缺乏有效的績效評估指標。
Ⅶ 精益生產年度培訓計劃、 精益生產學習培訓方針、麻煩哪位好心人有就發上來啦，謝謝了
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Ⅷ 東莞精益生產培訓的周期是多久
東莞精益生產培訓的周期是多久？
首先讓人們樹立信心，對精益生產培訓的信心，而這種信心是從試點開始，先保證試點成功。而這個試點首先要改變人們的生產管理和組織方式，從教他方法開始，從幫他解決問題開始，同時從班組長的培育開始，從員工的標准作業操作開始，培育人開始，所以從這點上講成功一定是相對於原來的傳統管理方式，相對於原來的工作方式，讓他感覺到引用精益生產後工作更有效了，工作起來更輕鬆了，效率更高了，品質也更有保證了，成本也更低了，然後員工覺得心情愉快了，也更和諧了，這是第一步的成功。
但是第一步的成功不算成功，怎麼可持續，怎麼讓越來越多的員工參與進來，這是最大的成功，這是你追求的境界，所以說如果成功沒有可持續性，而且成功沒有全員的參與，那都不叫成功。精益生產定義的成功是怎麼可持續化，有可持續的競爭力，怎麼讓更多的管理者和全員都參與進來，而且全員培養成反思反省和善於發現問題和解決問題的文化，這叫真正的成功。所以多長時間成功?告訴你，如果你僅僅是追求幾個指標，那麼幾個月就能成功，但是要追求這種全員參與持續改進的反思反省的文化，這種機制可能是一代或幾代人的事。
精益生產管理的推行過程是一個持續改善的問題，一旦踏上了精益的路途就要有永不止步信念。有句話說得好，「沒有最好，只有更好」，在精益生產培訓的路上只有不斷精益求精。要說精益生產成功的這個問題，可以理解為對你所計劃的每一個精益的目標成功，那它就是你精益生產成功的一部分，就是精益生產成功的體現。
Ⅸ 精益生產培訓的有哪些啊
精益生產概論
5S與目視化管理
解決問題的系統方法
標准作業
防呆與防錯
TPM全員設備維護
JIT與看板管理
SMED快速換模
均衡化生產模式
CI持續改善
。。。。
Ⅹ 精益生產管理培訓精益生產咨詢方法如何試點切入樣板
各層次員工都應加入到精益變革之中來，這對於任何一項精益項目的成功都是至關重要的。雖然有些精益項目偏重於對高層管理人員的驅動，但是，有些則恰恰相反，這些精益項目只被視為在車間內實施的項目，與組織其他部門沒什麼太大關系。也難以得到管理高層的認叮。然而，精益項目一旦在企業的某一部門產生了價值和效益，就會吸引其他部門的興趣並促成項目的實施。實踐證明，一些公司就是在車間第一線的取得了效果後才開始全面實施精益的，這就是試點切入的重要性。
精益管理是全員參與的管理活動，只有全員參與才能達到它的真正目的。但是，在導人的過程中，有時會遇到各種各樣的問題，如果這些問題不能得到解決，項目的實施將會十分困難。
例如，在公司實施6S項目時，各級領導對6S的目的、效果、開展的方法等理解不足或認識不統一，不能充分發揮領導作用的時候，就可以通過樣板區的6S管理來統一大家的認識。企業規模大，車間、分廠散布在不同地點，不同部門難以一起開展活動或部門間在具體活動，安排上不能協調一致的時候，也需要統一認識，更好地發揮領導的作用。
當企業的各級領導對精益項目不能很好認識或認識不統一的時候，往往會出現活動計劃實施拖延的後果。這個時候，指定一個或數個有條件的車間或生產線為樣板區，徹底地進行改善，是解決這一問題的好方法。在此過程中，企業各級領導可以先親自體驗精益活動的好處，充分理解並掌握推進活動的方法，進而提高自身的認識。