A. 如何構建基於能力模型的人才培訓體系
一、明確不同層級的功能定位與職責要求
英盛觀察公司戰略決定企業培訓發展方向，培訓永遠依附於企業戰略目標而不可能超越企業戰略目標而單獨存在。此外，單個培訓體系的適用范圍應該是企業里某一類工作性質相同的職種人群，如營銷人員培訓體系、技術服務人員培訓體系、財務人員培訓體系等。因此培訓體系開發的第一步是了解企業的使命和戰略目標，分析並明確本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚為實現企業戰略目標，需要這個職種做些什麼工作和提供什麼成果，要培養出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓部門需要與該職種業務部門一起，對企業高管、戰略管理部門等進行訪談，同時分析企業長、中、短期發展規劃，自上而下地明確企業戰略目標下對該職種的核心能力要求。在此過程中，培訓主管部門和業務部門要共同著手解決兩個問題：企業的戰略目標要求我們職種做什麼，為了實現戰略目標我們職種需要什麼樣的人才。
二、以崗位任職條件和能力模型為基礎
企業的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎型平台。職位體系通過對企業內各種人群的工作屬性、素質種類、工作流關系、報酬取得方式的劃分，明確企業的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據。培訓體系建設的前提是能清晰界定員工屬於何種職類(管理類、研發類、技術類)、何種職種(市場開發、專業技術服務、服務等)、何種職位。
崗位能力模型則提供了企業戰略目標下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業素養和經驗成果，因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程。但這一過程常出現的問題是，一個人從新員工到資深員工會有多個級別，如何在培訓體系中體現出級別之間的差異。崗位能力模型與一般模型的重要區別是崗位能力模型必須明確各級員工的行為標准，即不僅規定了做什麼、怎麼做，還規定了每一級別要做到什麼程度。此外，在根據崗位能力模型設計培訓體系時，也不能脫離員工的能力現狀，做好該職種人員的學歷結構、專業匹配結構、工作經驗結構的分析，以便使培訓體系更具可行性。
三、將培訓與員工職業發展和晉升相結合
培訓體系建設的基本原則是培訓與職業發展相結合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級別發展的傾向和可能，兩方之間不能錯位和脫節。在崗位任職資格中，會明確某一職種內的各種職級，假設商務職種中有如下幾個級別：新員工、商務執行人員、商務經理助理、商務經理、高級商務經理，那麼培訓體系也應遵循相應的分層分類原則，劃分級別並相互對應，同時每一級別的培訓要有內容、程度、形式的差異。
培訓內容上，職級越低的員工，培訓內容量和信息量越大;越到高級，內容越應該聚焦到少部分核心內容。
培訓程度上，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養，對其考核的要求也是了解即可;越到高級，越側重知識背後的規律掌握，對其考核要求應該是融會貫通。
培訓形式上，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養與師帶徒的方式，強調的是系統性與及時性，同時以內部培養為主;越到高級，越側重發散性和開放性的案例式培養，同時盡量多可制度能的外派學習。
四、建立完善的培訓管理與保障機制
管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了可以編製成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業給自己提供了哪些培訓資源，其中又有哪些是自己當前階段需要完成的;從培訓部門角度來看，可以全面地掌握該培訓體系中的課程信息，對培訓體系中的知識組成做到心中有數。
