美國豐田培訓計劃

① 為什麼我們仍要學豐田

最近，紛至沓來的負面事件給豐田公司蒙上了厚厚的陰霾，似乎逐漸褪去了豐田頭頂上的光環。然而，正如這個世界不是簡單的「非黑即白」，當我們審視一家企業，特別是曾取得卓越成就的企業時，也不宜採用兩分法的視角，因其一時的錯誤和挫折而加以全盤否定。 事實上，豐田的許多優秀傳統及核心思想，對現階段的中國企業而言，仍具有相當的啟迪—經過數十年的摸索碰撞，中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？在這一點上，豐田可謂典範。在產品生產與管理技術上，它是非常西方化的，但其產品文化與管理卻完全根植於日本文化，這種經驗對於中國企業甚為重要。而對於豐田獨特的創意功夫、動力體系則需要從文化之根、從幾代企業家的深層追求上去理解—豐田模式不只是效率現象，而更多的是文化現象。這一切，對於處在資源佔有型發展模式、正探索可持續發展道路的中國製造業而言，的確值得深思。豐田所犯的一些錯誤，很大程度上也源於它未能堅守其低調穩健、持續改進的企業精神，未能保持企業精髓，在過度膨脹的企圖心之下迷失了方向，這些也恰恰帶給我們深重的警誡。 在本次訪談中，知名戰略咨詢專家、始終關注豐田研究的姜汝祥博士，就豐田精神和文化、「人財」之道、現場管理等方面進行了細致深入的闡述，並基於中國的現狀和問題，將製造上升到思想的層面，主張培育在主流文化價值觀基礎上的「中國創造」，相信能為讀者們帶來深刻的思考和啟示。 豐田精神的衣缽 郝亞洲 ：豐田精神的哲學根源在哪裡？從您介紹的豐田之道的細節來看，似乎也是來源於稻盛和夫提到的「石門心學」，這種發端於日本江戶時代的「商道」思想對如今日本的企業家群體影響還是很深的。比如豐田強調的「不要浪費」就很像「石門心學」里「節儉」的延伸。 姜汝祥：首先，從宏觀層面看，包括豐田在內的大多數日本公司，都有一種地緣生存哲學。因為日本是一個島國，資源有限，人口密度也居於世界前列，再加上地震等自然災害頻繁，形成了日本民族文化中危機和節儉的地緣生存意識。 其次，從文化傳統上看，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學，本質上是一種農耕文化哲學，這種文化非常強調節儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理，被稱為「豐田復興之祖」的石田退三，就把豐田精神稱之為「農民精神」，要豐田人發揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。 再有，說到日本企業文化，不能不談武士道精神。 特別是在江戶中末期由石田梅岩和二宮尊德開創的「心學體系」，把武士道精神與「良知體系」融為一體，回答了經商背後的「道德價值」問題。近代日本企業家，從「日本經濟之父」澀澤榮一的「論語加算盤」，到豐田創始人豐田佐吉的「窗子哲學」，再到松下幸之助的自來水哲學，以及稻盛和夫崇尚良知的經營理念，都傳承了這種有道德、講仁義的做事方式。 郝亞洲：豐田精神對西方管理思想的意義在什麼地方？對於當前的中國管理者們來說，意義又在哪裡？ 姜汝祥：從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業的管理體系，基本全是西方的。 這種體系有兩個特點：一是強調法治，大家通過規則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業發展的動力。 豐田精神對西方管理模式最大的突破就在這里。在豐田，企業的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。 具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。 第二，績效管理。它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距並不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。 第三，解決問題方式。強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。 正是在這種意義上，我們研究豐田的價值更為深遠： 第一，研究豐田的背景—中國企業改革三十多年來，管理模式已經走入了困境，對美國式的職業精英管理體系只能學到皮毛，只好紛紛去向傳統「尋根」，這預示著中國企業的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結合？ 在這一點上，豐田無疑是一個典範。在產品生產與管理技術上，豐田無疑是非常西方化的，但它的產品文化與管理卻完全根植於日本文化。比如豐田對「消除浪費」近乎極致的追求，源頭明顯是日本缺乏資源的自然生存環境與相應的文化。很顯然，豐田這種經驗對於中國企業太重要了。 第二，研究豐田的目的—伴隨中國經濟的蓬勃發展，管理模式也應建立，世界上任何一個經濟強國，不僅有產品或品牌的強大，更重要的是其背後管理模式的強大。 