Ⅰ 誰能給我提供一份完整的機械行業員工明年培訓計劃
範文：
開門見山，個人認為我們當前負責培訓的有兩大塊。一是培訓欄目分管招聘上任的校園新人，二是糾正現任版主中的不恰當、不合理的管理模式。（第二點據說可以不談了）
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由於上任的斑竹都是從論壇熱心的版友中選出，所以無論從哪方面來說他們的積極性和熱情度都是很高的。那麼我們培訓的時候就非常有必要注意自己的言行舉止以達到事半功倍的效果。
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既然是斑竹了，首先是號碼要安全，所上任的號碼最好不要帶特殊的標點符號，接著就應該動身來到版面獲取許可權，許可權就象一把雙刃劍，所以使用起來一定要恪守版主職責。最後就是斑竹一個月的見習期管理版面是檢驗是否合格的試金石。
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需要掌握的：
原創、轉載以及接受並及時回答板友的問題（特別是該板的本校生）。辨別是否是原創的界定，轉載是否有討論的價值等等。
Ⅱ 公司的培訓計劃怎麼做
制定年度培訓計劃應注意的問題
通常，各個企業都在做年度培訓計劃，但是由於企業管理水平、人力資源幹部素質以及企業對培訓的看法的不同，導致各個企業的年度培訓計劃存在較大的差異。
比較常見的做法是由人力資源部設計培訓需求調查表，下發給各部門，然後由人力資源部匯總成年度培訓計劃，由總經理辦公會討論通過。這個程序基本上沒有太大的差異，絕大多數企業都是如此。
其中，區別在於需求調查表的內容和結構。有的企業做得比較簡單，在需求調查表上列了一些比較流行的課程，讓部門根據需要去選擇，而課程的介紹往往也只是一個名稱。至於課程的培訓對象、培訓目標、課時、課程大綱、提供商等內容則無法准確獲知，所以，當需求調查表下發到部門的時候，部門負責所做的工作也只是按照人力資源部「限選3-5項」的要求在課程名稱後面打勾，對於自己到底需要什麼樣的培訓，對什麼人進行培訓，以及人力資源部能提供什麼培訓等根本不關心，在他們看來，這又是例行公事，只要把人力資源部下發的表格填寫完成，就是完成了年度培訓計劃的任務。
做得更好一點的企業，除了列出一些課程名稱之外，還會設計一些開放式問題，如：「需要什麼培訓」、「為什麼需要這些培訓」，「希望通過什麼方式進行培訓等」，但是忙於業務的部門負責人哪有心思和時間關心這些在他們看來摸不著頭腦的問題，於是，他們依然是在課程後面打勾。
因此，制定年度培訓計劃時需要注意以下三個問題：
第一，掌握真實需求並能描述需求的來源。所謂掌握真實需求，是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓需求，而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤，就是在進行培訓需求調查的時候並不是從公司的業務出發，而是從培訓提供商出發，不是考慮員工的工作需要什麼培訓，而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發，把這些課程重新編排，作為需求調查的內容。
這樣的做法很容易誤導對培訓並不熟悉和擅長的部門負責人，以為培訓就是聽口碑好的老師的課，不管老師講什麼內容，只要是名師，只要是知名的培訓機構，就是最好的選擇，因此，他們把知名的老師和知名的機構作為培訓需求的源頭，制定本部門的培訓計劃。
其實，培訓的需求來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效，幫助員工與企業步調一致，目標統一。
所以，只有從員工績效出發的培訓需求才是最真實的需求，也是企業最需要的。從這個觀點出發，人力資源部在設計培訓需求調查表的時候，就要從員工的績效出發，設計結構化的培訓需求調查表。關於這個問題後面還要詳述。
第二，年度培訓的目標要清晰。所謂培訓目標，其實很簡單，也很明確，就是幫助員工改善績效。在這個大目標的基礎上，可以根據員工的工作職責以及上一績效周期的績效考核，確定針對性的培訓目標。例如，上一績效周期內，員工在工作計劃方面存在薄弱環節，工作缺乏計劃性，或計劃不合理，可以設計一個《如何做好計劃管理的課程》，培訓目標是：掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃。
第三，編寫一份高質量的年度培訓計劃書。為使年度培訓計劃的制定更加有效，人力資源部應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書，年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：
·培訓需求調查
·年度培訓計劃的制訂
·年度培訓計劃的組織
·培訓總結
·培訓效果評估
制定年度培訓計劃的五個步驟
找准需求
培訓計劃的制定是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面，一是年度工作計劃對員工的要求，一是員工為完成工作目標需要做出的提升，通過兩個層面的分析，得出公司年度的培訓需求。
實際上，培訓需求是和員工的績效緊密結合在一起的，因此在設計員工培訓結構化表格的時候，要結合員工的績效來做。具體來講，可以設計這樣幾個維度：知識、技能、態度，在過去一個績效周期內，員工在知識、技能、態度方面和公司的要求存在哪些差異，把這些差異點找出來，作為員工改進計劃，列入培訓需求計劃（見圖表1）。
遴選需求
當每個部門把培訓需求提報上來以後，人力資源部要組織做培訓需求匯總，然後結合公司的年度目標任務，與培訓需求進行比對，找出其中的契合部分，並匯總整理，形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標准，把培訓需求分好類別，在分好類別的基礎上確定培訓的課題。分類時，可以按照培訓的內容來分類，譬如:財務類、人力資源管理類、營銷類、執行類、管理類、戰略類等。也可以按照培訓對象來分，譬如：新員工崗前培訓、普通員工培訓、中層管理人員培訓、高級管理人員培訓等等。
落實課程