對培訓對象的管理中，一種比較有效的做法是把培訓與任職資格晉升相結合，培訓部門可在任職資格定級評價管理制度中做出規定，如修滿規定學時方能取得申報任職資格高一職級的資格;培訓出勤率超過一定百分比方能取得申報任職資格高一職級的資格;規定時限未修滿相應職級的培訓課時，做任職資格降一級處理。同時，為保證專業培訓師資，也可要求某一職級以上人員，當年培訓輸出課時未滿規定課時，做任職資格降一級處理。
除做到以上幾點外，還需要對已經建立的培訓管理體系持續地進行動態維護。培訓體系的實質是一個企業在不同發展階段下的人才培養機制，當企業的總體目標、發展水平、外部環境發生變化時，都會帶來對員工能力要求的變化;沒有一成不變的戰略目標，同樣沒有一成不變的培訓體系。因此要實時動態對培訓體系進行修正，根據企業成熟度與該職種成熟度設定修訂周期。發展相對穩定、業務流程相對固化、職種水平相對成熟的企業可以把培訓體系修訂周期設定為5—10年，反之，企業處於高速發展、組織結構和業務流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現的情況下，可以縮小培訓體系修訂周期，以保證培訓體系能即時滿足企業人才培養和發展的需要。
B. 《勝任素質模型構建及應用》哪位老師講的專業易懂
江源老師
最具實戰型的勝任素質模型專家
原華為集團全球人力資源專家
美世咨詢華南區咨詢總監
合益集團（Hay Group）高級項目經理
加拿大蒙特利爾大學MBA
加拿大培訓與發展協會會員（CSTD）
美國國際集團（AIG）銷售經理
實戰經歷
江源老師曾先後在華為集團、美國國際集團（AIG）、大鵬證券等大中型企業擔任中高層管理職務，曾先後在跨國知名咨詢公司Hay Group、美世集團擔任資深顧問、咨詢總監職務。其中在華為集團工作期間，擔任全球人力資源管理專家，專注於組織與組織績效管理模塊的持續優化，構建和提供基於戰略的人力資源解決方案並確保在全球范圍內的實施與貫徹。
多年中高層管理經驗，可謂身經百戰，集理論與實務於一身。憑借長期豐富的咨詢經驗和對企業管理需求的深入把握，為企業的可持續發展提供了實際而有效的幫助。
C. 如何進行員工能力評價
公正的對員工進行能力評價，對人員選拔、人員配置等起到真正的指導作用。由此可見，搭建科學合理的能力素質模型是企業對員工進行科學的能力評價，實現人崗匹配的重要環節。伯特咨詢結合多年的人力資源管理外部研究經驗和咨詢實踐經驗認為為企業量身打造能力素質模型。
D. 能力素質模型該如何建立具體實施細節有哪些
就是不要一上來就談要建立能力素質模型，而是採用逐步進化的迭代思維去做這件工作。
1、先從做好崗位說明書開始
建議按以下步驟操作：
1）進行崗位梳理；
2）進行崗位名稱、職責、工作內容、工作標准、考核指標的確認；
3）進行權利的分配與細化；
4）進行任職資格體系建設，在任職資格體系建設中，逐步引入抽象能力描述；
我想，通過這樣四步，你先在崗位識別、崗位定位、崗位考核方面扎實做些實事，也能積累些經驗，無論對你未來是藉助外力去做能力素質模型，還是自已做都會有好處，也更容易推動崗位素質模型在貴公司落地。
2、逐步引入崗位素質測評
通過關鍵崗位逐步引入崗位素質測評，建議分兩步走，先在招聘時運用下，對於求職者進行測評選拔人才，這樣積累些實踐經驗，讓領導和員工看到素質測評的優勢。
如果第一步效果不錯，我們再在未來晉升中層幹部競爭者中間引入人才測評，這樣既不會影響原有崗位領導的擔心和反感，又能激發大家覺得競爭選拔更加公平的判斷。
3、積累經驗，在易識別崗位先建立崗位素質模型
建議三步走戰略：
1） 從HR出發，先建立人力資源部門崗位工作人員的素質模型；
2） 向其它職能管理部門推動，逐步建立坐辦公室這些職能管理部門的能力素質模型；
3） 建立一線部門能力素質模型。