美國是世界第一經濟強國，美國公司向世界輸出了絕大多數的管理模式；日本是世界第二經濟強國，以豐田為首的日本公司群，也向世界輸出了「精益管理」模式。那麼中國呢？ 橘生淮北：我們的困境和方向郝亞洲：我突然想到了一個字：「怕」。所謂新教倫理也好，石門心學也好，所強調的動能都來自「天職」，這其實是一種畏懼感。我覺得人還是應該有點畏懼感才好，這樣做事情才會有底線。我想問您的是，中國的企業家群體經常出現道德問題，是否因為他們什麼都不怕？ 姜汝祥：是的，「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這改革開放30多年些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷來，中國整體的企害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，業層，在企業文化在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬上最大的失誤和問廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。問題就在這里。中國沒有宗教，而且是一個皇權社會。中國的皇權雖然很殘暴，但是老百姓和皇權之間的博弈卻形成了一種奇怪的平衡，那就是「上有政策下有對策」。這種思維帶來的最大問題在於，我們沒有敬畏感，因為對任何政策都可以找到對策。所有的規矩和約束都是暫時性的，從來沒有把一個規則（包括為客戶創造價值）當成一種天理或者公理。沒有公理的時候，所有的理都是相對的，結果中國文化中充斥了太多的「實用主義」。 當然，這並不是中國文化本身的錯。中國文化中其實是有敬畏基因的，比如易經中根本的道理就是一切變化源於「天理」。而孔子講的正名、人際倫理綱常，君臣、父子，這些都是對天理的敬畏。所以孔子說，一旦天理給了我們一個規矩的話，比如按規矩士大夫只能有一百人的樂隊，而你弄了一千人，就說明違反了天理，對此孔子說：「是可忍孰不可忍！」其實，從今天的角度來看，一百人的樂隊和一千人的樂隊又有多大原則性的差別呢？可孔子為什麼要發怒？這說明不是一個樂隊多少人的問題，而是對一個規則的敬畏問題。當我們有敬畏之心時，就不至於狂妄到去破壞規則。 「人定勝天」，「自己控制自己的命運」，這些話對於整個中國企業界的發展是致命的傷害。因為這使得我們變成了一個權謀主義者，在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。中國有多少這樣的企業家？而當什麼也不「怕」的時候，那不也就意味著「天令其亡、必令其狂」這一天的來到？ 郝亞洲 ：您談到過東方哲學在豐田精神中體現著獨特的內涵。比如強調面子、家庭。這些為什麼在中國會經常成為企業管理的絆腳石，在日本卻會有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭動力是東亞文化的一個特點。一般而言，這些特點與法制化、業績導向的商業文化是有沖突的。但這些特點為什麼在豐田變成了正向的呢？是因為豐田建立了一套完全不同於西方管理模式的動力體系。 在豐田經常聽到這樣的話：如果產品出去出現了質量問題，是一種恥辱，這就是面子。豐田改善體系的動力在很大程度上與這種面子文化有關。在這里，豐田建立了一套以人際關系和團隊為「本」的激勵體系，於是「面子」、「家庭」，甚至「圈子」、「關系」、「」禮節「都獲得了正向的動力，工作倫理和人際關系的倫理統一為一體。 中國企業的情況有所不同。首先，這些年來，中國企業的組織文化並沒形成真正以傳統倫理道德為基礎的「集體文化」，而是「有用即是朋友，沒用即是陌生人」的實用主義文化。 第二，我們的管理激勵體系是以「多勞多得」強調考核個人為核心的動力體系。 第三，所謂的「公」與「私」，首先在老闆那兒就沒有分清楚，這時，「家文化」、「面子文化」就會走向「拉幫結派」、「任人唯親」、「熟人社會」等負面的方向。 郝亞洲 ：豐田「人財」之道的起源在於日本當時的國情，資源匱乏，百廢待興。中國企業家成長環境也差不多，「文革」之後中國也是一個爛攤子。可是為什麼就沒有生發出「人財」之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中國企業發展的第一輪浪潮其實是從政策性的獲利開始的，一大批企業通過「改革」而不是通過競爭力賺錢。從 20世紀90年代末期，中國全面進入市場經濟時代，企業的競爭也才開始到達一個新階段。但那時，與早期的日本公司相比，中國企業面對一個完全不同的市場環境，那就是中國宏大的國內市場以及國際市場對 OEM的需求。當幾十年來被壓抑的需求在短期內集中爆發，企業家完全可以通過最簡單的再生產，或者憑成本、特別是勞動力成本優勢來盈利。日本當年也經歷過「世界工廠」時代，但經營初衷與方式和我們大不相同。一方面，日本的傳統道德與人際關系並沒有被破壞，而我們經歷了「文革」這樣的道德解體歷程。另一方面，日本企業在成長的過程中，像豐田佐吉這樣的第一代開創者，一開始就把人才當成企業競爭之本，而中國的第一代企業家，大多是在計劃與市場兩個方面博弈的市場政治家。