聯想培訓計劃

Ⅰ 聯想的人力資源部的名稱和職能

名稱嘛就是人力資源部啊，職能有：

1. 人員招聘與調配
   現代企業的競爭說到底是人才的競爭，因此招聘便成為企業招募英才的重要也是最直接的方式，為企業引進人才並將合適的人分配到合適的崗位上去。聯想在招聘的過程中強調正直誠信，對不同崗位的人具有不同的要求，並重視應聘人員的個人能力，個人素質以及英語水平。

2. 制定合適的薪酬制度
   在聯想，報酬共分工資，獎金和福利三種主要形式。聯想員工的獎金是工資的重要組成部分。首先，聯想的工資是按崗位定薪。其次，獎金的多少是根據公司、團隊的業績以及個人的績效來確定的。另外公司還有年度評優，一年中，工作表現突出的員工會受到精神和物質的雙重獎勵，他們的照片也會在公司的榮譽榜上張貼；另外，諸如一些總經理特別獎等及時的獎勵也會有很多。
   在福利方面，聯想除了提供員工五險一金外，還提供員工帶薪休假。聯想還有一個比較有特色的福利：凡是在公司工作滿5年者，可享受一次由聯想提供的免費出國休假。

3. 員工培訓
   聯想對員工的培訓主要有以下幾種：
   新員工入職培訓。教給新員工公司的要求，文化及歷史，如何進行團隊溝通等。 通用技能培訓。比如如何進行時間管理、如何使用辦公軟體等。
   專業技能培訓。不同專業序列，如生產、HR、銷售等會有不同的專業能力培訓。
   管理者培訓。聯想針對各級管理者有詳細的培訓計劃，從崗前培訓，到上崗培訓，從領導力培訓到管理技巧培訓等。

4. 建立和實施績效考核制度 主要有以下四步：
   設定目標。目標是可衡量的，有明確標準的。對不同人有不同的要求，並根據現實情況可做一定的調整。
   過程輔導。周期考核，可向上級尋求幫助，上級針對不同問題對此採取不同的輔導。 績效面談。考核實施「2」「7」「1」原則，即在所有員工中，依標准將有20%的人評為優秀，70%的人為符合標准，10%的人為尚待改進（即結果比較差），這些人都要由上級進行績效面談，找出優勢和差距。針對優秀的人和尚待改進的人，隔級上級也會做隔級面談，更好的幫助員工實現自我發展。
   考核結果的應用。考核結果主要體現在當期的獎金中，如果優秀，獎金拿的就高。同時，績效考核的結果也應用在員工未來發展中，包括以後的晉升等。