根據確定的培訓需求，選擇合適的課程，列出培訓目標、課程大綱，培訓課時以及實施時間。在設計培訓課程時，要注意課程的先後邏輯關系，做到循序漸進、有條不紊。培訓方式的選定上，也要根據參訓人員的不同，選擇出最適合的方式。例如中層管理人員培訓，中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力。培訓方式有以上幾種：選擇內訓或外出參加公開課方式、通過集中討論與自學相結合的方式、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會等等。又譬如新員工崗前培訓，新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，之後由所在各單位進行二級培訓，所在部門或生產車間進行三級培訓。對新招聘員工的培訓，採用課堂學習與戶外體驗式培訓相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
另外還需要落實講師資源，是從外面請專業的講師還是由企業內部的培訓師來講？或者為節省開支買講師的光碟，在企業內部播放？這些都是培訓主管應該考慮的事情。
制定預算
根據確定的培訓課程，結合市場行情，制定培訓預算。培訓預算要經過相應領導的批示。在制定培訓預算要考慮多種因素，如公司業績發展情況，上年度培訓總費用、人均培訓費用等等，在上年度基礎上根據培訓工作的進展情況考慮有比例的加大或縮減培訓預算。
做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題，一般培訓費用包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水餐飲費等等，一項培訓課程應全面考慮這些費用，做出大致預算。在預算得出後，可在總數基礎上上浮10-20％，留些彈性的空間。
編寫計劃
在以上工作的基礎上，編寫年度培訓計劃（見圖表2）。
年度培訓計劃的審批與管理
年度培訓計劃的審批
年度培訓計劃由總經理辦公會(或董事會)負責審批，批准後的年度培訓計劃作為年度計劃的一部分，就可以列入明年的工作計劃開始實施。
初步制定出來的培訓計劃先在內部進行審核，由人力資源部的負責人和主管一起分析、討論該年度培訓計劃的可執行性，找出存在的問題，進行改善，確定一個最終版本，提交給培訓工作的最高決策機構——總經理辦公會(或者董事會)進行審批。公司最高領導者要從公司長遠發展的角度出發，制定公司員工培訓的長遠規劃，並寫進公司的年度計劃中。
年度培訓計劃的管理
培訓也是存在很多風險的，例如選拔外派學習員工流失的風險、專業技術保密難度增大的風險、培養競爭對手的風險等，面對種種風險，企業的防範措施要做到以下幾個方面：依法建立勞動、培訓關系；建立有效的激勵機制；鼓勵自學、加大職位培訓力度；完善培訓制度，提高培訓質量；運用法律手段保護公司專利技術等，盡可能降低培訓的風險。
另外，要組建項目管理小組，確定項目小組成員，人員確定到位後，每人各司其職，明確規定他們在項目小組中的工作內容和責任，並及時向項目小組成員通報，同時報分管的副總。其次要制定項目小組的計劃，由項目小組成員全程參與，直到計劃完成並批准。項目小組的組長要控制培訓項目的實際進程，使之能在預算指標內按期完成任務。為使課程符合部門業務和員工的需要，人力資源部要在開課前預先發出《開課前意見征詢表》，並做好課程跟蹤的第一記錄——《課程簽到表》。支持員工的職業生涯發展是激勵員工的一個重要的方面，公司在企業發展的同時，要使員工有提高個人技能和得到培訓發展的機會，有施展個人才能專長和個人晉升發展的空間。
制定培訓計劃要本著有利於公司總體目標的實現、有利於競爭能力、獲利能力及獲利水平提高的原則，以員工為中心點，切實提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。良好的計劃是成功的一半，當培訓計劃在為企業經營和業務發展提供幫助，在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。
Ⅲ 機械加工短期培訓教學計劃如何寫
網上有各種資料，不知是哪一類的。然後可以根據內容制定計劃。
Ⅳ 怎麼做公司的員工培訓計劃
培訓項目：技能培訓、專業培訓、禮儀培訓、企業文化宣導培訓。你首先做好項目定位。
培訓內內容：根容據你所選擇的培訓項目確定培訓的具體內容。例如禮儀培訓：站姿、妝容、走姿、語言等等。需要具體。
培訓場地：根據培訓的實際需要選擇：會議室、工作崗位等。
培訓時間：根據培訓內容確定培訓需要多長時間，是否反復培訓。
其他：是否需要外協的專業培訓機構，參加人數多少，預算費用，培訓前的測評及培訓後的測評。考核培訓效果。
Ⅳ 機加工車間怎麼管理
轉載以下資料供參考
車間管理職能
(一)、制訂計劃
計劃是任何經濟管理工作的首要職能；是一切現代化大生產的共同特點；是各項工作的指南；是動員和組織企業職工完成用戶需要的產品的重要工具.
車間管理的計劃職能首先是制訂整個車間的活動目標和各項技術經濟指標,它能使各道工序以至每個職工都有明確的奮斗目標,能把各個生產環節互相銜接協調起來,使人、財、物各要素緊密結合,形成完整的生產系統.
有了計劃就有了行動的方向和目標；有了計劃就有了檢查工作改進工作的依據；有了計劃就有了衡量每個單位、每個職工工作成果的尺度.
車間不參與對廠外的經營活動.車間制訂計劃的依據是企業下達的計劃和本車間的實際資源情況.車間除每年制訂生產經營和目標方針外,主要是按季、月、日、時制定生產作業計劃,質量、成本控制計劃,設備檢修計劃.
(二)、組織指揮
組織指揮,是執行其他管理職能不可缺少的前提,是完成車間計劃,保證生產,使之發展平衡,並進行調整的重要一環.
車間組織指揮的職能：一是根據車間的目標,建立、完善管理組織和作業組織,如管理機構的設置,管理人員的選擇和配備,勞動力的組織和分配等.二是通過組織和制度,運用領導藝術,對工段、班組和職工進行布置、調度、指導、督促,使其活動朝著既定的目標前進,使相互之間保持行動上的協調.
(三)、監督控制
監督就是對各種管理制度的執行,計劃的實施,上級指令的貫徹過程進行檢查、督促,使之付諸實現的管理活動.控制就是在執行計劃和進行各項生產經營活動過程中,把實際執行情況同既定的目標、計劃、標准進行對比,找出差距,查明原因,採取措施的管理活動.
(四)、生產服務
由於車間是直接組織生產的單位,因此生產服務作為車間管理的一項職能是十分必要的.
生產服務的內容：一是技術指導,在生產過程中,要經常幫助職工解決技術上的難題,包括改進工藝過程、設備的改造和革新等；二是車間設備的使用服務和維修服務；三是材料和動力服務等；四是幫助工段、班組對車間以外單位進行協調和聯系；五是生活服務.
