管理培訓課程素質模型

『壹』 員工素質模型案例

員工開始人員較多，而後來降低，課程本身沒有問題，說明課程對學員的激勵版不夠。

聽課要權員工付出額外的時間，但這種付出會得到什麼回報，員工並不清楚。

建議：1、培訓過後，要考試，考試是否通過與員工能否繼續上崗掛鉤，沒有通過培訓考試的人就無法上崗，員工都會積極參加培訓的。

2、參與聽課就給予分數獎勵，此分數與員工的等級評定掛鉤。即員工聽課越多，聽課分數就越高，員工等級評定的時候就評級高，基本工資高。

有這兩項激勵措施，員工參加培訓的積極性就會大為提高。

『貳』 企業管理培訓有哪些

第一部分 優秀管理者的素質模型和管理者的角色認知--幫你實現管理者的心理定位
1.優秀管理者的素質模型
2.管理的實質意義
3.優秀員工、業務骨乾和優秀管理者的區別
4.從優秀員工、業務骨幹到優秀管理者的五個轉變
5.優秀管理者的正確角色與錯位角色
6.五級領導人的特徵
7.企業發展到不同階段對中層能力的不同要求
8.中層管理者在企業中所處的位置和應起的作用
9.管理者應該有的意識和心態
10.游戲分享：「迷你企業游戲」中看中層的常見問題，清晰中層角色、作用和責任
第二部分 管理者的管理技能
一、系統思考能力---幫你學會對部門工作做系統鋪排，有序開展，步步為營
1.作為管理者應具備的全面系統的思維結構
2.系統思考的三個方面
3.系統思考的結構化分解思路
4.案例討論：面對部門工作目標，或一項重要任務，如何通過系統思考做整體鋪排
二、目標計劃時間管理能力---幫你學會設定目標，鋪排計劃，合理利用時間的方法
1.計劃管理的PDCA管理循環
2.目標管理SMART原則
3.計劃分解的5W2H方法
4.管理工具--甘特圖的應用
5.高效時間管理的20個方法
案例分析：一個計劃實施無效的問題根源在哪裡
三、團隊建設與組織管理---讓你帶出優勢互補、精幹高效的團隊
1.優秀團隊的特徵
2.組織形成的五個條件
3.組織的四層次—執行力中常被忽視的重要層次
4.部門組織設計和人員安排上，做到精幹高效的實用方法
5.團隊內如何做到人崗相配，優勢互補，人力資源最大化
6.組織內上下級指揮匯報系統的五原則
7.授權中常見的八種現象
8.有效授權的七個層次
9.游戲體驗：體驗式游戲，讓團隊體會共同目標、信任支持、優勢互補和精幹高效
四、培養員工的能力---讓你不但自己會做，還能教會員工，把你的下屬培養起來
1.培育主體應有的心態定位
2.四種員工（有心無力，有力無心，有心有力，無心無力）的培養重點
3.三種方式培養員工的關鍵點：OJT(崗上培養)+OffJT（集中培訓）+SD（自我啟發）
4.如何制定培育計劃
5.崗上指導的五個步驟
6.工作中教導的六個時機
7.新員工培訓的六個要點
8.案例分析：學員在實際培養員工方面所遇到問題的現場解答
五、溝通協調能力---幫你掌握溝通技巧，讓團隊減少內耗，協同一致完成目標
1.以案例說明 溝通中常見現象及障礙點分析
2.達成良好溝通應該具備的五大心態
3.單向溝通、雙向溝通和全方位溝通的效果區別
4.溝通行為中的五個注意事項
5.溝通中所蘊含的人性智慧
6.部門間協作的四個關鍵和尋找互利方案的五個方法
7.與不同關系（上司、下屬、同級、客戶等）的溝通要領
8.如何轉化批評為鼓勵，如何利用欣賞讓員工更好發揮特長
9.對不同性格人如何調整溝通風格以達到溝通目的
10.案例討論：企業中常見的主管與下屬沖突問題的解決
六、有效激勵員工—讓員工從「要我干」到「我要干」，打造自動自發的高意願團隊
1.激勵的原理：刺激—需求—行動
2.激勵理論：XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論
3.激勵中的常見誤區
4.不同層次員工的不同需求
5.工作中激勵的六種方式
6.案例討論：如何讓員工積極、高意願地接受公司的挑戰性任務
七、執行與控制---幫你加強過程式控制制，提高執行力，確保目標的實現。
1.執行中的常見八大誤區分析
2.如何從心態上提高執行力
3.如何從行為習慣上提高執行力
4.如何從制度的制定與執行上提高執行力
5.控制三環節：事前（預測問題）、事中（解決問題）、事後（例外事件例行化）
6.案例分析：從「質量事故」和「計劃拖延完成」看，如何進行過程式控制制，以避免死後驗屍
第三部分 領導力素質提升—讓管理者擁有影響力，帶出一個有凝聚力戰鬥力的精英團隊
1.何謂領導力：道&術
2.領導與管理的五大區別
3.領導的軟權力與硬權利
4.提升個人影響力的五個方面
5.領導的四種類型
6.情境領導：針對不同任務、不同員工的狀況，調整領導風格
7.情境領導：針對不同性格的員工，調整領導風格
8.教練型領導的核心：「人」的問題解決了，才能從根本上解決「事」的問題
9.角色扮演：針對四種員工做領導風格的調整
10.視頻分析：從一段視頻感悟，何為領導的魅力

