聯想培訓行動計劃

❶ 聯想員工培訓制度的原則

聯想新員工培訓後，在入職之初，都會發一份聯想員工行為操守准則。這份准則共六條，規范了作為一名聯想人應該具備的基本原則，包括做人誠實一致、做事公司分明、業務活動適度、對業務夥伴公正廉潔等。

在遵守公司制度履行崗位職責的基礎上，認同聯想文化。核心文化價值觀是：「服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新」。

聯想認為，企業是有血型的，符合這個血型的人，就能成為聯想的員工;不符合這個血型的人，聯想與之無緣。聯想管理學院就是要培養出具有聯想血型的人。

聯想需要三種血型的人：

第一種就是能獨立做事的人;

第二種是能夠帶領一幫人做事的人;

第三種能審時度勢，把握全局的領軍人物。

如果你還不知道自己被貼上什麼標簽，我們奉勸你要趕緊行動起來，最好是用最快的速度找到這個標簽，並趕緊到自己的大腦上。只有這樣，你才能自信地告訴大家：我屬於這個企業的一分子。

否則，你就很有可能面臨「走人」的危險——因為，絕大多數的企業是不能容忍一個「異類」的存在的。

聯想新員工培訓包括企業文化培訓、專業技能培訓和聯想員工時間管理培訓。
聯想十分重視員工的時間管理，認為員工的工作不是從自己的任務開始，而是從掌握時間開始的。只有有效管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間，才是當務之急。

❷ 聯想管理學院成立的目的是什麼使用什麼培訓方法

聯想管理學院由聯想集團創建的，聯想管理學院的領導人是柳傳志。基於聯想公司的專核心價值觀「服務客戶，精準屬求實，誠信共享，創業創新」，聯想管理學院以企業文化作為戰略性培訓的核心內容，有效增強員工認同感和使命承諾感。新員工入模子培訓，1年兩期的聯想經理培訓，聯想高級幹部研討班，外地平台新員工培訓，員工的在職學歷培訓和海外短期培訓等多層次全方位的培訓方式，已經成為聯想公司留住人才和發展人才的有效手段。

❸ 你好，請問聯想售後工程師培訓要多少時間和費用，難度如何

我是在重慶培訓成都考試的，不清楚你在什麼地方，我們這時間大概一個月的樣子，前面3星期是在培訓，最後一個星期就是去指定地點集中考試，難度不是很大，聯想對初級工程師側重的是聯想的服務規范，對技術層面涉及很少，但硬體基礎還是必須的，在培訓時，會發很多資料，只要肯背還是沒什麼問題，都是聯想的服務規范，
至於費用，時間有點久了，前年的事，不是很清楚了，但不是很多，只要你能考過，基本不會有什麼費用，但在培訓時的費用自理，我當時可能花了有1000多元吧，重慶的消費

❹ 聯想公司的服務措施有哪些

服務的內容非常豐富。近年來聯想公司運用各種服務方式來提高產品的知名度和美譽度：（1）大規模的廣告宣傳：充分運用電視、報紙、燈箱等各大媒體，邀請謝霆鋒、章子怡等影視明星擴大宣傳。（2）開設各種培訓班，為顧客提供技術咨詢和技術指導。（3）在業務洽談中主動、積極、熱情地為顧客進行解釋，說明產品情況。（4）熱情地進行現場操作示範。（5）免費為顧客進行安裝調試。（6）制定正確的「三包」服務方法，正確處理購銷矛盾。（7）舉辦社會性的公關服務活動。經過諸如此類的許多服務措施，聯想的服務水平大幅度提高，知名度和美譽度也不斷提高。

❺ 什麼是「入模子」

入模子
「入模子」是聯想員工的典型台詞。
這是「為新員工融入聯想，在聯想的魚缸里自由游動」而開設的相關培訓內容。
「入模子」，顧名思義，是說職工必須進到聯想的「模子」里來，塑造成聯想的理想、目標、精神、情操、行為所要求的形狀。聯想主要從兩個層次開展對職工的「入模子」教育。
對於一般員工，聯想有個「入模子」的基本要求，就是要按照聯想所要求的行為規范做事。聯想的行為規范主要指執行以崗位責任制為核心的一系列規章制度，包括財務制度、庫房制度、部門介面制度、人事制度等等。執行制度是對一個聯想員工最基本的要求。
各種制度，有效地制約著企業的運行。按照聯想職工「入模子」的基本要求，職工從開始受到壓力「入模子」，到習慣成自然的過程，「這個過程就是聯想全體員工素質提高的過程」。
對於聯想的管理骨幹，上述基本的「入模子」的要求還不夠，還要進入一個高層次的「模子」，包括以下幾個方面：其一，聯想的骨幹，尤其是執行委員會以上的核心成員，必須有犧牲精神。在公司遇到困難、遇到風險的時候要勇敢地迎上去，不許退縮，不許推諉。公司的核心成員在工作中需要付出很高的代價，在不為社會和周圍所理解的時候，還要能忍受委屈，承受住巨大的精神壓力，並且堅持不懈地把事業做到底。這就要求聯想骨幹胸懷寬廣、任勞任怨、以事業為重、不計得失、不謀私利。