(五)、激勵士氣
企業經營效果的好壞,其基礎在於車間生產現場職工的士氣.因為,在一定條件下,人是起決定性作用的因素,而車間負有直接激勵職工士氣的職責.激勵士氣,就是通過各種方法,調動職工的積極性和創造性,廣泛地吸收職工參加管理活動,充分發揮他們的經驗和知識,使人的潛力得到充分發揮,提高工作效率,保證車間任務的完成.
車間管理的全部職能都是相互聯系相互促進的.履行這些職能的有車間主任、副主任、工段長、班組長及車間職能人員.
如何管理車間
一、作為一名優秀的生產車間管理者,應是公司企業文化的積極推行者.一個國家,有著其他國家沒有的國粹；一個民族,具備其他民族所不同的民族精神；就是個人,也有其與眾不同的精神支柱!如此,國家才能繁榮昌盛,民族才能長久不衰,個人才能堅韌不拔.作為一個企業,其精神支柱、其靈魂就是「企業文化」.縱觀世界五百強企業,無不非常重視和積極推行公司的企業文化.要想做好生產車間管理,作為一名優秀的生產車間管理者,首要工作就是要積極推行公司的企業文化,用企業文化來熏陶員工、激勵員工.通過推行企業文化,讓員工了解公司的發展史,增強其對公司的信任度,使其熱愛公司；通過推行企業文化,讓員工清楚公司的目標、願景、發展趨勢,提高員工對公司的信心,從而堅定他們對公司的忠誠度,甘於奉獻；通過推行企業文化,讓員工了解公司的各項制度,使其清晰個人的發展目標,樹立競爭意識,從而推動公司的生產發展.要善於利用各種時機、各種場合,積極推行企業文化,使企業文化無處不在、無孔不入.
二、作為一名優秀的生產車間管理者,應會制定和實施合理的管理制度.沒有規矩不成方圓.任何一個集體,失去了紀律的約束,勢必如一盤散沙,毫無戰鬥力可言.作為一名優秀的生產車間管理者,不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度,更要逐步建立完善車間的管理制度體系,制定出員工的行為規范,起草文件注重可操作性,盡量使每一項行動都有明確的規定,並根據使用反饋情況及時更新,變無規定可依為有規定可依,從各個方面規范員工的行為.並通過日常的檢查督促,逐步培養員工良好的工作習慣,鼓勵員工自覺按規程去做,固化良好行為,改正錯誤行為,為車間管理的正規化打下了堅實的基礎.
三、作為一名優秀的生產車間管理者,應是安全生產的倡導者與實施者.安全為了生產,生產必須安全.安全生產是企業、社會發展最根本的保障.不同的工種在不同的地點、不同的時間,都要求有不同的安全措施,生產車間安全生產措施、法則,可歸納為對「人、機、料、境、法」五大要素的管理和規范.
①「人」,即人的管理.安全管理歸根結底是對人的管理.生產車間崗位的人員需求程序應是非常規范的.車間新需求的員工,根據公司所薦人員的詳細材料,先形成定崗的初步意向,然後到輔助崗位進行一段時間的磨合.在這段磨合期中,車間以責任感強弱為該員工最基本的評價基準,然後根據該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評,形成書面資料,反饋給公司,以落實定崗.對初評不能擔當本崗位者,車間通過以培訓、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力,以達到勝任的目的.如再不能勝任的員工,則謝絕錄用.
在日常生產中,車間管理者要注重與員工進行溝通,通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情.
②「機」,即機器設備的管理.機器設備是企業進行生產活動的物質條件,是進行安全生產的首要保障.作為一名生產車間管理者,應根據設備保養的復雜性,對每台設備定製 「設備責任牌」,落實專人負責.公司不定期開展現場管理檢查,並建立相配套的獎罰制度,使每個設備責任人形成自覺保養設備的良好習慣.員工在交接班的時候,必須有機器設備運行情況的交接記錄,一旦發現機器設備運行異常便可及時報告、及時維護.此外,還應定期組織安排機器設備操作培訓或理論培訓,以達到安全操作的目的.
③「料」,即物料的管理.物料管理是安全生產中的基本因素,由於化學物料的特殊性, 物料性能的轉換相當快,也就是說,從低溫到高溫,從低壓到高壓,由稀變稠等一系列反應,伴著一種物料的加入,只在瞬間便可完成.車間從領料人員開始著手,應進行專業的培訓,使他們熟悉工藝流程,通曉每種物料的化學性質、物理性質,對一天所需物料能做到計算精確.對於不適存放的物料,嚴禁在車間停留,做到現領現用.領料人員必須對倉庫原料進行及時檢驗,嚴禁將不合格原料領進車間.為此,車間還應建立專門的考核制度,培養員工認真、仔細的工作作風.
④「境」,即環境的管理.環境可直接影響到安全生產,也是創造優質產品的前提.作為一名生產車間管理者,應結合「整理、整頓、清掃、清潔、素養」 的5S管理思想,以現場管理為出發點,通過開展自查與互查的方式,結合車間實際制定相應細則.車間各種用品、工具的擺放應當規范,並成為一種習慣.生產車間管理者應鼓勵員工積極參加「合理化建議」活動,發現、探索各類提高現場管理的有效建議,並對相關建議進行分析,完善,付諸實施,以達到不斷改進的目的.
⑤「法」,即操作法,指導書.操作法是引導操作的路線,在操作過程中路線不能變.有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑,作為生產車間管理者,除了解釋,還應派出經驗豐富的老操作工進行手把手教導,直到他們完全理解和掌握.為了減少安全隱患,車間還應根據原始記錄、顯示記錄儀,不定期地進行檢查,提醒操作人員時刻保持警惕,做到操作與規定完全一致.針對每個不同崗位,車間還應制定各崗位的職能考核細則,一周一小評,一月一大評,獎罰根據考核細則所規定的條例進行,進一步提高操作工在操作工序中的細心程度.