所以近年來，轉變經濟發展方式喊了許多遍，但中國企業的競爭優勢主要仍然體現在「資源型的低勞動力成本競爭」上，這種狀況是難以持續的。 所以未來的中國企業也一定會走向「人財」之道，事實上，像華為這樣的企業已經做出了榜樣。 豐田創意功夫 Vs.西方管理思想 郝亞洲：豐田所提及的創意功夫和西方管理上的「合理化建議」的本質區別是什麼？能否舉例說明？ 姜汝祥：合理化建議最早是福特公司提出的。豐田的創始人去福特考察以後，他們覺得這個東西很好，就借鑒了，但這兩種做法有著本質的區別。西方合理化建議的最大出發點建立在員工個人成就感上面，通過員工參與，來解決員工的動力問題。這使得員工感受到自己參與了這家公司的管理，並從中獲得了利益和個人價值的實現。豐田的創意功夫的邏輯基點卻不是如此。首先因為日本是一個島國，危機頻發，但從長周期看，也正是這些危機使得這個民族變得強大。特別是日本在近代超越了中國、印度這些周邊國家，成為亞洲甚至世界一流強國的時候，日本最優秀的一批企業家都不約而同地達成了一個共識，那就是危機造就了他們。就像豐田創始人豐田佐吉所說：問題是一個窗子，我們打開窗子，看到一個新的世界。這就是豐田式創意功夫的出發點。豐田創意功夫的本源在於首先對問題的肯定，其次是把解決問題的過程處理成一種團隊凝聚的手段，而不是對個人自我實現的肯定。所以他們往往以團隊的方式進行，比如QC小組、改善小組等，突出員工與團隊是解決問題的主人。 舉個例子。豐田最重要的生產方式之一是「拉線」，員工在生產線上，如果有一個人發現有問題就拉線。線一拉，整個生產線就停了，這在歐美是不可想像的—整個生產線將造成多大的損失啊！但豐田覺得這等於所有的人又有了一個好機會來發現問題，個人行為轉化成了團隊的行為。這種日本的創意功夫體系與整個歐美管理體系有很大的不同。 郝亞洲 ：有一本叫《精益思想》的老書，作者是詹姆斯。沃麥克和丹尼爾。瓊斯。我不知道這種來源於豐田的管理理念是不是西方人先總結出來的？ 您曾說，西方的管理實務界並不能掌握豐田之道的精髓。此外，您提出的「價值流」概念，是不是「避免浪費」的另一種表達？ 姜汝祥：整個西方世界對豐田的總結都是基於效率層面，即豐田人如何用最低的成本生產出了全世界最優質的產品。即使是對豐田組織與文化的研究，也擺脫不了西方的範式，即這些組織與文化是服從於效率安排的。西方管理學界把豐田模式定義為「精益生產」，最早總結豐田的著作是《改變了世界的機器（汽車）》，就是典型的表現。所以，大量研究豐田的書都是從消費者、價值流、流程甚至是組織文化的角度，去看豐田如何提高效率、做到「精益生產」。但我覺得，最初豐田模式的出現不完全是一種效率現象，而更多的是文化現象，是以日本為代表的東方民族對於如何去創造強大的企業組織的一種追求方式。如果從組織的角度去看豐田的精益生產，會發現它廣泛存在於日本的政府、學校、家庭甚至街頭巷尾。這種活生生的觀察才最接近豐田模式的核心。 這一點從何而來？至少要推到文化的根源層面上來，其中一定包含了從中國儒家文化的角度，了解日本對中國儒釋道的學習與繼承、向西方學習的歷史過程，這才能夠懂得豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一等優秀的企業家這樣做的原因。 從這層意義上來講，豐田管理的精髓，如果不從文化之根、不從幾代企業家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。這也是為什麼我認為西方著作對理解豐田模式的結構與機理很有幫助，但對豐田模式的精髓卻不得要領。 價值流的概念與避免浪費是一樣的，價值流是從供應鏈的角度講，但消除浪費遠比價值流包含了更多的含義—消除浪費包含了道德意義，而價值流只是一種工具意義。 郝亞洲：你有本書的名字叫《有問題，現場解決》。您能闡釋一下「現場」的概念嗎？這似乎是一個超越物理范疇的管理理念。 姜汝祥：在日本，「現場」的概念是現地現物，這是一個非常奇怪的詞，有兩個層面的含義：第一，現場是作為一個組織來講的，日本的組織動力源[9.68 8.76%]泉來自上下同心、團隊努力，現場就很重要了。因為只有現場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓員工們感覺到「現場是我的」。 在日本的管理體系裡面，高管、中層和員工沒有很明確地分成「我們的」和「他們的」。但在西方的管理中，這種區分是很明確的，基層和高層的人各做各的事。在日本的現場就可以看到董事長親自到車間來，而且還成為制度的一部分。所以從這個意義上來講，在日本的現地現物是有種組織含義的，這也是組織強大的入口。 第二，現場是提高效率和整個運營的方式。因為日本式的提高效率、消除浪費所建立的基礎在於：員工是解決問題的主人，因此現場就很重要。所以日本公司的培訓教室大部分都建立在車間裡面，這都叫現場學習，很多員工的進步都是通過現場來解決的。所以豐田模式的現場解決，更重要的在於已經上升到了一種管理模式的意義，包括改善。 也就是說，在日本的車間，工人們會集體地畫出價值流或整個物流，問這裡面有浪費嗎？有問題嗎？