『叄』 企業管理培訓有哪些課程

1、《員工發展與職業生涯規劃》 10、《企業信息化建設》
2、《積極的心態建設》 11、《員工壓力管理》
3、《員工組織紀律訓練》 12、《5S管理知識培訓》
4、《員工商務禮儀培訓》 13、《企業危機管理》
5、《溝通技巧與員工關系管理》 14、《高績效團隊建設》
6、《公文寫作與文檔管理》 15、《管理學基礎理論培訓》
7、《目標管理與工作的計劃性》 16、《非財務人員財務管理培訓》
8、《時間管理與工作統籌技巧》 17、《市場營銷基礎理論培訓》
9、《會議組織與管理》 18、《知識管理》

中高層幹部領導力提升課程

1、《建立學習型組織的藝術》 13、《領導學基礎培訓》
2、《基層人員的督導管理》 14、《授權與控權的藝術》
3、《部門經理的八項修煉》 15、《中高層人員卓越領導力修煉》
4、《情商(EQ)管理》 16、《企業高層的領導藝術》
5、《企業制度化建設》 17、《企業價值鏈與流程管理》
6、《企業文化建設》 18、《企業成本效益管理》
7、《員工心理剖析與掌控》 19、《企業變革與管理機制創新》
8、《市場競爭與企業管理變革》 20、《資本運營與兼並收購》
9、《組織行為學基礎培訓》 21、《企業發展與管理戰略》
10、《職業經理人必備的素質》 22、《公司組織與結構》
11、《企業危機管理導入》 23、《培訓體系的營建》
12、《醫院企業化經營》 24、《員工培訓與發展》

人力資源經理職業培訓課程

1、《戰略化人力資源管理概論》 15、《基於戰略的員工培訓規劃》
2、《人力資源戰略規劃》 16、《薪酬設計與福利管理》
3、《組織結構與部門設計》 17、《工作考核與績效管理》
4、《工作分析與職務說明書》 18、《員工激勵與精神管理》
5、《人才素質綜合測評 》 19、《E-HR:電子化人力資源》
6、《招聘與面試的技巧》 20、《企業內部培訓師培訓》
7、人力資源測評技術與方法 21、《新經濟時代的人力資源管理》
8、績效管理體系的建立與操作實務 22、《IT從業人員素質規劃》
9、職位分析與薪酬福利體系設計 23、IT企業人力資源管理
10、高績效團隊建設 24、《職業生涯規劃與就業指導》
11、員工考核與績效評估 25、《工作分析與企業目標管理》
12、人才招聘與甄別 26、《人力資源管理體系的建立》
13、薪酬與激勵 27、《績效考核指標體系》
14、現代企業人力資源建設 28、《績效考核面談技巧》