總之,作為生產車間管理者,一定要認清：安全生產不是一項階段性工作,而是長期不斷的持續性工程.安全生產管理,還應注重以下四個方面：
①安全管理以人為本必須堅定不移.首先是管理層要更新觀念,破除墨守成規,不思進取的保守思想；其次是要在員工身上下功夫,卡死職工素質關、上崗關和思想關,一切按標准辦事.要善於研究職工思想動態,把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進工作的方式方法,注重採用靈活多樣的形式開展工作,做到嚴而不死,注重感情投入,營造和諧的團隊氛圍.
②安全管理必須注重對作業過程的控制.一是要建立管理考核機制,管理人員要加強對現場作業過程的檢查和監督,真正發現和處理動態過程中的安全隱患,消除形式主義；二是對基層部門考核檢查,做到結果與過程相結合,在深入現場實際調查研究的基礎上,開展結果檢查,杜絕片面性.
③安全管理必須實現由外部管理向班組自我管理轉變.首先要建立班組考核機制,建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級考核框架,把責、權、利下放班組,將責任和權力變為壓力和動力,以調動每個職工的積極性,自覺主動參與安全管理,實現安全管理中的自控、互控、他控.實現班組的自我管理,才能真正從基礎上夯實築牢第一道防線.
④安全管理應做到超前防範,關口前移,抓好典型.一是要主動出擊,自尋壓力,敢於揭醜.對存在的突出安全隱患,要抓住典型,擴大教育分析,使責任人引起震動,使員工得到教育.二是注重確立防範措施,突出預防為主的方針,對日常檢查發現和管理工作發現的突出共性問題,迅速制定防範措施,果斷予以糾正,查找工作中的關鍵人、關鍵崗位,重點加以控制,達到預防問題發生的目的.
四、作為一名優秀的生產車間管理者,應注意避免各種不必要的浪費,節約成本和資源.一般的生產工序中,在日常工作中都會產生諸多的「浪費」,其實,在生產管理中,通常也會出現「七種」浪費.這「七種浪費」不僅發生在生產現場,如果僅僅關注現場存在的問題,而不解決被現象所掩蓋的本質問題,無疑是捨本逐末,即使表面上轟轟烈烈,但實際效果也很有限.所以,作為一名優秀的生產車間管理者,不僅要了解這「七種浪費」產生的原因,更要注意避免和杜絕這些浪費因素,節約成本和資源,提高生產效率.那麼,這「七種浪費」是指什麼呢?我們來看一看：一是等待上級的指示、等待外部的回復、等待下級的匯報、等待生產現場的聯系——「等待的浪費」；二是工作進程的協調不利、 領導指示的貫徹協調不利、信息傳遞的協調不利、業務流程的協調不利—— 「協調不利的浪費」；三是固定資產的閑置、職能的閑置或重疊、工作程序復雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置——「閑置的浪費」；四是職責不清造成的無序、業務能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業務流程的無序——「無序的浪費」；五是「失職的浪費」,這是管理中的最大浪費；六是工作的低效率或者無效率、錯誤的工作,是一種負效率——「低效的浪費」；七是計劃編制無依據、計劃執行不嚴肅、計劃考核不認真、計劃處置完善不到位、費用投入與收入（收益）不配比——「管理成本的浪費」.
管理工作中的七種浪費要比生產現場中的七種浪費嚴重的多,但是解決起來也困難得多.因為生產現場中的浪費大多數可以量化,然而管理工作大多為軟性指標,具有較大的彈性,要想進行量化和細化相對較困難.作為一名生產車間管理者,如果不能引導車間各級管理人員對管理工作中的浪費形成共識,齊抓共管,是很難持續有效地長期開展下去的,這就要求生產車間管理要引導大家有打持久戰的心理准備,鼓足勇氣,從消除點滴的管理做起,向著經營管理革新的目標一步一步地堅定不移地走下去.
五、作為一名優秀的生產車間管理者,要學會向上管理和向下負責.在與管理者討論時,我發現了一個很普遍的現象：幾乎所有的管理者都會認為管理是向下,而負責是向上的.如果你問大家,你向誰負責?你得到的答復一定是：我們向領導負責；你問大家,你管理誰?那麼結果也一定是我管理下屬.但這個答復是錯誤的.
向上管理,管理自己的上司：我們知道,管理需要資源,資源的分配權力在你的上司手上,這也是由於管理的特性決定的.因此,當你需要進行管理的時候,你所需要做的就是獲得資源,這樣你就需要對你的上司進行管理.我們可以這樣定義向上管理：「為了給你、你的上司和公司取得最好成績,而有意識地配合你的上司一起工作的過程」.所以,向上管理的內容就包括：第一,適合彼此的需要和風格；第二,分享彼此的期望；第三,相互依賴、誠實和信任.向上管理,簡單的說,就是發現上司的長處,盡量避免上司的短處；
向下負責,為下屬提供機會：負責是一種能力的表現,也是一種工作方式.當我們說我們會對你負責的時候,實際上已經把你放在了自己的生存范疇中,我們可以這樣定義向下負責：「為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程」.所以,向下負責就包含：第一,提供平台給下屬；第二,對下屬的工作結果負有責任；第三,對下屬的成長負有責任. 向下負責,簡單的說,就是發揮下屬的長處,盡量避免下屬的短處.
六、作為優秀的生產車間管理者,要善於做好生產現場管理.現場管理是企業管理中不可少的一個重要環節.做好現場管理工作,不僅要求現場管理者具有一定的管理經驗,還必須對現場各工序的諸多環節了如指掌,熟悉各工種的基本作業,並能夠把握住生產線各種管理要素,把現場管理工作處理得井然有序,有條不紊.
現場管理水平的高低是衡量企業管理水平的具體表現.優秀的生產車間管理者,要管理好現場工作,必須要了解現場的管理內容,企業的管理模式,了解企業內部的各項幹部制度才能把管理工作做好.