有問題他們會拉線，有各種各樣的改善小組，所以現地現物應該是整個豐田模式的核心，它不僅僅是解決問題的方式，也是提高效率、讓組織得到進化和獲得凝聚力的方式。富士康現象和中國製造 郝亞洲：日本的管理理念似乎都很強調非正式組織的作用。這是東方式管理的普遍現象嗎？台灣的企業也是這樣的嗎？ 姜汝祥：應該說幾乎所有的東方式管理，都不得不面對一個基本問題，那就是非正式組織的作用。在日本的管理裡面，非正式組織的作用是非常強大的，特別是豐田引以為豪的改善體系，基本上就是一個利用非正式組織之間的人際關系來激發員工參與公司管理的典範。 一般非正式組織走向惡化的原因是有人「搭便車」，通過人際關系和「熟人群體」獲利。比如過去在國有企業，人際關系成為人們工作的重要內容，就是因為它可以幫助人搭便車。從理論上講，如果我們有機制抑制這一點，其實非正式組織對一個組織的貢獻是很大的。當年強調人性化管理的X理論，就是對非正式組織作用的肯定。日本公司中有著強大的對「搭便車」的抑制機制。日本作為戰敗國，整體國民都具有強烈的屈辱意識，更重要的是日本傳統文化中的集體主義，或者說是武士道精神，以及管理中的現場主義、團隊協作單元，都使得非正式組織中人們的動力是正向的，公司倫理很大程度上就是個人倫理。 但這種機制在中國大陸會有些問題，在中國台灣還要好一些，因為後者傳統沒有斷層，而在中國大陸，文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 郝亞洲：結合上一個問題，您如何看待富士康現象？一方面，郭台銘在領軍製造業，一方面這家企業的「人」越來越不像「人」。 姜汝祥：富士康現象應該是中國製造業的一個極端情況，或者說是改革開放三十多年中「中國製造」這一模式的極端表現：首先，富士康是一種資源佔有型的發展模式，通過大規模機器化，把機器化生產做到極致，做出了世界一流的產品，顯示出中國OEM一類企業的最高級；但另一方面它又徹底地把員工也當成了機器。在富士康，員工的工資並不算低，福利也不算差，但這種標準是結構性的，並不是主動性的，正如富士康的機器比大多數中國大陸的製造企業水平高。 這樣的結果是，郭台銘把自己當成了「機器皇帝」，把自己的霸權建立在機器和生產之上，所以我把富士康的發展道路叫做「搬家模式」：從中國台灣搬到大陸，從大陸的沿海地區搬到內陸地區，未來我想又會從中國搬到越南或其他什麼地方。總之，哪裡有低價勞動力，這個皇帝就可以到哪裡遠征安家。 但把全部的責任歸於富士康，就簡化了富士康事件背後的文化意義。富士康自殺事件背後是中國在這么多年發展中，對民工這個階層的剝奪或者說掠奪性的開發。從開發的角度，我們應當感謝這個時代；而從掠奪的角度，我們應當詛咒相當一批企業家階層中的人在良知上的泯滅，當然，這種泯滅更大的背景是社會性的道德淪喪與金錢至上。也許這樣的詛咒的最後對象是我們每一個人，比如我們可以問自己，在富士康十幾位兄弟姐妹生命面前，捫心自問，我們對他們的死有多少責任？我想，至少我感到當一個旁觀者是不可能的。 郝亞洲 ：您曾對「製造」這個概念進行過糾正。可能是中國企業太多地被這兩個字所糾纏，以至於我們很難理解您關於「製造也是一種思想」的說法。您認為「製造」的思想內涵到底是什麼？ 文化的斷層使得企業的管理成本居高不下，這也是為什麼相當多的企業家推崇軍事化管理或「准傳銷式的個人神化」的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現象。 理解這些對於當前尋求轉型的中國企業有什麼實際的意義？ 姜汝祥 ：在談到「製造」這個概念時，非常需要明確一點—製造的目的是什麼？ 從豐田這樣的日本公司看來，製造的目的就是在盡量節約資源的情況下，提供越來越精良的產品。松下的自來水哲學、豐田的精益生產、索尼的精品主義等等，都回答了製造的目的在哪裡。 那為什麼許多公司不是像豐田、松下、索尼一樣對待製造呢？回答顯然不在技術層面，而是又回到了人本身的道德層面。因為人的良知和動力沒有被激發出來，所以我們用了那麼多資源，犯了那麼多錯誤，把產品的價格做高了，質量卻做壞了。 也就是說，所謂製造其實也是一種道德活動：第一是出發點不對，沒有認真去做，把產品做壞了；第二是許多企業家沒有發揮智慧，無形中佔用了很多資源，做了很多無用功，最後都變成了成本，被消費者花錢買去了，而這是日本主流文化所提倡的良知不能夠接受的。 從製造的目的出發，我們再看一下美國製造。把它和美國夢結合在一起，就理解什麼是美國製造了：目的是為了弘揚上帝的榮光；如果不從宗教來講，那就是弘揚人的個性、尊嚴、創造性和夢想。 如果製造的目的是這樣，美國製造就一定會往創造的方面去引，因為需求在產品內涵中注入人性的尊嚴與創造性，這樣的產品才能為美國的主流文化所接受。為什麼蘋果公司獲得這么多人的喜愛，不完全在於產品層面，這種喜愛中絕對包含了美國主流文化的價值觀。 那中國製造是什麼？在中國，「製造」從一開始就是一個偏離了企業目的與使命的詞彙，被定義為如何造出一個產品去賺錢—如何佔有資源、把規模做大，盡量去把勞動力成本降低，把產品質量做好，這樣不就能賺錢了嗎？這就是中國製造。 所以，我們不喜歡製造這個詞，要用另一個詞來代替，那就是中國創造。