E. 如何構建結構化的培訓體系
結構化的培訓體系一般有以下幾個部分構成：培訓課程體系、培訓資源體系、培訓管理體系。三個部分，簡單的說下。
一、培訓課程體系：一般來講會橫向的分專業序列（比如生產、技術、研發、職能），縱向的分不同層級（比如，員工、中基層、中層、中高層、高層）分別建立起課程庫。專業序列以專業技能、專業知識等為主，層級一般以管理能力、領導力等為主；還有一些會增加部分通用課程。培訓課程體系的建立方法一般有以下幾種：1、根據職責分析 2、根據任職資格（有些根據技術等級資格） 3、根據勝任力模型
二、培訓資源體系：即支撐培訓計劃執行的各種培訓資源，
比如：1、內部導師，從內部甄選、評估及管理 2、外部講師庫，外部有哪些講師，各講什麼課程，性價比等等 3、外部培訓機構，送外培訓 4、拓展基地 5、線上培訓資源 6、培訓的軟硬體。。。。。。
三、培訓管理及保障體系：保障培訓順利進行，取得效果的各種規章、制度、措施等
比如：培訓管理制度、培訓服務協議、培訓需求與計劃，培訓預算，培訓的組織與實施，培訓效果評估等等
F. 如何打造企業自己的培訓課程體系，企學網
一、建立企業自己的培訓課程體系勢在必行
無數事實證明，對企業最有價值，最能帶來人員技能素質快速提升的培訓教材，莫過於企業自身的經驗教訓，企業員工在實踐中摸索體驗出來的智慧結晶才是企業最好的教科書。這樣的培訓內容，不僅讓員工感觸深，記得牢，用得著,促進人員快速成長，而且企業也能不斷形成自己的知識積累，健全自己的知識體系。
但問題是，許多企業並沒有形成自己的知識積累系統。企業目前普遍對員工培訓都很重視,也願意為員工成長做投資,但是,當員工個人能力得到提升後一旦離開企業另謀發展,保留在員工個人身上的個體知識智慧，無法轉化形成公司共同的經驗。一個銷售精英走了，他的知識經驗也隨著帶走，很多珍貴的經驗資源隨著失傳，企業和新的人員還需要重新花費大量的時間精力再培訓再摸索再提升，周而復始，企業知識無法快速復制傳承,有些企業因此對培訓失去信心, 甚至對培訓產生消極抵觸心理。
那麼，企業用什麼方法可以將個人知識轉化成企業智慧,從而建立企業自己的知識體系，真正打造屬於自己的造血系統,這是許多企業共同關心的話題。
二、培訓課程體系開發總體思路
課程體系的開發要結合企業總體發展戰略、發展階段以及人力資源規劃體系的總體要求進行，在系統的崗位分析以及基於崗位素質模型的基礎上展開，根據不同的能力層次及專業、崗位需求設計培訓課程結構，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。
在課程體系構成上,通常有四種模式,大家可以根據企業實際情況選擇:
一是崗位型, 這種模式是針對具體的崗位而設定的，相對而言工作量比較大，適合企業發展初期，崗位層級相對精簡時採用，讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，所以針對性強。採用這種模式要特別注意的是，在設置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質提升方面的課程也要特別關注。
二是職能型。這種課程模式是針對工作職能進行劃分的，對於規模比較大、擁有多家子公司、分公司和事業部的集團公司，這種模式比較適用，這樣可以最大限度的整合不同業務類型不同的課程類別。:\? ]t&A
Sb X比如，把職能類型整合成產品研發類、商品企劃類、營銷類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、采購供應類、操作技能類、職業素質類、銷售業務類、渠道拓展類、財務管理類等。採用這種方式要注意的是各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設置通用課程的同時，要留意崗位素質個體差異要求。