5. 建立人事管理信息系統
   做好人事檔案記錄，建立相關行業專家資料庫，為解決公司的人力資源問題提供信息。

6. 制定公司人力資源規劃
   配合公司戰略，制定公司人力資源規劃和方針政策，提出公司3—5年的人力資源規劃，建立和執行公司的人力資源管理政策和制度。

Ⅱ 聯想管理學院的主要職責

聯想集團管理學院不管技術培訓，也不做前線銷售培訓，主要任務有9種。
（1）新員工入模子培訓，每個月一期，時間一周。1999年聯想共進行了 13期65天新員工入模子培訓，培訓人數1040人。
（2）1年兩期聯想經理培訓，每期是3天，1999年共培訓120人。
（3）為期2天的聯想高級幹部研討班，高級幹部培訓班包括整個公司集團的高級主管，包括大陸、香港、歐洲等全球的主管，總人數在100人左右。這些總經理研討班每年討論的題目不一樣。
（4）外地平台新員工培訓，1999年共進行了19期培訓，包括香港在內，共進行了19期95天，培訓1136人。
（5）進行企業文化培訓，內部包括聯想文化和企業精神。許多臨時工，沒有資格進行新員工入模子培訓的人也參加這種培訓，許多外圍員工要求聯想給他們做企業文化培訓。例如食堂、車隊等。企業文化培訓每期 2天，共4期8天，有200人參加企業文化培訓。以上5塊培訓由管理學院來做，總期數45期，共計天數198天，1999年培訓共2836人。1年除去雙休和節假日，整個培訓非常忙碌，而從培訓實施、到授課、到開發課程，整個管理學院只有四個人。
（6）是通用技能培訓。這個培訓是員工、主管到經理，直至總經理都需要參加的培訓。例如時間管理、有效溝通、團隊合作、團隊建設、如何來授權和激勵等等，這些課程都歸到通用培訓，這些是技能不是技術。三大子公司有自己的培訓，所以這項培訓主要針對三大子公司以外的公司進行。1999年管理學院共進行了6期12天240人的通用技能培訓。
（7）培訓實施。
（8）企業文化的提煉。管理學院專門有崗位提煉企業文化，每年舉行的高級幹部研討班，和平時老總在會議上講的話，通過提煉，編輯成冊。
（9）是學歷和海外培訓，包括員工的在職學歷培訓和海外短期培訓。聯想每年送人到美國通用電器公司做短期培訓，1999年，柳傳志親自到管理學院接受培訓。
通常一個企業的培訓費用占其營業額的1.5-2%,高的達到3%，聯想集團的培訓費不足1.5%。還要厲行節約，1999年管理學院培訓費省了 300萬元。為了節約費用，管理學院派人到大企業去參觀學習。內部進行員工培訓需求調查，給各個部門領導經理進行培訓問卷調查，根據這些來訂培訓計劃。管理學院還經常派人去聽別人講課，如果覺得課程還可以，就列入課程采購計劃。聯想內部網，管理學院有一個網頁，管理學院將一些課程上網，讓學員了解課程，如果他們感興趣會和管理學院聯系，需求有了，管理學院就與培訓公司接洽。剛開始可能只派三個人去聽，如果都覺得好，管理學院會考慮將課程引進。

Ⅲ 求專業五筆打字員的詳細的訓練計劃，或者是培訓計劃

技巧
准確是不可動搖的前提
在前面的章節中我們反復說打字是一種技能,並不是所有的人都可以達到飛速擊鍵的狀態,一個打字高手也不可能在歷次比賽中都發揮得同樣出色。對於大部分人來說，達到每分鍾200擊的速度不是高不可攀, 但是將錯率控制在3‰就會淘汰大部分人。所以要強調提高速度應建立在准確的基礎上，急於求成欲速則不達。

提高擊鍵頻率
在訓練中我們常糾正學生的擊鍵方法,反復強調要彈擊不要按鍵, 物理課講過「彈性碰撞」，去的快回來也快，我們提倡瞬間發力就是這個道理。手指對鍵的沖擊力勁要合適，速度也要快，而按鍵只是手指在機械地使勁，既沒足夠的後勁又沒有彈性。正確的擊鍵動作從分指法階段就應養成。在練習過程中我們常選擇長度相同的單字，並做適當的配樂練習，目的是感覺打字中的內在節奏，以擊鍵動作仿效彈琴並創造一種氛圍。 提高速度比較好的辦法是將一篇打字稿反復打，比如100個常用單詞，第一遍5分鍾打完，再練幾遍可能3分鍾就打完，幾天以後再練習時發現不到2分鍾就打完了，這就是技能訓練的特點。提高擊鍵頻率要訓練眼、腦、手之間信號傳遞的速度，它們之間的時間差越小越好，眼睛看到了一個字母馬上傳給大腦然後到手，這時眼睛仍要不停頓地向後面的字母飛快掃描。

加強緊迫感
中學開展英文打字課已有十二個年頭了,它是做為一種技能訓練走上課堂教學的,當初並沒有想到指法會與中文打字有什麼關系,中國人在電腦上工作最離不開的還是中文,而任何一種鍵盤輸入法都與指法息息相關。指法訓練有一定的速度要求，對素質教育也是一大推動。打字需要艱苦訓練克服惰性，速度與質量的要求對每個人是一種挑戰，在打字過程中要專心，也要有緊迫感，既要穩重，也要有競爭意識。