② 豐田管理模式的管理模式

由此看來，豐田管理模式並不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在於參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程後面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Proction System）成為管理中的精髓，並使大規模定製模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。
Just in Time的具體體現
日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。
在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。
在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。
JIT生產方式的基本思想是只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。
JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據看板向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
JIT具體目標：
1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。
2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。
3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。
4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。
6．機器損壞低。
7．批量小。
JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則：
1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。
2．盡量採用成組技術與流程式生產。
3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。
在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。
JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。
JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。
JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。
JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。
JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。
在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。
JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那裡獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，看板和及時供應等管理方法能在供應商中到採用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，並大幅度降低了必要的庫存作備。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，並加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。
三、TPS的管理方法與精髓
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。
1．員工該如何工作
豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，並規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上並不是所有的企業都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然後安裝在汽車上，扭緊，然後在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去並不十分復雜，但事實上並不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝後面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲後再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，並且任何偏離行為也能夠及時被發現。
例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝後座椅螺絲），或者40秒之後還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況並加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，並及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。
值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，後者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定製度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，並通過學習將之完善。
2．員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什麼樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在互動式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。
豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，並在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鍾，那麼，對於操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。
3．生產線該如何構建
在豐田公司，所有生產線的構築都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、迴流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯繫到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。
這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由於某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。
還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這並不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。
4．如何改進
任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種願望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。
（一）人們是如何意識去改善
為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以後效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標准化作業負責，並不富有解決問題的職責。此後，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是採取哪些步驟生產出產品，並發現了在進行零部件轉換生產時會有什麼問題，他們的針對性解決方案是什麼，其結果原來的15分鍾的轉換時間，縮短到了7分半鍾，比目標值5分鍾僅僅多了1分半鍾。但是，衛工記的主任卻提出為什麼原來5分鍾的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對於這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題並不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，並且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。
（二）誰負責改善
在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模範圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最後總裝線所有流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：
無差錯；
能在要求的時間傳遞；
能適應各種要求，根據需求供應；
能及時傳送；
能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；
能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。
豐田生產方式由四個部分構成：A：理念、方針、目標、計劃；B：體系、系統、規劃；C：技術、技能、實踐；D：道德、人材。
到底豐田生產方式的精髓是什麼？更通俗易懂的詮釋就是讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鍾的決不讓他等三分鍾；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客口味的變化並及時改進。