①現場管理者要有良好的協調能力.「管」,是管理人和事,把現場管理好,而「理」,是把現場存在的問題處理的有條有理,使現場具有良好的生產秩序和生產條件.在安排工作和處理問題時,現場管理者必須具備良好的是非辨別能力和良好的思想意識,不但要在生產線上起領導作用,而且在員工中要起模範帶頭作用；對員工、部屬以及上級反饋或提出的問題要及時有效、准確無誤的給予處理和解答；當員工遇到挫折,情緒發生變化時,管理者要給予關心,並做好他們的思想工作,使員工的思想觀念和思想意識與公司的要求保持一致；當現場工作出現困擾時,現場的管理者要通過各種合理的方法盡快協調解決,特別是員工之間為了工作爭執解決不了時,現場管理者要主動了解原因,找出問題點,按照公司的要求,做出合理的處理,使之減少不必要的糾紛.
②現場管理者要有良好的配合意識.現場管理者要敢於承擔責任,對上級安排的工作要積極有效的配合,並要全力以赴,保質保量的完成工作任務.對於上級安排的生產任務,現場管理者必須按照生產指令帶領員工高標准、嚴要求,按時、按質、按量去完成；當生產過程中出現異常情況時,現場管理者要和員工積極配合,妥善處理；若遇到自己解決不了的問題時,要及時匯報上級領導,對出現問題的原因作出解釋,並能夠提供自己解決問題的方法和建議,在上級對此類問題作出合理安排時,要積極配合,按照要求去執行；對於日常事務性工作,現場管理者更應該主動配合上級領導去共同完成；部門之間涉及工作關系時,則要給予有效的支持,這樣才能現場工作中遇到的問題通過大家相互配合共同完成.
③現場管理者要經常關心員工.生產車間管理者進行現場管理,與員工最親近.在日常的生產過程中,管理者要多與員工、部屬進行接觸、溝通,要經常關心他們的工作、生活,關心他們的思想、行為,給予他們最大的幫助,只有對每個員工有了深入的了解,才能按照不同人的性格進行教育,也才能起到事半功倍的效果；同時,還要多鼓勵員工,調動他們工作的積極性,使其不斷發揮潛能為公司做更大的貢獻.
七、作為一名優的生產車間管理者,應是使用現代管理工具的多面手.管理,是一門藝術,也是一門學問.要想當好一名合格的、優秀的管理人員,必須不斷更新自己的知識層面,掌握現代管理工具.
①5S：當前許多企業正在推行ISO9001質量管理體系,在這個過程中如何進行有效的管理,卻是企業管理者最頭痛的問題,要解決這個問題,就必須導入和實行「5S」.開展「5S」活動能創造良好的工作環境,提高員工的工作效率.試想,如果員工每天工作在滿地臟污、到處灰塵、空氣刺激、燈光昏暗、過道擁擠的環境中,怎能調動他們的積極性呢?而整齊、清潔有序的環境,能促使企業及員工提高對質量的認識,獲得顧客的信賴和社會的贊譽以及提高員工的工作熱情、提高 企業形象、增強企業競爭力.因此,作為一名生產車間管理者,不僅要熟悉「5S」、了解「5S」,更要推行「5S」,使「5S」象企業文化一樣,無孔不入,深入人心.
②六西格瑪：前面我們提過,生產車間是公司經營的主體,那麼,一個企業存活的基礎是什麼?回答肯定是「客戶」,只有贏得了客戶,才能保存企業長久不衰.那麼,客戶真正關注的是什麼?是質量!是產品的質量!由此可見,對於一名生產車間的管理者來說,如何減少缺陷率,提高產品質量,贏得客戶,佔領市場,顯得何其重要.而近幾年推出的六西格瑪,它不但會提高我們的收益和客戶滿意度,而且會使得我們在行業中獲得顯著的競爭優勢.作為生產車間的管理者,要熟練掌握六西格瑪精髓,把它運用到日常生產工作,提高競爭力和運營效率.
③量化管理：量化管理是管理中的一門學科,將員工每日工作細化評分,不僅可以提高他們的競爭意識,而且可以減少生產成本,提高工作效率.作為一名生產車間管理者,要將量化管理當作員工績效考核的一個重要手段,將它與晉職加薪緊密結合起來,並將量化管理具體內容及成績張榜公布,讓員工有所比,認識到自己的不足,從而刺激員工的榮譽感,增強其工作的積極性.
④HR考評：一個好的生產車間管理者,也應是一個合格的人事管理者,因為,管理,其主體就是人.作為一名生產車間管理,應熟練掌握人事考評制度,熟悉員工的招聘、培訓以及晉升程序、要求.將量化管理與人員的晉升結合在一起,合理地實行能者上、庸者下、平者讓的競爭制度；管理者要善於激勵員工,培養員工的進取心、積極性,在車間內部營造爭先創優的良好氛圍.
總而言之,作為一名優秀的生產車間管理者,不但要有良好的素質、形象,以及識人用人的慧眼和良好的管理技巧,更重要的是要以公司利益為重,處處從公司的大局出發,站在公司立場處理問題、進行管理,以公司發展願景為中心目標,帶領全體員工高效率的完成各項生產任務.
車間管理制度
早會制度
1．員工每天上班必須提前5分鍾到達車間開早會,不得遲到、早退.
2．員工在開早會時須站立端正,認真聽主管或組長的講話,不得做一些與早會無關的事項.
3．各條線的組長每天上班必須提前10分鍾到達車間組織員工准時開早會.
4．各條線的組長在開早會時必須及時向員工傳達前天的工作情況以及當天的生產計劃,時間應控制在15分鍾.
5．組長開早會時講話應宏亮有力,多以激勵為主,不得隨意批評和責罵員工.
請假制度
1．如特殊事情必須親自處理,應在2小時前用書面的形式請假,經主管與相關領導簽字後,才屬請假生效,不可代請假或事後請假(如生病無法親自請假,事後必須交醫生證明方可),否則按曠工處理.
2．杜絕非上班時間私下請假或批假.
3．員工每月請假不得超過兩次,每天請假不得超過兩人.
4．員工請假核准許可權：（同廠規一致） （1） 一天以內由拉長批准; 三天以內由車間主管批准; (3) 超過三天必須由生產部經理批准; (4) 連續請假按照累計天數依上述規定辦理.