利用教學軟體
有些英文打字軟體可以自動跟蹤訓練過程, 檢查錯誤的同時報告錯率,計算速度的同時匯報成績,甚至列出最新排行榜。圖中示意出在練習一篇隨機文章時的成績匯報。在CAI中選擇「綜合練習」項目時會隨機出現4百字左右的文章, 空格鍵開始後就自動計時,在錄入過程中不允許改錯。
在沖擊速度時，有些游戲可以刺激興趣避免枯燥， 這些游戲在設計時已經將錯率控制在一定比例范圍內，一般是3‰左右，錯情多打得再快也過不了關。
編輯本段提高打字速度的方法

指法練習
1.在打字時眼睛只看屏幕而不要看鍵盤;你要學會盲打才行，可能開始的時候會很慢，但過一段時間就快了。
2.記住鍵盤上每一個字母的位置;
3.練習手指的指法,做到熟能生巧,養成不看鍵盤手指也能熟練的打字.
4.練習打字時,手指在鍵盤上的位置要擺放正確,做到"左右手分工合作".
5.按照以上方法每天不間斷的練習,時間長了不練會發生手生的現象.

字根、片語練習
1。字根是一定要記的，記不熟或不全肯定不會有好的速度。
2。理解拆字的原理。這對於自己沒打過的字，會很快的試個兩三次就出來了。
3。每次你打不出來的字都記下來，旁邊記下它的真正打法，同時理解它的拆字原理。
4。熟記一級、二級、三級簡碼。這是提高速度需要的。
5。使用片語打法，這種打法是提高速度最最有效的辦法，敲四個鍵就能打出一個片語多快啊，而且只用記第一第二筆的筆劃就夠了。
6。這是任何想打字快的人必須具備的，熟練的記住鍵盤。一敲即中，不要老按錯了再按退格，那樣就大大的降低了你的速度。

熟能生巧！

Ⅳ 徵集企業培訓計劃名字

關注一下，什麼項目的英語培訓？
斯達特（start）國際教育
菲特福（face
to
face）國際教育
瑞特（right）國際教育
福尤(future）國際教育
樂派思（good
pass)國際教育

Ⅳ 最近領導要我做培訓計劃和公司的培訓規章制度，我非人事專業，不知道怎麼辦。從那開始。

楊元慶—聯想集團總裁兼CEO

聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作夥伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網路遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。
41歲，安徽合肥人，1986年畢業於上海交通大學，1989年畢業於中國科技大學計算機科學系 12月20日，聯想集團閃電換掉CEO，宣布董事會任命威廉·J·阿梅里奧為集團總裁兼首席執行官。楊元慶認為，更換CEO是基於公司戰略需要，下一階段要加速執行業務增長計劃，驅動盈利性增長，以及增進運營效率，打造全球品牌。業內人士認為，楊元慶在2005年領導完成了聯想對IBM個人電腦業務的並購，並在跨國資源整合的基礎上組建了新聯想，開始了中國企業實施跨國運營的先驅嘗試。

1984年，聯想在一間小平房裡開始了它的創業歷程，20年後，聯想已經發展成為中國最大的IT廠商之一，並成為中國PC產業的領航者。在此新浪科技總結了20年發展中對聯想影響深遠的10位人物。

聯想集團董事長楊元慶：

楊元慶：柳傳志面對媒體曾經這樣評價楊元慶：「像發動機一樣激情工作，永不停滯。」面對公司其他高層，柳傳志曾經這樣評價楊元慶：「他是一個能把事情做得徹底、做狠的人。」

1999年5月11日晚7時，楊元慶在聯想網站上與網友的對話最能體現他的性格：

網友：你認為什麼是男人的成熟？

楊元慶：男人的成熟就是不輕易做出決定，一旦做出決定，就堅決做到。

網友：楊總，聽說你對下屬非常苛刻，經常罵人，是這樣嗎？

楊元慶：我對下屬員工，嚴格得近乎苛刻，但我是個講理的人。

回顧過去，楊元慶說：「十年前的1994年，我受命於柳總，重組聯想的PC業務，那是聯想PC正處於自己品牌創新最困難的時刻，我們不得不面對聯想PC的大旗還能扛多久的質疑，在這種質疑中，我們重組後一百多人的隊伍在中關村的一棟小樓里，那種風蕭蕭兮易水寒的情景讓我至今難以忘懷。」但是，十年後，楊元慶已經成為全球第三大PC製造商的董事長：「IBM是一個大家耳熟能詳的名字，是我在學生時代就景仰的名字，讓聯想能夠成為像IBM這樣的企業，一直以來就是我和我的同事們追求的夢想，而更讓我銘刻在心的是它是第一台個人電腦的發明者，今天能夠和他們合並，並成為這家公司的董事長，是我沒有想到過的，我非常高興和激動。 」

