hr培訓計劃

⑴ HR需從哪些角度編制年度企業培訓計劃

年度企業培訓計劃是對下個年度培訓事項的提前安排，可以讓企業員工在未來更加有效的參與到培訓當中，幫助企業往更好的方向發展。其實經常見到HR盡心盡力的將培訓計劃做好並交給老闆，但是拿到老總那裡卻是幾分鍾就被「槍斃」。為什麼呢？還是「有效」二字。如何編制培訓計劃？下面我們就從幾個方面來進行分析。

一、培訓計劃的基礎

編制培訓計劃並不是隨意的，而是要以企業發展方向為基礎，並且還要符合員工的需求，這樣才能做好年度培訓計劃。如何編制培訓計劃？首先要了解企業經營的需要。通常而言，企業希望培訓首先是「長期戰略」的，意思滿足企業長期經營對人力資源的需要而採取的培訓活動；其次是「中期戰略」的，意思是為了滿足企業年度經營對人力資源需要而採取的培訓活動。因為幾乎所有訓練的最終目的都是提高員工工作效率，改善組織績效，以達成企業戰略目標。而在公司中，對公司未來願景、經營方向及下一年工作目標最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以使我們了解他們對培訓成效的期望值，還可以使我們獲知他們對培訓計劃所抱的態度，也對HR下一步的工作極為有利。

二、培訓計劃的主要參與者

年度企業培訓計劃的最終目的雖然是要讓企業發展越來越好，但是培訓的主要參與者還是企業當中的員工，因而閉門造車不可取。計劃年年都在做，但是不盡人意的原因又在哪裡？因而，培訓計劃制定的關鍵步驟就是檢核去年的培訓計劃實施情況。

三、培訓計劃時要進行需求調查

如何編制培訓計劃？培訓計劃的編制千萬不能脫離實際，而是要根據企業和員工的需求來進行調查，從而制訂計劃。進行需求調查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設計一定要簡單，而且容易回答，激發被調查者的興趣。在徵求高層意見的同時，也意味著了解到企業經營的需要。企業高層大都事務纏身，為了更加明確其意思，可以將所領悟到的需求通過列表形式表現出來。

除了調查問卷的方式之外，還可以與員工進行溝通交流的方式，向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、進行技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓項目。

對於員工自身的需求，也需要進行調查，以分析職業生涯規劃表、管理者與下級面談結果的方式，確定培訓方式。訪談一方面是為了了解需求，另一方面也是讓被調查者參與進來，多一個同盟軍。

最後，對於通過調查所得來的數據必須進行系統的分析，找出培訓可以解決的方法。不可否認，培訓確實可以得高員工素質，提高團隊凝聚力，但是培訓的效果一旦被誇大，成為包除百病的葯方後，問題就會出現，這也是有些企業在支付費用培訓後感覺效果不佳的主要原因。

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⑵ 人力資源的詳細流程

人力資源部工作流程
◇人力資源規劃流程：
一、 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。
二、 根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限。
三、 在分析HR需求和供給的影響因素的基礎上，採用科學的方法對人力資源供求進行預測。
四、 制定HR供求平衡的總計劃和各項業務計劃，並分別提出各種具體的調整政策和措施。
五、 根據實施過程中的問題來不斷調整規劃。

◇人員招聘甑選流程：
一、人力資源部收集人員增補申請單至一定時期，擬訂招募計劃，內容包括：
1、招募職位名稱及名額。
2、資格條件限制。
3、擬定訴求方式。
4、確定資料審核方式及辦理日期(截止日期)。
5、甄試方式及進程安排(含面談主管安排)。
6、場地安排。
7、准備事項(通知單、公司宣傳資料等)。
二、訴求：
人力資源部按照擬定好的訴求方式將招募消息告訴大眾及求職人，如：登報徵求、網上招聘、同仁推薦等。
三、應徵信處理：
1. 訴求消息發出後，會收到應征資料，經審核後，通知合格應征者前來本公司接受面試。
2. 不合格應征資料，歸檔一個月後銷毀。同時對未錄取者發出「謝函」。
四、面試：
1、由申請部門主管、人事主管、核定許可權主管分別或共同對應聘者進行面試，並填寫「面試記錄表」。
2、部分需要進行筆試的崗位要先進行筆試，筆試通過以後在進入面試階段。專業測驗由申請部門擬訂試題。
3、分析「面試記錄表」，由面試小組成員確定進入復試的人員。
4、確定復試的時間，通知合格者前來參加復試。
五、背景調查：
經面試合格，初步決定的人選，視情況應做有效的背景調查。
六、體檢
為選定人員統一安排體檢時間和地點，體檢合格者方可錄用。
七、結果評定：
經評定錄取人員，由人力資源部和部門經理商榷報到日期後發給「報到通知單」，並安排職前訓練有關准備工作。