清潔衛生制度
1.員工要保持崗位的清潔干凈,物品要按規定位置放置整齊,不得到處亂放,組長要保持辦公台的整齊干凈.
2.每天下班後值日生打掃衛生,周末須進行大掃除（公司內的門、廁所、窗戶、生產線、設備保養、風扇、飲水機等都須清潔）.
3.衛生工具用完後須清洗干凈放在指定的區域,工具由專組專人保管,不得亂丟,倒置、甚至損壞.
4.不得隨便在公司內亂丟垃圾、胡亂塗劃；衛生間須每天用水清洗.
車間生產秩序管理制度
1. .員工上班應著裝整潔,不準穿奇裝異服,進入公司需換拖鞋,鞋子按劃分區域整齊擺放.必須正確佩帶廠牌,穿工作服上班.不得攜帶任何個人物品,如手機.MP3.手袋.食品等.
2.上班時,物料員須及時把物料備到生產線,並嚴格按照規定的運作流程操作,不得影響工作的順利進行.
3.員工在作業過程中,必須保持50-80CM以上的距離,不得擠坐在一起,作業時須按要求帶好手套或指套,同時必須自覺做好自檢與互檢工作,如發現問題並及時向品檢與組長反應,不可擅自使用不良材料以及讓不合格品流入下道工序,必須嚴格按照品質要求作業.
4.每道工序必須接受車間品管檢查、監督,不得矇混過關,虛報數量,並配合品檢工作,不得頂撞、辱罵.
5.小零配件必須用蘭色膠盒盛放,一個盒子只可裝一種零配件,安裝過程中發現的不良品必須用紅色膠盒盛放,所有的物料盒排成一行放於工作檯面的左手邊.
6.所有員工必須按照操作規程（作業指導書,檢驗規范等）操作,如有違規者,視情節輕重予以處罰.
7.員工在工序操作過程中,不得隨意損壞物料,工具設備等違者按原價賠償.
8.工作時間離崗時,需經班組長同意並領取離崗證方可離開,限時十分鍾內.
9.上班注意節約用水用電,停工隨時關水關電.
10.下班前必需整理好自己崗位的產品物料和工作檯面,凳子放入工作台下面.
11.員工之間須互相監督,對包庇、隱瞞行為不良者一經查處嚴厲處罰.
12.任何會議和培訓,不得出現遲到、早退和曠會.
13.本車間鼓勵員工提倡好的建議,一經採用根據實用價值予發獎勵.
註：本制度與廠規發生沖突時,以廠規為准.
Ⅵ 求機加工方面培訓大綱和計劃等資料
《計算機輔助設計實例實訓》教學大綱
課程名稱：計算機輔助設計實例實訓
課程類別：實驗課
適用專業：計算機輔助設計與製造專業
總學時：48 考試形式：考查課
理論學時： 實驗學時：48
執筆者：宋憲一 制（修）訂日期：2005.10
一、課程性質及任務
計算機輔助設計實例實訓是計算機輔助設計與製造專業的重要實踐課程之一。它要求學生在掌握了有關專業基礎知識之後,進一步了解和運用如何利用CAD技術領域 中不斷出現的新技術來進行產品的設計與製造，通過實例的實訓來提高學生對所學專業課的全面理解和掌握，以便於學生增強就業競爭能力。
二、核心知識、技能點
l 理論、實驗與實訓相結合。
l 講授與實際練習相結合。
l 專業知識與實際例子相結合。
l 創新思維方式與項目教學相結合。
核心知識點
l 機械零部件設計CAD技術的應用
l 產品技術文檔資料管理的數字化
l CAD技術與傳統手工設計的結合
核心技術技能點
l 利用CAD技術進行工程圖製作
l 編寫相應技術文件與實現數字化
l 撰寫相關體會文章（視情況而定）
三、課程內容、要求及學時分配
教 學 要 求
章 節
課 程 內 容
課程性質
掌握
理解
了解
學 時
1
產品設計過程的CAD
L
40
1.1
了解產品設計的技術要求
L
√
4
1.2
產品方案設計的CAD實現
L
√
16
1.3
產品施工設計的CAD實現
L
√
20
2
產品技術文件的編寫
L
8
2.1
技術文件的數字化
L
√
4
2.2
技術文件的市場應用
L
√
4
總計
48
註：L---表示實驗
部分實訓模塊:
模塊1：可調支座
實訓指導圖樣（點擊）
實訓目的：了解產品設計的技術要求
校核實訓指導圖樣中件1、2的強度
用所學的CAD知識繪制各零件圖、裝配圖
編寫相應技術文件（工藝文件、計算書、說明書等）
實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室
模塊2：前傳動總成：
實訓指導圖樣 明細表（點擊）
實訓目的：了解產品設計的技術要求和整體結構
拆畫實訓指導圖樣中件1、2、5、15
改進件8（毛氈密封）的結構形式，獲得更好的密封效果
用所學的CAD知識繪制各零件圖、裝配圖
編寫相應技術文件（圖樣明細表、標准件明細表等）
實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室
模塊3：端蓋
實訓指導圖樣（點擊）
實訓目的：了解該零件的用途、分析設計結構和工藝性、
用所學的CAD知識繪制二維、三維零件圖、注意錐管螺孔的表達。
實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室
模塊4：支撐臂
實訓指導圖樣（點擊）
實訓目的：了解該零件的用途、分析設計結構和工藝性