『肆』 人力資源管理概論的圖書目錄

第一章企業核心能力與人力資源管理
第一節企業的核心能力要素與人力資源
一. 企業的核心能力
二. 人力資源以及人力資源管理
第二節通過人力資源管理形成企業的核心能力與競爭優勢
一. 「戰略——核心能力——核心人力資本」模型
二.人力資源管理實踐獲取競爭優勢的模型
三. 國內人力資源管理學界的主要模型與觀點
四.人力資源管理支持企業的核心能力或競爭優勢的實際證據
第三節提高競爭優勢的人力資源管理的角色與職責承擔
一.人力資源管理在現代企業中的角色定位
二.人力資源管理的職責分擔
三.人力資源管理者和人力資源部門的職責
四.人力資源管理者的素質模型
第四節人力資源管理的歷史. 現狀與未來
一.人力資源管理的歷史沿革
二. 當前人力資源管理面臨的問題與挑戰
三.人力資源管理的未來發展趨勢
案例討論
第二章戰略性人力資源管理系統設計
第一節戰略性人力資源管理系統設計的基礎和依據
一. 企業的使命. 願景與戰略
二. 組織系統研究
三. 職位系統研究
四. 人性的基本假設
五. 人的內在能力結構與特徵
六. 人力資本價值理論
第二節戰略性人力資源管理系統的組成要素
一. 基於戰略的人力資源規劃
二. 人力資源的獲取與人力資源配置
三. 基於戰略和職業生涯規劃的培訓開發體系
四. 以職位和能力為基礎的薪酬體系
五. 以關鍵業績指標（KPI）為核心的績效管理體系
第三節人力資源管理的機制
一. 牽引機制
二. 激勵機制
三. 約束機制
四. 競爭淘汰機制
五. 四大機制的重心在於企業人力資源價值鏈管理的整合
第四節人力資源管理系統的業務運行
一. 職位分析與職位評價
二. 素質模型
三. 人力資源規劃
四. 培訓開發系統
五.績效管理系統
六. 薪酬管理系統.
案例討論
第三章人力資源管理的基礎——職位分析與職位評價
第一節職位分析及其運用
一. 職位分析的發展脈絡及范疇界定
二. 職位分析的戰略意義及作用
三. 構建目標導向的職位分析系統模型
四. 職位分析方法
五. 職位描述與任職資格
六. 職位分析的組織與實施
第二節職位評價及其運用
一. 職位評價的范疇界定及發展脈絡
二. 職位評價的戰略意義及作用
三. 構建戰略導向的職位評價系統
四. 職位評價方法
五. 開發適合組織特點的個位化職位評價方案
六. 幾種典型的要素計點法職位評價方案
案例討論
第四章人力資源戰略規劃
第一節人力資源戰略規劃概述
一.人力資源戰略規劃的定義
二.企業經營戰略與人力資源戰略規劃
三.人力資源戰略規劃的內容
第二節人力資源戰略規劃的操作程序與方法
一.人力資源戰略規劃的基本程序
二.人力資源戰略規劃的技術方法
第三節人力資源戰略規劃的執行
一.人力資源戰略規劃的執行
二. 人力資源戰略規劃的輔助工具——人力資源管理信息系統
三.人力資源戰略規劃的系統推進
案例討論
第五章員工素質模型的建立與應用
第一節素質及相關概念釋義
一. 素質的概念釋義
二. 素質的構成要素釋義
三. 素質構成要素的特點
四. 素質與行為以及績效之間的驅動關系
五. 素質模型
六. 素質的描述
第二節員工素質模型與企業的人力資源管理
一. 員工素質模型與企業核心競爭力的構建
二. 員工素質模型與企業人力資源管理
三. 員工素質模型與員工個人的職業生涯發展
四. 企業員工素質模型的框架
第三節員工素質模型建立的流程. 技術與方法
一. 建立員工素質模型的流程
二.行為事件訪談法的操作要點與基本方法
三. 主題分析與素質模型的建立
四. 管理類通用素質模型示例
第四節員工素質模型的應用
一. 素質模型與潛能評價
二. 素質模型與招聘甄選
三. 素質模型與績效管理
四. 素質模型與薪酬管理