③ 豐田管理模式的總結

TPS的特點總結起來有以下四個方面：
1、 拉動式准時化生產 要求以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。生產線依靠看板傳遞信息。生產節拍由人工干預、控制，重在保證生產中的物流平衡（對於每一道工序來說，均要保證對後道工序供應的准時化）。由於採用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元來完成，在形式上不採用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為重要。
2、 全面質量管理 強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終質量。在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直至解決，從而保證不出現對不合格產品的失效加工。
3、 團隊工作方法（Team Work） 每位員工在工作中不僅僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則並不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，工作的氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬於不同的團隊。
4、 並行工程（Concurrent Engineering） 在產品設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。TPS的另一大理念－－零庫存，就是隨時反饋訂貨信息，實現生產與銷售的並行化。
TPS最終目標是企業利潤的最大化。管理中的具體目標是通過消滅一切生產中的浪費來實現成本的最低化。TPS通過准時化生產、全面質量管理、並行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。TPS最具特色的方法是，在組織生產時對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。
綜上所述，基於內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的核心所在，即TPS的精髓之所在！
TPS不僅僅是准時生產與看板管理。Just in time(在必要時間生產必要數量的必要產品)是TPS核心問題之一。拉動式生產是Just in time的主要手段，但不能脫離人員自主化和改善而獨立存在的。TPS的開發必然是企業整體的長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。
推行豐田生產方式的條件 ?? 改善是TPS理論的基礎與條件，推行TPS首先應從連續改善入手。其次，TPS的實行需要有較高水平的管理基礎。如：先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額標准，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備才能實行TPS生產。
質量管理不是獨立存在的體系，它必須溶於生產過程。質量管理是不能脫離生產現場的加工操作、包裝、運輸的全部過程的，它們必須融為一體。
關於工業工程（IE） 豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的應用。工業工程是豐田生產方式實現的生產支撐體系，同時也是歐美各種現代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技術支撐體系。因而，我國企業要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業工程入手，否則很難成功。 3．關於整體化問題 我國許多企業在推行質量管理、工業工程、技術改造、市場研究、CIMS工程等，甚至成立專門的領導機構，各搞一套，這是不正確的。上述工作應集成一體，形成全廠行為，確立本企業的模式，以IE為支撐技術，經過連續不斷的改善和努力，最終求得企業整體化效益。 4、應用推廣TPS的方法措施 通過案例分析可知，影響企業的發展問題之所在。要想推行TPS，應從以下途徑入手： 4．1加快體制改革的步伐 TPS工程不是單純的管理與技術問題，它是市場經濟的產物，它的實現毫無疑問需要與體制改革相適合，同時需要體制改革的支持，這是國有大中型企業推行TPS的關鍵問題。 4．2堅持以規劃入手，試點與系統開發並行 我國企業開發TPS從一開始就應做到整體發展規劃，搞清本企業推行TPS的條件，確定改善的對象與目標，以試點入手，充分考慮全系統的開發與推廣。重點攻克物流系統設計與製造、信息系統控制（如看板管理）設計等問題，建立適合本企業的TPS模式。 4．3培訓既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自終涵蓋的內容 應在全企業范圍內培訓TPS理論和工業工程的理論與方法。同時要注意研究國內外推行TPS企業的成功經驗與失敗教訓。 5、結語 我國推行TPS，需要注意的問題較多。如果上述幾點得到了較好解決，一定會使企業取得較大的收益。畢竟在「時間就是金錢，效率就是生命」的21世紀，掌握TPS的精髓，將會使企業具備更強的競爭力，從而使企業立於不敗之地。中國推行TPS仍處在初級階段，還有許多需要學習和改進的地方。需要指出的是，如果企業在效仿TPS模式的同時，能夠結合自身的特點，走出一條適合自己的路，那將是企業的福音和財富。所以，TPS在中國還有很長的一段路要走。不過，TPS及TPS這種理念，定會在中國有一個光明的未來！ 精益生產是TPS的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了 TPS就是「精益製造」的先進理念。其目的是「喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者」。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對TPS的贊譽之稱。精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構築企業的精益系統，TPS才能在企業實施到位。
持續改善是TPS的基礎。可以說，沒有改善就沒有TPS。這里的「改善」包括三個意思：一是從局部到整體的改善。在企業發展的道路上，永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量，生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。二是消除一切浪費。不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，復雜的動作，不良的返工等)都是浪費，都應通過全員行為不斷加以消除。三是連續改善。這也是當今世界流行的管理思想。它是以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結果，獲得預期成效。
全員參與是TPS的保證。1969年，美國《幸福》雜志在其「豐田」專輯里曾指出：「豐田公司高速發展的秘密就在於有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍」，很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。TPS的准時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及消除浪費為核心的合理化活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行TPS，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。
IE(工業工程)是TPS的根基。日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為TPS這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段後，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和製成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入TPS的國內企業借鑒與效仿。

④ 豐田企業文化的企業文化

豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立於二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色製品、化纖製品、塑料製品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車製造公司，美國《財富雜志》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。
它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。
較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。
豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，並且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。
在豐田教育的范圍不僅僅限於職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來並付之實踐的。有人問「豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什麼？」，豐田的總裁曾作了這樣的回答：「人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。」豐田教育的基本思想是以「調動干勁」為核心。非正式教育，在豐田叫作「人與人之間關系的各種活動」，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關於人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工干勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由「福利保健」部門處理的事情，作為「培養人才」的基礎而納入到職工日常生活之中。
非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內的團體活動。②個人接觸（PT）運動。
其中的「公司內的團體活動」是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對於培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，並且採取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來「發揮能力」的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業余時向不同職務的會員相互交流的場所。
個人接觸和「前輩」制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了「熱情歡迎新職工」的課題，在這方面，採取了「個人接觸」的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的「專職前輩」。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關系，上下級關系給以協調。公司方面把這個「前輩」的做法加以制度化，此外，還有「領導個人接觸」的制度。這是對工長、組長、班長施行「協助者」的教育，是一種進行「商談」的訓練。一豐田的管理階層和骨幹很能幹，也是因為他們經過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統的技術知識，又在車間有了人事管理的經驗。
另外，還採用「故鄉通信」的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以後，20歲以下的職工佔到50%。他們的思想意識、價值觀念和慾望的變化層出不窮。為這些人創造出一個使他們滿足而「有吸引力的工作環境」，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續創造能培養「生存的意義和干勁」的土壤。
從表面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化並不復雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。
「豐田的真正力量在於它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。」 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇跡。
人力資源管理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵
企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到「招得來，留得住，用得好」，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：
首先，將企業的價值觀念與用人標准結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。
其次，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。
再次，企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，並未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
最後，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。

⑤ 日本豐田管理是如何實行JIT准時生產方式的

以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，准時制的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即時生產。

將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是准時制生產現場控制技術的核心，但准時制不僅僅是看板管理。

JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。

(5)美國豐田培訓計劃擴展閱讀：

JIT作為一種現代管理技術，能夠為企業降低成本，改進企業的經營水平，體現在如下的兩點主要特徵專：

1、以消除非增值環節來降低成本。

JIT生產方式是力圖通過另一種方法來增加企業利潤，那就是徹底消除浪費。即，排除不能給企業帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在製品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。