用所學的CAD知識繪制二維、三維零件圖
實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室
模塊5：軸座
實訓指導圖樣（點擊）
實訓目的：了解該零件的用途和通用鑄造技術要求
用所學的CAD知識繪制二維、三維零件圖
實訓地點：產品設計技術專用實訓室、CAD技術實訓室
實訓階段二(機加)
《機加工》教學大綱
課程名稱：機加工
課程類別：實訓課
適用專業：計算機輔助設計與製造專業
總學時：48 考試形式：考查課
理論學時： 實訓學時：48
執筆者：孫雲鈴 制（修）訂日期：2005.10
實訓場地：機加實訓車間（普通、數控）
一、課程性質和任務
本課程是一門培養學生掌握傳統機械加工應具有的技術技能，技巧的實踐課程。本課程的任務是:要求學生掌握機加工的基礎理論知識，掌握基本操作技能，學習一定的先進工藝操作；正確使用工夾量具，刀具；養成安全生產和文明生產習慣；培養良好的職業道德，要在實習教學課程中，注意發揮學生的智能，並要求學生完成具有典型零件的工件製作。
課程的特點是，採用實踐課堂教學形式。運用講解、示範、指導和講評等教學環節。貫徹講解與示範相結合，集體指導和個別指導相結合的方法。
注意培養學生勇敢、果斷、鎮靜和必勝信心等意志品質。
本課程教學大綱共48學時。本大綱在執行時，可根據具體情況做適當調整。
二、課程內容與基本要求
（一）車削（24學時）
模塊一： 入門知識
內容：
1了解車削的工作內容
2熟悉實習場地
3熟悉車削文明生產和安全技術
4了解車床的組成和各部分的用途。
5掌握車刀的標注角度及主要作用。
6熟悉切削用量的基本概念。
要求：培養學生自覺遵守勞動紀律，懂得文明生產和安全生產的重要性。
模塊二： 技能練習
內容：
1搖曲線練習
2掌握車床的操作技能
要求：使學生熟練掌握車床的操作技能
模塊三 車端面、外圓、倒角和車階台
內容：
1掌握車刀的安裝技能。
2掌握在三爪自定心卡盤安裝工件的技能。
3熟悉刻度盤原理，掌握其使用方法
4熟練掌握一夾一頂安裝工件。車階台軸以及打中心孔的操作技能。
操作練習：
1車端面、車外圓、車大階台軸
2車小階台軸
3車端面、打中心孔、一夾一頂車階台軸
要求：使學生掌握車端面、車外圓、打中心孔的操作技能，並能合理選用切削用量。
模塊四：切斷和車外溝槽
內容：
1了解各種外溝槽的作用和技術要求。
2掌握外溝槽的車削技能與測量方法。
3分析切斷刀的抖斷原因及預防措施。
操作練習：
1刃磨切斷刀。
2在工件上切槽。
3切斷工件。
要求：使學生正確掌握切斷刀的刃磨方法及切槽、切斷的操作技能。
模塊五：車圓錐面
內容：
1掌握車圓錐面的計算與調整技能。
2掌握車削外圓錐的操作技能。
3掌握車圓錐面出現質量問題的分析方法。
操作練習：
移動小刀架，車60°前頂尖。
要求：能正確掌握車圓錐面的方法。
模塊六：鑽孔、擴孔、鉸孔、滾花
內容：
1熟悉麻花鑽，擴孔鑽和鉸刀的結構特點及對加工產生的影響。
2掌握鑽孔、擴孔和鉸孔的技能。
3掌握滾花刀的安裝方法和滾花的操作技能。
操作練習：
1在工件上鑽孔，擴孔及鉸孔。
2在工件上練習滾花
要求：
1會正確掌握滾花的加工方法。
2了解滾花的作用。
（二）銑削（24學時）
基礎知識（要求貫穿全過程）
1.銑削原理與刀具基本知識
（1） 掌握銑削切削過程及安全操作
（2） 學會刀具材料的基本要求及常用刀具材料的種類、代號、用途，銑刀分類。
（3） 明白影響刀具壽命的因素及提高刀具壽命的方法。
（4） 明白刀具刃磨的基本要求及刃磨方法，砂輪選擇。
2. 銑端面及垂直面的操作技能
（1）熟練掌握銑平面及垂直面的操作技能
（2）掌握工作裝夾、刀具安裝、刀具選擇
（3）掌握銑削用量的基本知識
（4）掌握順銑、逆銑、端銑操作技能
三、教學方法
在實踐教學過程中，教師為了正確的把教學大綱中所規定的技能和技巧傳授給學生，必須系統的進行課題准備工作。教學效果的好壞與教師的責任心、技術熟練程度、教學經驗、組織能力強弱有關,實習教師要採用講解、操作示範、學生練習教師巡迴指導、講評等方法,培養學生掌握生產知識、操作技能、技巧。
1. 講解:講解是實習教師在實習場地，按照課堂要求，用語言向學生傳授實習內容,敘述、描繪、解釋有關的概念和規律方法。講解要有邏輯性，必須抓住課題的主要內容,突出重點,有步驟進行。
2. 操作示範: 操作示範是由實習教師根據課題的要求,將加工方法、操作特點有準備的演示給學生看。這種方法是實習教學的重要方法。
3. 學生練習,教師巡迴輔導: 巡迴輔導是學生在實習過程中,實習教師以巡迴的方式有計劃、有目的的通過對學生實習操作練習的觀察和檢查。通過檢查學生技術准備工作、操作姿勢、操作方法和文明生產、加工質量等,能全面了解學生對課程的掌握情況。
4. 講評: 講評是指完成一個課程或每天實習結束後,由實習教師對實習情況進行總結。講評時，教師要全面具體准確的掌握情況,講評才有說服力.