五. 素質模型與培訓開發
六. 素質模型在人力資源其他業務板塊的應用
案例討論
第六章人力資源的獲取與再配置
第一節人力資源的獲取與再配置
一. 人力資源的獲取與再配置
二. 人力資源獲取與再配置的系統模型
第二節人員招募與甄選
一. 人員招募與甄選
二. 定義需求
三. 人員招募
四. 人員甄選
第三節人力資源再配置
一. 人力資源再配置
二. 人力資源再配置的理論基礎
三. 工作輪換
四. 晉升. 降職與辭退
五. 競聘上崗
案例討論
第七章企業績效管理體系
第一節企業績效與績效管理的概念
一. 企業績效的概念
二.績效管理的概念
第二節以戰略為導向的績效管理體系
一. 目前績效管理中的常見問題
二. 以戰略為導向的績效管理體系
三.績效管理與人力資源管理的關系
第三節關鍵績效指標體系
一. 關鍵績效指標體系的概念
二. 企業績效評價指標體系的演進過程
三. 平衡計分卡
四. 關鍵績效指標體系的構建
五. 關鍵績效指標體系開發實例
第四節績效管理實施過程
一.績效管理實施的內容
二. 目標體系的建立
三. 績效監控體系的建立
四.績效考評的實施
五.績效管理制度
案例討論
第八章薪酬設計與薪酬管理
第一節薪酬設計的基本概念和基本原理
一. 薪酬的概念與薪酬的構成
二. 薪酬設計的四性原理
三. 關於薪酬的幾種不同的視角
四. 薪酬設計的理論假設
第二節基礎工資體系的設計
一. 以職位為基礎的工資體系設計
二. 以任職者為基礎的工資體系設計
第三節績效調薪的設計
一. 績效調薪的周期
二. 績效調薪的前提
三. 績效調薪的原理
第四節獎金體系的設計
一. 組織獎勵
二. 團隊獎勵
三. 個人獎勵與綜合獎勵計劃
第五節福利體系的設計
一. 福利的概念與福利的功能
二. 福利的主要形式
三. 自助式的福利計劃
第六節薪酬設計與管理中的兩個重要問題
一. 薪酬中的稅務問題
二. 薪酬溝通
案例討論
第九章人力資源培訓與開發系統
第一節人力資源培訓與開發概述
一. 人力資源培訓與開發的定義及地位和作用
二. 人力資源培訓與開發系統模型
第二節企業培訓開發系統的建立與管理
一. 企業培訓與開發系統設計的出發點
二. 企業培訓開發系統的構建
第三節培訓效果評估
一. 培訓效果評估的程序與方法
二. 培訓效果評估的指標設計
第四節培訓開發技術與方法
一.傳統的培訓方法與新培訓技術
二. 建立團隊有效性
三. 培訓方法的選擇
第五節管理人員的培訓與開發
一. 管理人員與管理培訓
二. 基於管理者勝任能力的管理培訓
三.企業接班人計劃（繼任計劃）
案例討論
第十章人力資源外包
第一節人力資源外包概述
一. 人力資源外包的含義
二. 人力資源外包的原因
三. 人力資源外包的作用
四. 人力資源外包的優點和缺點
五. 人力資源外包內容的選擇
六. 人力資源外包方式的選擇
第二節人力資源外包的步驟
一. 成立決策機構
二. 進行成本——效益分析
三. 進行研究和規劃
四. 尋找可能的服務商
五. 起草項目計劃書要求
六. 進行服務商分析和選擇
七. 協商簽訂一份完善的合同_
八. 與公司全體人員, 尤其是人力資源職能人員溝通
九. 維護合同執行過程中的合作關系
十. 監控服務商的工作績效
第三節外包合作關系的建立與維護
一.項目計劃書要求
二. 關於成本報價的協議
三. 關於工作成效與收費的協議～
四. 有關質量標準的協議
五. 管理和維護服務商關系
六. 對服務商工作績效的監控與評價
第四節人力資源外包的發展趨勢
一. 人力資源外包領域逐漸擴展
二. 企業利用外包顧問進行外包工作
三. 外包服務商在結成聯盟
四. 人力資源外包成為企業的一種競爭戰略
五. 人力資源外包服務在向全球化方向發展
案例討論