三是部門型。針對部門設定課程，這種模式對於規模小的企業可以採取，可以讓每個部門對本部門的常規課程一目瞭然，同時採用這種模式時要注意結合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。
四是開發型。這種模式是結合人力資源開發的角度，針對員工職業發展規劃路線來設置課程，主要分為開發四階段：新員工培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提升培訓課程，員工個人成長培訓課程。此課程體系主要依據矩陣模型構建，主要把所有的職位劃分為高、中和基層三個層次的課程。有利於企業人才培養的結構化，使人力資源不斷增值。谷逸人力資源專業博客p9_!S[1]m u谷逸人力資源專業博客G
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三、建立培訓課程庫的實施步驟和方法
第一步：成立專班 ---- 領導掛帥，系統協作，全員參與
現在企業普遍存在一種誤區，認為開發整理企業內部的培訓課程這項工作，是人力資源部門的事情，有的甚至只依靠一個小小的培訓專員去完成，這是不現實而且是不太可能的。
建立適合企業自己的培訓課程體系，是一個龐雜系統的工程，也是個長期性的工程，特別是在體系建立的初期，要涉及所有崗位所有員工層級, 需要協調企業各方面資源來完成。絕對不是某一個部門或者是個別專員可以單獨完成的，而是個典型的一把手工程，需要企業領導親自出馬，成立專門的項目組這是做好該工作的前提。
1、專班職責：對建立企業培訓課程體系項目進行統一管理，對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標准、形式、人員調配、時間結點控制等統一協調並提供必要的技術支持，對出現的問題集中處理。同時，通過項目小組的形式，整合資源，調動相關人員特別是各崗位的精英充分參與，引起大家對培訓課程體系的高度關注和重視，推動培訓課程體系順利進行。
2、人員組成：一般由企業老總親自掛帥，各部門、系統負責人親自參與，包括人力資源部人員、各分管副總、部門經理、業務骨幹精英、內部講師等，同時要特別引入行業內專家顧問加入到項目組，增強培訓課程體系的前瞻性和發展性。當然，在企業初步試點提煉知識時，項目小組人員可以精簡，等結構清晰需要實質性知識內容提煉的時候再逐步根據工作進展情況適時擴大人員范圍。
3、人員分工：
企業老總主要掌控整個項目方向，並提供資源，對重大事項進行決策，對最終結果進行驗收。
人力資源部主要是牽頭組織，負責建立培訓課程體系過程中大的事項安排和日常事務性工作，並提供必要的技術培訓支持。包括會議組織，崗位分析、崗位素質模型、項目管理等必要技術的培訓，課程體系模式以及課程基本框架結構的確定，關鍵崗位知識提煉的推動，培訓手冊的編寫督促，問題協調處理等工作內容。
分管副總、部門經理和業務骨幹負責對本部門、本系統的知識內容進行提煉、總結和完善。是提煉專項知識和編寫本系統、部門培訓課程的主力軍。
外部專家、顧問主要起參謀和指導作用。一些關鍵性課程提煉，如營銷、生產、技術等課程，有外部相關專家或咨詢顧問參與項目小組中，知識經驗就能挖掘得更加深入、專業。特別是在崗位分析以及崗位素質模型以及技能知識點的提煉環節，目前大多服裝企業在這些板塊相對比較薄弱，如果藉助專家的力量，會起到事半功倍的效果。
另外，企業普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中，也起著一定的作用，項目組可以根據需要適時調配資源。
第二步：知識素材盤點--- 挖掘歷史，盤點智慧，分類整理
企業無論規模大小，都擁有自己屬於自己的文化和歷史，需要積累和培訓的素材也非常多。要從哪裡下手進行整理，這就需要項目小組首先進行知識盤點之後，共同討論確定。
1、范疇：只要與企業經營管理有關、對企業有用的知識（經驗教訓），都需要總結和提煉。不僅要盤點本企業的知識成果，更要對同行、對手及外界優秀的成果進行整合。
2、類別：知識素材的梳理要根據企業所採用的知識體系模式進行歸類整理，比如：