四、課時分配表
（一）車削
課題
課題名稱
理論
課時
實踐
課時
合計
1
入門知識
2
2
4
2
技能練習
4
4
3
車端面、外圓
2
6
8
車階台，倒角
車端面，打中心孔，一夾一頂車階台
4
切斷和車外溝槽
1
2
3
5
車圓錐面
1
2
3
6
鑽孔、擴孔、鉸孔、滾花
1
1
2
合計
24
( 二 )銑削
序號
課程安排及工件名稱
課時分配
1
銑削基礎知識 課題一
4
2
銑平面 課題二
8
3
銑垂直面 課題二
4
4
凸凹塊的銑削 課題三
8
合計
24
Ⅶ 生產車間員工培訓計劃
如何建立有效的員工培訓體系
一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式
人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多•舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大於物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。
二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。於是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。
強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對於企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。
二、有效員工培訓體系的特點
培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特徵：
1、 有效的培訓體系以企業戰略為導向
企業培訓體系是根源於企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。
2、 有效的培訓體系著眼於企業核心需求
有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的「救火工程」，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對於人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。
3、 有效的培訓體系是多層次全方位的
員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程採用不同的訓練技法，針對具體的條件採用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。
4、 有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，並給予合理的引導。
三、建立有效培訓體系的基本原則
1、理論聯系實際、學以致用的原則
員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。
2、全員培訓與重點提高的原則
有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹，特別是對中高層管理人員。
3、因材施教的原則
針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。
4、講求實效的原則
效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和採用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵的原則
將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。
四、建立有效的培訓體系
1、培訓需求分析與評估
擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對於一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：
（1）業務分析（business analysis）
通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，並配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。
（2）組織分析（organization analysis）
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓後，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對於組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。
（3）工作分析（job analysis）
培訓的目的之一在於提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，並界定培訓的內涵
（4）調查分析（opinion survey）
對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，並據實說明訓練的主題或應強化的能力是什麼。
（5）績效考評（performance appraisal）
合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成後，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。
（6）評價中心（assessment center）
員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。
對於特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。
培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：
（1）培訓需求是否和企業的戰略目標相一致
只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。
（2）培訓需求是否和企業文化一致
如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。
（3）培訓需求所涉及到的員工數目
不同的員工有不同的培訓需求，對於企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。
（4）培訓需求對組織目標的重要性
如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。
（5）通過培訓業務水平可以提高的程度
通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。
培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。
2、如何建立有效的培訓體系
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。
（1）培訓機構
企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。
企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助於外部咨詢機構。
（2）培訓對象
根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對於高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，採用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對於中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，採用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對於普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。
（3）培訓方式
從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對於提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可採用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容採用不同的方式，靈活進行員工培訓。
（4）培訓計劃
員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。
有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定後，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮採用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠採用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意願，提升學習效果。
（5）培訓實施
培訓計劃制定後，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：
（a）執行培訓時最好與考核相結合，重視過程式控制制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。
（b）培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對於一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對於特定性的培訓，應採用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。
（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。
（6）培訓評估
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事後評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；後者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，准實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法採用以下方法：
（a）如果培訓的目的在於了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。
（b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。
（c）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。
（d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。
為了使培訓達到很好的效果，結合公司的實際情況，我們分階段進行了相關的培訓工作，採取一對一的互幫互助，在最短的時間內學到較多的知識，為真正走上工作崗位打下堅實的基礎。
公司組織新員工認真學習了嘉德（誠信·團隊·溝通·價值）企業文化，讓她從中感受到了真正的嘉德銷售文化（我們銷售的不僅僅是我們的產品，還有我們的服務）內涵；同時還進行安全教育，讓新員工認識到安全意識、安全觀念、安全素質和安全行為的重要性。
第一階段文檔知識和市場部工作流程的培訓；通過組織架構輕松自如地了解到公司市場的劃分和布局；通過市場部工作流程的培訓，更輕松地明白我們工作做什麼？誰來做？怎麼做？如何保障從接訂單到訂單完成所經過的步驟及跟蹤方法都有清晰的了解。為以後的工作奠定了基礎。
第二階段專業理論培訓；責任培訓師制定了詳細的培訓內容，並讓其提前預習培訓內容再接受培訓。在每培訓完一個知識章節後，責任培訓師就會將學習的知識進行考試來考核培訓效果，通過這種考試，同時對新員工存在疑問的知識點進行回顧。
第三階段學習現場知識，積累現場寶貴經驗的培訓；平時就由老員工帶領她出去拜訪客戶，爭取讓她盡可能多的了解怎樣與客戶交流溝通，在打交道過程中自己的目標是什麼，在完成目標之前要做哪些准備工作，包括談話內容的先後次序，及交流過程中的注意事項，這樣也有利於她學習和消化理論知識，從而達到更好的效果。
概括起來有如下幾點：
1．熱愛學習，能自覺學習密封資料、營銷知識；學習能力較強，對於不懂的地方，能主動提出，尋找答案。
2．性格開朗，在同客戶交流中能找到一些話題溝通，比如時事要聞等，使談話內容多樣性。
3．能主動的完成日常工作。
4．專業知識還不夠，需要多學習。
5．在同客戶溝通的過程中，一些禮儀和細節還需要完善。
Ⅷ 4s店車間培訓計劃
所有的4S店必須加強企業文化建設，提升全員的服務意識，提升自己的核回心價值，形成答和維護自身品牌,所以車間的培訓還是要緊密結合這塊的．
還有，針對維修的高峰和低峰期勞動力過多和過剩的情況，要進行跨工種的培訓，（比如說機修工要稍微學會電工的技能，油漆工要會一點鈑金工等），也可以用請鍾點洗車工的形式來降低企業成本等等．
說白了就是讓一個企業走上持續發展的道路，一，就是提高工人的維修技能：二，是要讓大家明白自己在的是一個團隊，利益好的公司用錢來栓住他們，利益低的品牌就需要你有機強的思想動員能力：三，你個企業要有完善的監督，獎懲，工作機制；四，如果是新開4S店的話，最好考慮你選擇的品牌在走上坡路，例如現在的豐田
Ⅸ 員工培訓計劃方案
摘要：為了較好地解決我國企業在進行員工培訓時出現的問題，文章運用系統論的方法，建立了一套戰略員工培訓系統模型，將培訓與企業的發展戰略相聯系，對我國企業員工培訓方案設計進行了完善。關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由於起步較晚，還存在很多不足之處。一、企業員工培訓存在的問題（一）企業領導對培訓的認識不足目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。（二）培訓工作缺乏系統性很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃「不完善」或「很不完善」，11.8%的人回答「本單位根本沒有員工在職培訓計劃」。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃「很完善」，另外有27.3%的人認為「比較完善」。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有後勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核後考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。二、企業員工培訓模型的構建為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由於研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，採用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。（一）模型的設計思路傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。（二）模型的特點這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特徵的培訓，稱之為「戰略培訓」。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。（三）模型的循環步驟1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關於企業戰略的論述有很多種，但無論採取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源於企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那麼人力資源的任務就在於針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然後針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平台上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之後需要回頭看看：培訓給企業帶來了什麼價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，採取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。