Ⅵ 銷售人員培訓計劃書格式範文

統一公司銷售人員培訓計劃書
一． 培訓的目標
發掘銷售人員的潛能，增加銷售人員對公司的信任；同時也改進銷售人員工作的方法，改善他們工作的態度，激發銷售人員對工作的熱情，以達到作為銷售人員應該具備的綜合素質。從而增加銷售量，提高利潤水平，達到個人物質需求和公司發展需要。
二． 培訓的時間
培訓時間：培訓期為一個月，主要分為三個步驟：
1、 第一個星期，主要了解產品的相關知識、公司銷售部門的運作、公司的有關政策和情況。 2、 第二個星期，主要培訓銷售方面的知識。
3、 第三個星期，培養新員工實踐銷售能力，由老員工帶領進行銷售。 4、 第四個星期，問題的反饋，就還存在的問題進行系統講解。
三． 培訓的地點
（一）集中培訓
在總公司舉行，培訓企業新銷售人員，主要了解公司及產品的相關知識，以及銷售方面
的知識及運用。
(二)分開培訓
各個分公司分別自行培訓其銷售人員，培養實踐銷售能力，由老員工帶領進行指導培
訓。
四． 培訓的方式
1. 在總公司，可以用課堂培訓和會議培訓。 2. 在所在分公司，可以用現場培訓和上崗培訓。
五． 培訓師資
銷售技能知識培訓由公司的專職培訓人員銷售部的前輩來擔任，而在產品知識，企業知識方面由專職員工或經理來擔任，顧客知識和競爭與行業知識方面由公司的外培訓專家來擔任。
六． 培訓內容
（1）銷售技能的培訓
銷售實質就是發現需求和滿足需求的過程。
銷售人員學習銷售技巧的方法有很多：講師講課，相關書籍，企業完整的教材。如尋找客戶，挖掘潛在客戶的技巧，產品介紹技巧，處理被拒絕和成交技巧，資金回籠技巧等。 在銷售時，最初幾分鍾內，潛在客戶通過五種知覺接受刺激，即味覺、觸覺、視覺、聽覺和嗅覺；其中視覺和聽覺特別重要，銷售中外表的重要性不宜過分強調，我們指的並不是漂亮而富有魅力的外表，而是通過衣著，整體外表、修飾自己的行為而流露出的一種專業化氣質 銷售技巧培訓，這是服務技巧培訓，主要目的在於提高銷售人員的現場觀察能力、現場溝通能力、現場把握能力，從而提高整體銷售業績。主要包括：應接洽談技巧、以問題套答案技巧、詢問客戶需要、經濟狀況、期望等技巧、接（撥）電話技巧、推銷技巧、語言技巧、身體語言技巧、客戶心理分析、「逼（迫客戶下）訂」技巧、展銷會場氣氛把握技巧、外出拜訪技巧。
銷售代表具備的基本素質:銷售人員必須具備良好的職業道德、品德素質、心理素質和業務素質。
1強烈的服務意識 2敏銳的洞察力
3挖掘需求的能力：
4靈活的應變能力：善於預測人們在特定環境下和特定時間內的特定需要，以投其所需 5熟練的社交能力
6自我控制能力：良好的心理素質、沉著、冷靜。 7豐富的業務知識
（2）產品知識的培訓
產品是企業和顧客的紐帶，銷售人員必須對產品知識十分熟悉，尤其是對自己所銷售的產品。對於公司的來說培訓產品知識是培訓項目中必不可少的。銷售人員首先對自己銷售的產品知識這一塊，當然知道的越多越好，產品口感，包裝，價格，功能等，但不是說產品知識培訓越多越好，因為銷售人員接受過多產品知識培訓，而竟爭，客戶知識，銷售技巧方面有可能被忽視。銷售人員主要的任務是：銷售。在和經銷商交易中，經銷商往往比銷售人員更有經驗和產品知識，這些人行業中的專業人。通過產品知識培訓教會銷售人員在簽定合同或協議書時所需要的知識，對於客戶提出深奧的產品知識問題進行解答，銷售人員還可以向企業內部專家咨詢，上營銷管理類網站等等。許多企業把銷售人員放到客戶那裡學習，那可是銷售的前線戰場，讓他們學習如何滿足客戶的需求，消費者需求，如何解決問題，處理在銷售中的突發事情。