『伍』 勝任力模型劃分到人力資源的哪個模塊

勝任力模型橫跨人力資源兩個模塊：培訓與開發、績效管理。
關鍵看具體工作內容的傾向吧內。
如果是勝任力模容型建設階段，應劃歸培訓與開發模塊；如果是勝任力模型執行階段，應劃歸績效管理模塊。
其實，人力資源模塊劃分主要是理論上的定義，在具體的工作過程中，各個模塊都是相交叉與關聯的。所以，劃分到那個模塊不重要，重要的是能否發揮她的作用，對企業有實際的推動作用。

『陸』 行政管理培訓的培訓具體內容

具體內容包括八個章節。如下：

1、什麼是行政管理

2、如何讓行政部工作出彩內----第一個關鍵詞：穩定

3、如何成容為老闆得力的管家人----第二個關鍵詞：高效

4、成為老闆的左右手和眼鏡----第三個關鍵詞：輔助

5、行政管理是一個專業的工作要有自己的方法、工具和技巧

6、卓越績效模型---第四個關鍵詞：管人

7、行政管理人員的能力素質------管事

8、信息收集與檔案管理

(6)管理培訓課程素質模型擴展閱讀：

根據行政管理培訓要點及行政管理職能的側重點不同，行政管理培訓可以分為以下4個方面的培訓：

1、文書寫作培訓：如PPT、WORD、excel文檔培訓；各種商務公文、文書寫作、金字塔寫作原理等。

2、檔案管理培訓：如檔案管理5S、信息收集等。

3、行政統籌管理培訓：如行政管理團隊建設、行政管理使命、預算管理、行政管理制度流程等。

4、行政管理實操培訓：如行政辦公5S管理[1]、差旅管理、會議管理、時間管理、客戶接待及禮儀、高級秘書等。

『柒』 企業管理中，人力資源占什麼角色

人力資源管理在企業管理中的角色和定位 ：

一、現代企業的戰略人力資源管理
人力資源管理的核心原理與思想
人力資源管理大廈
企業價值鏈與三大機制
人力資源的基本框架和基本內容
現代企業人力資源管理的演變與發展
人事管理、人力資源、人力資本
人力資源管理與人事管理的區別
從基於績效的HR管理到基於能力的HR管理
樹立知識經濟時代正確的人力資源觀念

二、人力資源管理在管理中的角色和定位
現代企業經理的角色認知
21世紀的經理首先是人力資源經理
經理人的管事與管人重要區別
人才先於戰略
直線經理的人力資源管理角色定位
直線經理的人力資源管理觀念與定位
部門經理與人力資源經理在管人上職責的劃分
直線經理如何有效配合人力資源部門
直線經理的挑戰：領導者而非管理者
如何使人力資源管理成為直線經理最有效的管理手段
案例剖析：骨幹員工流失到底是誰的錯？

三、直線經理的組織及崗位管理職能
部門經理的5P+1職能
組織與流程管理中部門經理的角色和作用
組織有效性調查與分析
如何界定部門職責及許可權？
如何基於流程設置職位和崗位？
如何開展部門三定工作（定編、定崗和定員）工作？
如何確定特定崗位的關鍵職責與能力要求？
如何如何進行溝通與授權？
溝通的有效性
溝通的改善途徑
情景領導與領導風格的匹配
沖突的解決
有效授權與有效監控
職位分析方法和技巧
職位分析的流程
職位分析的方法
職位說明書的編制
如何有效利用職位分析結果。
演練：一個職位的職位分析（提供表單樣本）

四、直線經理人力資源規劃職能
人力資源規劃的基本原理及作用
部門經理在公司整體人力資源規劃中的職責
人力資源規劃步驟和流程
如何進行部門的人力資源規劃？
關鍵人才隊伍規劃（某知名銀行案例）
關鍵人才的標准
關鍵人才能力模型及層級分析
設計員工結構組合的框架
高層及關鍵員工人力資源策略
中高層人員繼任計劃

五、素質能力模型——基於能力的人力資源管理基礎
素質能力模型的概念
麥克里蘭的素質冰山模型
建立素質能力模型的步驟
建立素質能力模型的方法（戰略推演、BEI訪談、標竿企業素質模型研究等）
PDP系統在建立勝任模型中作用
在實際管理中如何運用素質模型