❻ 聯想培訓的優缺點及建議。

規范，呆板

❼ 聯想之星培訓班的詳細介紹

中國科學院聯想學院的成立，是科學院黨組著眼國家戰略、科技與產業發展趨勢以及社會需求，提出的一項從培養科技企業家入手，推進科學院科技成果轉移轉化事業的重要戰略舉措。鑒於自身在培養創業企業CEO和提供增值服務、撫育創業企業成長方面富有專長，聯想主動承擔規劃了聯想學院中的「聯想之星」科技創業高級人才培訓班項目。
「聯想之星」培訓班擬按照路院長提出的辦學方向——借鑒延安時期「抗大」辦學經驗，創新教育理念與模式，以求真知實學、增長才幹為目標，堅持教學相長、院內院外結合的原則，自2008年開始，按照市場規則，經各院所推薦和項目專家組評選，每年從科學院全國系統內選拔20個具有發展潛力的科技成果和科技創業企業，對這些科技成果的帶頭人和創業企業的CEO，定期集中在北京進行為期一年的、以聯想企業實戰經驗和技能為主要內容的不脫產培訓和輔導；希望在培訓過程中或結業後，從培訓班中能物色到符合市場標準的優秀成果和企業，由聯想單獨或聯合國科控股等投資機構注入資金；然後再經過對注資企業一段時間增值服務的撫育，從中要產生能夠進行新一輪外部融資的企業，未來該企業能實現規模化發展。
在實施「聯想之星」培訓班項目過程中，將積極配合科學院領導、有關部門和院所，一起推動科技成果轉化和產業化觀念的轉變和機制的配套落實。我們希望以這種類似「抗大」的方式為培養科技企業家探索道路，經過不斷實踐，不斷總結，最終能夠使「聯想之星」培訓班能成為科學院系統科技創業企業CEO人才培養的搖籃，從而推動聯想學院變成科學院正規化培養科技成果轉移轉化和科技產業化專門人才的「國防大學」。

❽ 聯想管理學院的培訓方案

為新任經理開設《新任經理管理基礎技能培訓》；
為在任經理開設《帶隊伍培訓》、《績效考核管理培訓》和《公司內控體系培訓》；
對於負有經營責任的中高層領導，還設有《企業經營決策能力》、《領導力與團隊建設》等課程。

❾ 哪裡能找到（聯想電腦銷售人員培訓資料）

聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。 在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。 17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從 名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。 無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。 「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」 柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」 那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。 楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。 早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。 企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。 「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」 柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。 第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。 但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。 接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」 如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。 在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」 聯想是一個「沒有天花板的舞台」 站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。 「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事： 員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》…… 唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」 聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。 參考資料： http://tech.163.com/tm/030428/030428_91781.html

❿ 學會班組長培訓要進行的一個行動計劃求具體步驟！~

目前大部分企業的班組長培訓工作都存在以下幾個問題：1、企業對班組長培回訓工作重視答不夠；2、班組長培訓的目標不明確；3、班組長培訓的內容針對性不強；4、班組長培訓流於形式。如何才能有效解決這些問題呢？谷唐咨詢根據多年經驗得出，做好班組長培訓：1、認真做好培訓需求分析，提高培訓的針對性；2、班組長培訓的內容必須依據培訓需求來確定，一要強調針對性；二要突出實用性；三要有一定的先進性；3、採取多種培訓形式和方法；4、做好培訓效果的評估。【谷唐精細化金牌班組長培訓整體解決方案】可以幫助企業快速從救火式的管理轉變為預防式的管理、把管理焦點從「拖地」轉移到「關水龍頭」， 真正為企業打造一支高素質高水平的基層班組長管理者隊伍。