（3）顧客知識的培訓
客戶的分類及解決的方法
1、猶豫性的客戶 不能逼得太緊；慢慢溝通，給其購買信心；不近不遠。 2、自尊自大的客戶 希望別人贊揚他；要抓住一切機會將談話引入正題。 3、問題型客戶 有意向的客戶；認真、嚴肅對待其提出所有的問題解決。
4、沖動型客戶 沒想好、直接步入正題不要繞圈子，可以提出建議；工作的解釋在後面。 5、沉默的客戶 引導開口，要提出一些不能僅僅是有「是」或「否」回答的問題；了解購買意向。
6、不同意型 盡量不要與其爭論和回擊，保持冷靜，聽他把話說完，同時面帶微笑。 7、牢騷型 要特別快樂，不要被他的心情所影響，力圖找到困擾他的麻煩是什麼。 8、條理型 做事緩慢，似乎對他提出的每句話都在權衡，調整你的步伐和他保持一致，放慢速度，盡量向細節上擴展。
9、挑剔型 從來不會同意你的報價，必須強調質量和服務來表明你的產品值這個價錢。 10、分析型 喜歡數據、事實和詳盡的解說，這些客戶富有耐心，不慌不忙、需要作出正確結論，給他們的信息越多越好。
11、感情型 顧客對個人感情看得極度重，你應該和這類顧客逐漸熟識，全身心投入談話並且保持自己的個性。
12、固執型 這類顧客總是裝出很重要的樣子，向客戶表明你認同這種重要感，抬高顧客，同時抬高你自己，有可能的向他致以真摯的誇獎。
（4）競爭和行業知識的培訓
時間就是生命，信息就是金錢。通過各方方面面信息搜集，了解同類產品成本，功能，交貨期，促銷手段，市場價格，消費者意見，用表格化形式，找出它們優勢，劣勢。通過與同行業的競爭者比較，從而提高企業的競爭力。結合自己銷售的產品的特點，揚長避短，發揮自己產品獨特優勢，知己知彼，百戰百勝。
（5）企業知識的培訓
對於企業知識培訓目的在於，通過對本企業的充分了解，增強銷售人員對企業的忠誠，使銷售人員融合在本企業文化之中。 本公司的主要企業文化和知識有：
「紅色」代表熱誠的服務、堅定的信心、赤誠的關注
「橘色」代表勇於創新、長於突破，及與食品聯想的滿足感、豐盛感 「銘黃」富有溫馨、明快、愉悅的感情，代表該品牌的期望
經營理念
統一企業自從創業以來，即遵循企業創始人吳修齊先生所秉持之「三好一公道」的經營理念，以多角經營、宏觀眼光、重視人才等方針，兢兢業業地塑造出「誠實苦幹、創新求進」的立業精神。「三好一公道」——企業心靈的起點，吳修齊先生所揭示的「三好一公道」，就是質量好、信用好、服務好、價錢公道。
以「誠」立身，以「實」待人，是「誠實」的內涵。每個崗位的統一人員都會自然流露出凡事正面、積極、肯定的態度，能以善為念、以德為心、以材為用，以德立業、以德服人，只要心念對了，所做的事也就沒有偏差；對外堅持正派經營，與利益關系人建立並維持長久的友善關系，並以愛和關懷出發，關懷員工、消費大眾以及地球環境，在追求利潤之餘，更要回饋社會、員工和股東。