六、招聘選拔技巧：結構化面試與人才測評
人員配置與招聘選拔的策略
作為部門的領導者，我們如何知道我們需要什麼樣的人才？
我們如何與HR部門合作，最有效地實現招聘任務？
結構化面試的流程與關鍵
最有效的面試提問與面試問題設計
人事測量技術：PDP的JOBSCAN
角色扮演：如何做好面試？
如何運用STAR面試技巧，獲得最真實的信息？
如何運用表格工具做出理性、有效的錄用決策？

七、培訓開發：基於能力的培訓體系與人才加速培養
部門管理者如何與HR部門合作，共同開展企業的員工培訓工作？
部門管理者如何對員工做好個性化的培訓輔導？
部門管理者如何與HR部門合作，一起做好培訓需求分析？
如何以最有效的方式，提升部門員工的能力，從而提升團隊的整體績效？
從部門領導者的角度，如何做好員工培訓的評估？
部門領導者如何將招聘、績效評估以及培訓發展結合起來，為員工創造良好的職業發展環境
傳統培訓體系存在的主要問題
基於能力的培訓發展體系模型及基本概念

八、薪酬與激勵——全面報酬體系
薪酬設計的原理與功能
人力資源管理的價值鏈管理（價值創造、價值評價、價值分配）
影響薪酬設計的四大價值因素（崗位、能力、績效、市場）
如何選擇薪酬策略（水平策略和結構策略）
如何發揮薪酬的激勵功能？
如何制定非物質激勵措施？
案例討論：漲工資的困惑？
如何有效控制薪酬總額？
如何設計福利才有產生激勵效果？
如何最有效地激勵員工？
對「激勵」的四方面理解
經典的激勵理論及其運用
激勵機制的分類與功能定位
研討：如何有效激勵下屬？
如何進行部門員工的職業生涯設計？

九、績效管理：基於事實和數據的過程績效評價體系
績效管理的概念與理解
績效管理與傳統的績效考核的差別
典型績效理論的介紹
部門經理在公司績效管理的主要職責
如何制定部門的績效指標與目標？
如何進行績效輔導實施？
如何進行績效評估？
如何進行有效的績效溝通（面談）
常見的績效考核誤區
角色演練：
績效評估面談技巧訓練——開放性的問題、反思性的問題、指引性的問題
如何討論令人不滿的績效？如何結束評估討論

十、職業規劃與管理
職業規劃基本原則及步驟
部門管理者在員工職業生涯發展中的角色和作用
建立基於職位族的職業發展通道
建立各個職位族群的晉升標准
建立輪崗、晉升、淘汰制度，有效配置人力資源
如何配合人力資源部門開展職業生涯規劃工作？
案例樣表——《員工職業生涯規劃表》、《能力開發需求表》
領導力發展與繼任管理

十一、在人力資源管理中提升領導力
順勢而為，轉變角色
做一個行動模範還是團隊領導者？
什麼是一個成功的領導者？
通過自我管理提升影響力？
與員工共同超越

十二、討論/互動及自檢式總結
討論與互動：（視情況分組討論）
自檢式總結

『捌』 TTT培訓都培訓什麼內容

課程推薦：http://www.365soke.cn/list/54/
目標：
1. 學員能夠識別和分析培訓需求；
2. 設計教案和編寫教材，運用教學技巧與設計活動、案例，以增加學習的成效；