流程標准---各項業務的工作流程、規范標准、注意事項等
資料文案---各項工作文檔資料、業務記載檔案、客戶資料等
歷史事件---企業重大事件、內部經驗、教訓事故
專有技術---企業特有的研發成果、專有技術，以及獨有的核心能力等。
行業經驗---同行、同類型公司、其他類型企業值得借鑒的經驗教訓
社會成果---如社會中的優秀的培訓類光碟，培訓類書籍、教材等
3、提醒：知識梳理是對企業知識文化的一次挖掘和提升，是一個很細致的環節，也是企業文化的一次積淀和總結，需要一個漫長的過程，再加上內容非常龐雜，當然，要注意企業不同於學校，只要適應企業培訓發展的實際需要，逐步完善就行，關鍵是要實用好用而且及時，所以一定要分清輕重緩急，重點突破。
對企業核心知識進行重點提煉總結，特別是對那些通過培訓能夠大力提高人員生產力或競爭優勢的關鍵部門或關鍵崗位知識，需要優先重點提煉總結。這主要包括采購、研發、生產、營銷、渠道維護等業務部門和崗位。對不太重要或不太緊急的崗位可以隨後逐步完善資料，如行政後勤部門的課程。通用性強的崗位培訓資料，如財務知識、信息化管理等，可直接從外部購買。
4、工具分享：企業案例索引表
這個表格是我們在對企業案例進行歸類整理時常用的，如果企業在網路信息化管理方面有條件的話，也可以把這些資料和案例歸類整理在網路文檔里，統一格式，由各部門在表格中按要求進行歸類整理，一是便於查尋，二是實現共享，三是為培訓課程體系提供了大量真實的案例基礎和知識積累。
序號
類別
案例名稱
關鍵字
內容提要
1
企業發展類
2
個人成長類
3
生產類
4
管理類
5
營銷類
6
服務類
7
……
第三步：提煉關鍵知識 –-理論、實踐、未來發展意識的統一
在本土企業不斷去追尋現代化發展的進程中，如果理論脫離了實踐，將是語言的巨人，行動的矮子；如果實踐得不到有效提煉，將是資源的浪費，品牌的貶值，如果沒有著眼於未來的發展意識，面對激烈的競爭，將會出現兵馬「先」動而糧草「未」行，必將給企業發展造成隱患。所以，在提煉關鍵知識時，要兼顧理論、實踐、未來發展意識的統一融合。
通過盤點，在確定了關鍵部門、崗位知識後，就需要項目小組集中對關鍵崗位和部門進行重點知識技能點的提煉。
關鍵知識技能點的提煉主要通過頭腦風暴的形式進行。一般由人力資源部人員主持，項目小組人員一起研討，大家針對某崗位需要的知識各抒己見，在一種開放的討論氛圍中，讓參與者充分發表各自的意見，先做加法，相互補充完善，進行腦力激盪，激發團隊智慧，集思廣益。然後再做減法，提煉智慧精華，逐步確定成稿。
當然，為了提高效率效能，項目小組的人員並不是固定的，也並不要求所有成員都要全程參與，只有提煉到各自相關的部門和崗位知識的時候，該系統分管副總、部門經理、業務骨幹人員都要參與，而其他部門人員可以據情列席。但是，有一點要特別注意，在提煉某部門崗位知識的時候，它的上下游部門崗位的人員也需要參加，如討論營銷人員需要的知識，研發部門、企劃部門、客服部門等相關聯的部門崗位就要參加，以便他們提出對該部門人員的知識技能要求。
在提煉形式上，要按照崗位知識技能要求，確定培訓課程模版或框架。模版或框架標准一般先由人力資源部人員確定初步標准，大家討論修改通過，然後按照這些培訓模版框架填寫內容。
通常而言，崗位培訓課程框架或模板一般需要根據崗位說明書、崗位作業流程確定。同時，通常可以把培訓課程內容分成以下幾類進行整理：崗位主要職責、崗位作業流程、需要具備的態度知識和技能、常見的問題及防範措施、經驗與技巧分享等。然後在每大類裡面再繼續細分各個獨立的小類，直到不能細分為止。這樣知識的主次結構、關鍵環節都有了，形成了整個培訓課程的框架，在這個框架的基礎上，大家再往裡逐步填寫內容。
G. 通過勝任素質模型建立的培訓體系與傳統的有何區別
中小企來業構建基於勝任力模型的自培訓體系使培訓更具針對性和個性化傳統的培訓和基於勝任力模型的培訓在著眼點上有很大的不同。傳統培訓注重知識和技能的培訓,目的是使員工適應崗位的需要,而基於勝任力模型的培訓注重培訓那些。