Ⅶ 怎樣培養兒童作文的聯想力和想像力

我們在采訪的過程中，當問到兒童作文要不要發揮聯想力和想像力時，有的人說：「兒童作文能把事情經過實實在在地寫下來，就不錯了。」言下之意，就是兒童作文不要發揮什麼聯想和想像。但當愛心爸媽的老師卻認為這種說法有對的一面，強調了實寫；但也有不對的一面，即沒有注意到實寫與虛寫相結合。他們列舉了一篇「實實在在」的兒童作文給我們看。這篇作文的題目是《我的一天》，內容如下：
今天早上我上學，老師給我們上了 四節課。中午放學回家吃午飯，飯後休息了一個多小時，我又到了學校，下午上了三節課，放學了我就回家吃晚飯。飯後洗澡就寫作業。這就是我的一天，過得很愉快。
這篇作文不是什麼短而精，而是內容貧乏、呆板，原因之一就是缺乏聯想力和想像力，思想囿於狹小的范圍。當然，兒童作文剛開始在一個范圍內「流水賬」的記錄，還可理解。但老是這樣「實實在在」，就是聯想力和想像力的問題了。一位當愛心媽媽的老師是這樣的看法，她認為：聯想力和想像力是以歷練積累的大量記憶材料為基礎，被眼前觀察的感受所激活，進而加工改造的思維結果。正因為兒童來到這個世界時間不長，沒有什麼積累，才需要抓緊一切可能因素，使兒童在實踐過程中逐漸從沒有貯存變成有貯存，這樣作文起來才有發揮聯想力和想像力的迴旋餘地。這位愛心媽媽對兒童作文的聯想力和想像力的培養，也自有一招。她做了歸納，是九個字：多閱讀、強訓練、廣愛好。
多閱讀。比如在詞語教學中作閱讀引導，通過舉一反三有效地開展聯想和想像；將文字遷移成畫面，把同類課文和同類人物形象作比較，對事件的發展和結果加以補述等，都有助於聯想和想像；要盡量引導多讀、多記，以增長知識，提高記憶效率，充實記憶儲存；特別要多讀文藝作品，因為其內容是以最形象生動的畫面來體現人類的社會生活，具有濃郁的實際生活的感情色彩，有更強的感染力，兒童較為更容易接受，這是培養兒童聯想和想像的最有力的手段。所以要從兒童時期著手，有計劃地引導閱讀。最好從兒童童話開始，國外的格林童話、安徒生童話、天方夜譚和我國的古代神話、傳說，當代的鄭淵潔童話、卡通童話，諸如小飛象之類的碟子，都是培養兒童聯想和想像的啟蒙讀本。到大一點時，精讀一些詩歌、散文，適當地讀些我國兒童版本的四大名著等，都有利於提升兒童的聯想力和想像力。
強訓練。這位愛心媽媽重點抓三個環節，即觀察—體驗—練習。無論哪個兒童，都有很強的模仿性。比如你叫兒童學老太婆，他經過一番觀察，知道老太婆最好的區別在嘴巴，因沒牙，嘴往裡收，當他體驗到這一點時，只要你一叫他學，他就很快地練習收嘴的動作。別小看這么一步，卻是強化聯想和想像的開啟。在這位愛心媽媽的帶領下，這里的兒童打開了新農村的萬花筒，生活豐富多彩，視野得到開闊，感受了新時代，聯想力和想像力獲得了有效的促進和發展。
廣愛好。這位愛心媽媽還有個體會，她說廣泛的興趣和多方面的愛好可以使兒童思路開闊；大千世界，復雜多樣，彼此相關，可以使兒童把各種事物相互聯系在一起，相互補充、啟發，這對聯想和想像有極大的推動作用，可以使兒童馳騁在聯想和想像的廣闊天地。她是這樣說的，也是這樣做的。她除了引導閱讀和訓練外，還教兒童唱歌、跳舞、彈琴、繪畫、下棋，每逢春遊和秋遊還到野外燒烤，舉行篝火晚會做游戲。豐富的兒童生活為聯想力和想像力的培養，創造了良好的環境和氛圍。作文起來再不會有無東西可寫的現象出現，也不會再交一篇「流水賬」的作文准個數，應個卯。那些頂尖美文頻頻呈現老師眼前，令人不敢相信出自兒童之手。