3. 提高授課技巧：表達、卷問、回答、討論活動帶領等教學方式要領；
4. 由實際演練中得到隨學即用的效果；
5. 有效評估培訓效果。
大綱：
1. 企業培訓師之道
2. 培訓師的技能素養
3. TTT課程設計指南
4. 培訓師專業教學方法
5. 現場教學的掌控
6. 課堂精彩四元素的運用
二、企業培訓師之道（企業培訓師的角色定位及心理輔導）
1.現代培訓的「三一律」
2.企業培訓師的四項職業使命
3.企業培訓師的職業素質模型
4.演練：1分鍾Mini課程@
三、培訓師的技能素養
1.克服怯場的5項策略
2.課程導入的5種手法
3.課程收結5項手法
4.演練： 1分鍾導入
5.課堂必修的4項風范
6.專業培訓的12種手勢
7.演練： 綜合演示分組賽
四、課程設計指南
1.培訓師的三個層級
2.課程設計流程
3.範例：課件結構圖的應用
4.培訓課程四大結構方法
5.心智結構： 360°領導力
6.案例：溝通的藝術
五、培訓師專業教學方法
1.教學目的決定教學方法
2.說明-演示教學法
3.探討-案例教學法
4.演練：Mini案例分析——演練輔助記錄表
5.趣味-游戲教學法
6.演練：同心順——演練輔助記錄表
7.實操教學法
六、現場教學的掌控
1.培訓教學四沖程
2.案例：學員習性解析
3.課堂語言，因人而變
4.演練：3分鍾Mini課程——演練輔助記錄表
5.培訓師四大風格選型
6.課堂問答十項技巧
7.現場應變六項對策
8.精彩點評三項原則
9.演練：2分鍾Mini課程
七、課堂精彩三元素的運用
1.新知元素設計
2.案例：客戶的四大「熱鍵」
3.哲理元素設計
4.演練：3分鍾Mini課程
5.情感元素設計
八、學習型企業培訓建設
1.學習型企業10項評價指標
2.企業培訓的「7個1」體系
3.培訓者的5項責任
4.培訓計劃5步流程
5.培訓需求分析6項方法
6.演練：制訂培訓規劃
7.演練：7分鍾畢業呈現

『玖』 勝任素質模型有什麼作用

合易認為：1、 明確抄人才選拔標襲准：通過對工作業績表現優秀的員工開展基本素質、工作行為等方面的分析，能夠提出更明確、更具體的人才選拔標准。
2、 明確績效標准：根據勝任素質級別分別設定對應的績效標准，可以將企業的績效考核與員工的能力發展結合起來，使績效考核的針對性和引導性更強。
3、 明確薪酬晉升通道：通過建立勝任素質等級標准，以及各等級對應的薪酬標准，給員工提供職務晉升之外的薪酬晉升通道，激勵和保留優秀員工。
4、 細化培訓需求：重點分析高績效表現者比低績效表現者之所以表現突出的知識、經驗特徵，准確定位培訓需求，使培訓效果更好。

『拾』 人力資源培訓與開發中，勝任力模型有哪些

勝任力模型構建相當於企業內部「畫像」，對各個崗位應該具備的能力要求進行提煉，以便於後期進行內部人才評估、選拔，外部進行人才招聘。
至於什麼樣的企業需要構建勝任力模型，沒有嚴格意義上的界定或者對與錯。合易建議對於發展初期的企業應以經營為主，沒有必要花費大量的時間精力進行勝任力模型的構建、管理。對於發展到一定階段或者某個時間節點（比如3-5年）的企業可以進行規范管理，適當構建勝任力模型，通過管理促進企業經營發展。也就是應根據企業的情況決定是否構建勝任力模型，管理要適配企業經營發展。
勝任力模型構建一般是對各個相似的崗位進行歸類，按照序列進行模型的構建，而不是一個崗位構建一個勝任力模型，一般需要經過以下幾步：
1、序列的劃分，一般分為管理序列、職能序列、研發序列、營銷序列、生產序列等（每個企業不同，需要針對性的分析）；
2、各個序列素質能力模型構成分析：一般管理序列包括通用素質能力和管理者素質能力；各個序列的員工包括通用素質和本序列素質能力要求。
3、確定素質能力項並定義：一般是通過訪談調研、資料分析、問卷調研等確定各個序列的素質能力項並進行定義。如問題解決能力：通過自身掌握的專業知識和技能，發現工作中存在的問題並以合適的方法、措施予以解決的能力。
4、行為點總結：在確定素質能力項後，經過BEI訪談調研、問卷調研、績優與績差人員對比等歸納總結各個素質能力項的行為點（注意：素質能力行為點應該內容全面、互補包含）。如：

5、行為點分級描述：對各個行為點進行分級描述，一般分為三級，級別越高、要求越高。