2、強調持續地強化與深化

JIT強調在現有基礎上持續地強化與深化，不斷地進行質量改進工作，逐步實現不良品為零屬、庫存為零、浪費為零的目標。

⑥ 豐田的團隊管理技巧體現在哪些方面

豐田企業文化的核心在於五個方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊管理技巧合作。小型的團隊管理技巧合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊管理技巧，由一個團隊管理技巧領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!——豐田汽車公司創始人，豐田喜一郎

在日本，有一天一位留學生開著豐田車去超市購物，從超市出來發現一個老人在細心擦拭他的車，他想這老人可能是一位乞討，但仔細一看，他衣冠楚楚、氣質非凡。當他走近豐田車時，這位老人深鞠一躬說：「感謝您使用豐田車，作為豐田人我有義務為您擦車。」一個已退休老人，團隊管理技巧對自己公司的產品竟有如此濃厚的感情。這就是豐田文化，一種紮根於豐田人內心深處的精神信仰。

正如豐田汽車公司創始人豐田喜一郎所說：「如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，並且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!」每一天，全世界無數的企業到豐田參觀學習，包括其直接競爭對手通用、福特，雖然他們之間的生產硬體設施相差無幾，但經營績效卻相去甚遠，原因就在於隱藏在豐田精益生產管理模式背後的企業文化。雖然全世界都在學習精益生產，但大部分只學會了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領，效果也就大打折扣。

豐田企業文化的核心在於五個方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊管理技巧合作

挑戰

豐田自從誕生之日起，就在不斷地挑戰自己的極限。二次大戰之後，日本工業一片蕭條，但就在這時，豐田汽車公司創始人豐田喜一郎就提出「三年趕上美國」的目標，他們知道如果一味地模仿美國的生產管理方式，只會永遠跟在別人背後，於是大膽創新，成就了今天的豐田生產方式TPS，僅僅二十年時間，豐田的生產效率從美國同行的八分之一提高到美國同行的五倍。

持續改善

在豐田，平均每年每人提交75個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。在豐田人看來，現狀永遠都是最差的，明天一定要比今天更好。對於豐田來說，每一個基層員工都是問題的解決者，他們根據自己的崗位要求全都受過嚴格系統的培訓，掌握了不同程度的問題解決技能，完全能夠承擔起自己工作范圍內的職責。

所以，在豐田生產線上設計了一種安燈系統，任何一個人只要發現異常情況，他/她都可以憑自己的判斷決定拉下安燈，讓生產線停下來，使問題得到解決，避免將問題產品流入下工序。正是這樣的行為方式幫助豐田建立了一個問題曝光系統，普通員工像管理者一樣思考，每天都去解決現場面臨的問題，推動企業不斷進步。

現地現物

豐田喜一郎有一句名言：「每天洗手次數不超過3次的技術人員根本算不上稱職。」他的意思是說，技術人員整天坐在辦公室里是造不出好產品的，因為他無法了解現場的實際生產情況。豐田文化倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基於事實進行管理，才不會使決策偏離實際。正因如此，豐田這樣大規模的企業才可以有效避免「官僚主義」。

總裁豐田章男誓言「做離前線最近的總裁」，就是帶頭實踐豐田文化「現地現物」，深入市場、生產、研發等一線現場，他相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發展，這樣才能在工作的每一階段構造品質。

尊重員工

尊重員工就是相信每一個員工都貢獻於企業，創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能，這一點豐田做到了。豐田倡導仆從領導的文化，領導者不是高高在上發號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協助下屬來完成任務，對他們來說更多的是責任與義務，而不是權力。

在豐田，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。

豐田的員工有非常強的職業安全感，他們每年獲取穩定的薪酬增長，由於效率高於同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統的培訓、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高的工作樂趣與成就感。即便在經濟不好時也不用擔心，因為豐田不會隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。

團隊管理技巧合作

隨著企業的組織規模越來越龐大，管理變得越來越復雜，大部分工作都需要依靠團隊管理技巧合作來完成。在豐田，靈活的團隊管理技巧工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬於不同的團隊管理技巧，負責完成不同的任務。

大型的團隊管理技巧合作莫過於豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊管理技巧負責推動，團隊管理技巧成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、製造、采購等，他們在同一個團隊管理技巧中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

小型的團隊管理技巧合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊管理技巧，由一個團隊管理技巧領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。不同於國內很多企業實行計件工資，員工各自為政獨立完成工作。

正是以上五項最典型的豐田文化最終帶領豐田走向了卓越。雖然近期豐田正在遭受召回門事件的強大壓力，但我相信豐田正在認真反省，重拾豐田文化，通過不懈的努力，豐田不僅不會陷入危機，而且在未來會走得更加穩健和自信!