Ⅷ 培訓方案怎麼寫

企業培訓即為了滿足企業戰略發展對人力資源的需要而採取的培訓活動。組織企業培訓是解決企業各種問題的有效措施，培訓可以讓員工自強，可以提升企業競爭力、增強企業凝聚力、提高企業戰鬥力，這些也是企業進行培訓的最大意義，但能讓培訓發揮最大意義的前提是必須要制定一個好的培訓方案。那麼好的企業培訓方案怎麼寫呢?
第一要明確培訓的目的——為什麼要培訓
(1) 引導企業員工認清自己的使命與責任並成為可培養與發展的優秀企業員工。
(2) 樹立正確的質量意識和觀念，更新現有專業知識，充實個人知識儲備，鞏固和提高公司質量管理水平。
第二要明確培訓對象
明確培訓對象將直接決定培訓方法：
1、高級管理者如總裁我們需要做到提升經營者的經營理念,開闊思路,增強決策能力、戰略開拓能力和現代經營管理能力.;
2、公司中層管理人員的培訓,需要提高管理者的綜合素質,完善知識結構,增強綜合管理能力、創新能力和執行能力.;
3、公司專業技術人員的培訓,需要提高技術理論水平和專業技能,增強科技研發、技術創新、技術改造能力.;
4、公司操作人員的技術等級培訓,不斷提升操作人員的業務水平和操作技能,增強履行崗位職責的能力.。
第三要明確培訓地點和時間:
任何培訓方式都會受到培訓地點的限制,我們必須清楚的知道在何地以及何時會展開培訓,什麼人會來參加,根據時間地點和參訓人員做出最佳方案。不可以不切實際的隨便擬定。
第四要確定培訓內容及方式
企業培訓方案怎麼寫呢?確定完培訓對象，要清楚的了解到,各個階段參訓人員的學習情況水準,保證能做到因材施教.
1、對新員工需要強化公司的企業文化培訓、法律法規、勞動紀律、安全生產、團隊精神、質量意識培訓。通過實行師傅帶徒弟，對新員工進行專業技能培訓。試用期結合績效考核評定成績，考核不合格的予以辭退，考核優秀者給予一定的表彰獎勵。
2、轉崗職工培訓則繼續進行企業文化、法律法規、勞動紀律、團隊精神、擇業觀念、公司發展戰略、公司形象、項目進展等方面的培訓。同時隨著公司的擴建，內部就業渠道的增加，及時進行專業技術培訓。
3、加強復合型、高層次人才培訓各部門和基層單位要積極創造條件，鼓勵員工自學和參加各類組織培訓，實現個人發展與企業培訓需求相統一。使管理人員的專業能力向不同管理職業方向拓展和提高。專業技術人員的專業能力向相關專業和管理領域拓展和提高;使施工作業人員掌握2種以上的技能，成為一專多能的復合型人才和高層次人才。
組織培訓的方法有多種，包括線上、線下、直播等模式。各種培訓方法都有其自身的優缺點，隨著時代的發展，為了能快速更高效的提高培訓質量、達到培訓目的，更多企業開始了在線培訓的探索之路，線上培訓模式越來越受到青睞。

Ⅸ 聯想公司的具體介紹以及總結

想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。
17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從
名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。

無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。

「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」

柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」

那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。

楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。

早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。

企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。

「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」

柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。

第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。

但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。

接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」

如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。

在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」

聯想是一個「沒有天花板的舞台」

站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。

「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事：

員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》……

唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」

聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。
夠詳細了嗎，將這些整理一下就可以了。

Ⅹ 哪裡能找到（聯想電腦銷售人員培訓資料）

聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。 在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。 17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從 名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。 無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。 「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」 柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」 那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。 楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。 早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。 企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。 「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」 柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。 第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。 但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。 接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」 如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。 在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」 聯想是一個「沒有天花板的舞台」 站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。 「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事： 員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》…… 唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」 聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。 參考資料： http://tech.163.com/tm/030428/030428_91781.html