⑦ 豐田汽車儀表盤顯示「ECO」代表什麼

ECO是一個綠色駕駛模式的標志，分為被動和主動兩種形式。

被動形式只是在儀表上有一個提示作用的指示燈，它並不會干預駕駛者的駕駛行為，只是在車輛超過20km/h的車速時，實時評估駕駛者的駕駛行為是否符合綠色駕駛，如果處於比較經濟的駕駛操作時，ECO的提示燈就會被點亮，反之如果比較激進不節油的駕駛行為指示燈就不會顯示，它的作用只是作為提示，並不會影響到車輛的狀態表現。

主動式的ECO模式都有一個開關，駕駛者觸發開關後，即便是比較激進的加速深踩油門，車輛依然是保持很溫和的加速狀態，車輛很難達到發動機較高的轉速，車速在超過經濟時速後即便油門踩到底繼續提速也很緩慢。換言之就是啟動ECO後，行車電腦會降低對人為操作響應的靈敏性，更多的按照省油的模式來控制車輛的加速和行駛狀態。

⑧ 職前培訓的職前培訓-控制與評價

有效的職前培訓需要事先制定完整的計劃。在職前培訓計劃階段，人力資源部門需要明確的關鍵問題包括職前培訓活動的目的、需要考慮的問題及其范圍和開展職前培訓的時間。對企業層次、部門層次和工作層次的主題要做出合理的劃分，並合理規劃職前培訓中的技術類內容和社交類內容。在方法上，教育方案的靈活性應該能夠適應不同教育程度、不同智力水平和不同工作經歷的員工，保證能夠鼓勵新員工在學習過程中積極參與討論和活動，並獲得信息的反饋。為了評價職前培訓的效果，人力資源部門要設計跟蹤職前培訓工作所使用的審查清單，還要編寫員工手冊。1、職前培訓跟綜內容在職前培訓過程中，正式的和系統的職前培訓跟蹤很有必要。跟蹤內容是對每一個新員工進行全面的復查，以了解職前培訓的內容是否已經被真正領會和掌握，必要時應該簡單重復一遍。一般員工的直接上司應該在新雇員工作! 天和! 周之後進行跟蹤調查，人力資源管理部門則應在員工工作一個比較長的時期（如! 個月）之後進行調查。一般的調查方法是由新雇員工代表和主管人員進行座談，或者以問卷的方式普查所有新雇員。調查內容如下：1）職前培訓活動是否適當，教育場所、文件資料和表達方式等是否使新雇員得到了關於企業的正確印象。2）教育內容是否容易理解。如果各種職業和各種背景的新員工在一起接受職前培訓，那麼就需要了解職前培訓活動的內容和風格是否普遍適用、是否容易理解和接受。3）培訓活動是否有趣，培訓活動的靈活性如何，職前培訓的內容是否有助於員工與他人的溝通、是否能夠適應企業經營規模的變動。4）職前培訓是否有激勵效果，培訓活動是否強調了員工對於企業的重要性，接受培訓後員工是否能夠感到企業關心他們的事業和家庭。5）職前培訓活動的成本大小。美國企業關於職前培訓成本的一般看法是：一個有效的職前培訓活動的設計和製作成本應該不高於一個中等水平的員工的年薪。如果職前培訓的結果達到了預期的目的，職前培訓的主管人員、人力資源部門的代表和新雇員的上司就在完成清單上簽字，然後存入員工的人事檔案。2、在職前培訓中容易出現的問題1）職前培訓僅僅限於為新員工填表造冊，讓新雇員在人力資源部門填寫大量表格後，參加一個簡單的歡迎會後就上崗工作。2）浮光掠影式的職前培訓時間很短，沒有辦法給新員工留下深刻的印象。3）填鴨式的職前培訓給新雇員的信息太多太快，使新雇員產生負擔感，同樣也無法達到職前培訓的目的。3、職前培訓內容案例美國豐田汽車製造企業的職前培訓（其被稱作「同化」）計劃就是這方面的一個案例。這個計劃包括像企業福利一類傳統的內容，但更主要的目的是潛移默化地使豐田的新雇員接受該企業的質量意識、團隊意識、個人發展意識、開放溝通意識以及相互尊重意識。這個計劃為期4天，其主要內容可總結如下：第一天：上午8:30開始，由企業主管人力資源的副總裁介紹本計劃梗概、致歡迎辭、詳細講述企業組織結構和人力資源部門情況，用一個半小時介紹豐田企業的歷史和文化，用將近兩個小時介紹雇員福利，然後再用兩小時介紹豐田企業質量和團隊精神的重要性。第二天：開始用兩個小時進行「TMM傾聽方法一溝通技能訓練」。在此過程中主要強調相互尊重、團隊精神和開放交流的重要性。然後，將這天其餘的時間都用於講解職前培訓的一般性內容，包括安全、環境事務、豐田的生產體系以及企業的圖書館。第三天：開始又用兩個半至個小時進行溝通訓練，內容是「TMM提問與反饋方法」；其餘時間用於介紹豐田企業解決問題的方法、質量保證事故通報與安全。第四天：上午召開團隊精神研討會，主題包括團隊訓練、豐田的提案制度以及豐田的團隊成員活動協會；還要介紹一些作為團隊成員的基本知識和技巧，如工作小組負責些什麼、怎樣作為一個小組共同工作。下午專門進行防火及滅火訓練。如期完成4天的職前培訓（同化）社會化活動後，參加活動的雇員便潛移默化地接受了豐田的意識，尤其是它的質量使命、團隊價值觀、不斷改進和解決問題的方式。這是贏得新雇員對豐田企業及其目標和價值觀的信仰的重大步驟。