◇員工培訓和開發流程：
一、需求調查：
1、部門經理根據本部門員工培訓需要，擬訂培訓計劃、培訓大綱和培訓內容,提前報人力資源部備案。
2、人力資源部根據公司各部門員工的實際培訓需要，匯總後報公司總經理批示。
3、根據受訓者類型，建立培訓目標，選擇有針對的培訓方式。可採用崗前培訓、在職培訓、脫產培訓等。
二、准備工作：
1、根據培訓目標，制定可行的培訓計劃。
2、和各部門經理商定具體參加培訓的人員和時間。
3、各部門應根據培訓計劃及員工的工作情況安排並通知員工參加培訓，並 把培訓名單報人力資源部。
4、人力資源部負責設計培訓課程、選擇培訓方法、選擇師資力量、確定培訓預算、准備培訓場地及資料等。
5、員工應嚴格按照所安排的時間參加培訓，不得遲到、早退和無故缺席。
三、實施培訓：
上報培訓計劃給公司總經理，在獲得總經理批准後人力資源部實施培訓方案。
四、考評工作：
1、 培訓過程中進行調查、分析，並得出培訓效果評價，以利於培訓計劃的改善。
2、 培訓結束後，人力資源部將安排考評。效果考評的形式採用書面問卷和口頭問答相結合以及崗位抽查方式。（崗位抽查指人力資源部就所培訓的課程內容是否被學員運用到實際工作中進行隨機考核）
五、凡每次考評不合格者，按考評相關制度處理；考評優秀者將視情況予以獎勵。
六、人力資源部建立員工培訓檔案，包括員工所接受的培訓課程，考評成績等。此培訓考評結果將作為評選優秀員工、員工晉升、調整工資等的依據。
七、進行培訓效果評估，對每次培訓效果進行跟蹤調查，分析培訓管理方法是否適用，不斷完善培訓制度和培訓作業程序。

◇績效考核流程：
一、在工作分析的基礎上建立合理的績效考核制度。如：確定考核范圍
考核原則、具體的考核方法和評價標准等。
二、人力資源部按照制度定期安排各部門績效考核工作。
三、成立績效考核小組，原則上由各部門經理對本部門成員進行考核，特定情況下進行部門之間交叉考核，督促部門之間的有效配合和監督。人力資源部進行有效的監督。
四、績效考核的實施：
1、在考核中，人力資源部的職責：
（1）、對考評人的監督約束；
（2）、考核投訴的處理；
（3）、討論並通過各部門設定的績效考核指標；
（4）、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標。
2、在考核中，各部門經理的職責：
（1）、各部門經理為該部門成員的考評負責人，具體執行考評程序；
（2）、具體考評步驟在各崗位的考評實施細則中具體規定。
五、績效面談：
1、各部門經理必須在考核結束後一星期內安排績效面談。並在考核結束後的10日內將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存復印件。
2、人力資源部整理分析「績效面談表」，面談記錄的內容將作為員工下一步績效改進的目標和培訓安排的參考。

◇薪酬福利管理流程：
一、 建立各崗位評估體系：
1、 根據公司戰略規劃和年度經營計劃，對各崗位基本要求進行評估。
2、 建立薪酬管理體系以及崗位評估計劃，分析各參考因素和所佔權重，確定各崗位評估點值，衡量各崗位相對重要性。
3、 根據對崗位評估的點值分布，對各崗位進行分類，建立薪酬級別體系，確定各崗位相應的薪酬級別。
二、評估各崗位在崗人員薪酬級別：
1、各部門評估現有的職位，對上崗人員的工作性質和內容以及以往業績、經驗進行分析，並將分析結果交人力資源部。
2、人力資源部參考各部門呈報的職位評估意見，按照崗位評估計劃設計的各要素對進崗人員進行崗位點值評估，制定科學合理、切合實際的薪酬級別。
三、建立薪酬結構及標准：
1、根據公司戰略和利潤指標完成情況，參考市場工資率與本公司承受能力
確定公司薪酬級別標准。在確定薪酬標准時要體現其公平性、競爭性、激勵性、經濟性及合法性。
2、確定各崗位固定收入與變動收入比例。
3、確定各崗位固定收入標准。
4、各部門經理將各部門職位評估等級和薪資執行標准報人力資源部初審，總經理最終核准。
5、對於新招聘人員實行試用期薪資標准。
6、進行具體的薪資發放操作。
7、建立公司各崗位薪資檔案。
四、各崗位薪資調整和年度薪資調整：
1、人力資源部負責各部門具體的職位管理，包括增、減職位，修正職責內容和許可權，根據職位變動或職責內容變更而修正員工個人薪資檔案。
2、各部門根據部門職能實際業務情況和部門人員崗位職責，提出個人薪資的調整建議。
3、人力資源部匯總整理薪資資料的分析結果，綜合考慮各部門提出的薪資調整建議，並結合員工的績效考核結果，呈交總經理審批，人力資源部根據核准批示調整員工個人薪資檔案。
4、人力資源部根據薪酬制度規定日期執行調整後的薪資標准。

以上是一份參考資料，希望對您有所幫助！

⑶ HR 如何制訂培訓計劃

培訓計劃的制訂需要經過培訓需求調研、培訓課程設計、培訓計劃制定幾個步驟：
1、 培訓需求調研。這是最重要的一個步驟，培訓需求是否把握准確、深入，決定著公司培訓工作開展的成敗。很多企業只是簡單的採取問卷調查的形式，由各部門提報需求，而且對需求的提報也並沒有明確的要求，使得收集上來的需求五花八門，很多都是員工個人興趣而與業務無關。最有效的需求調研方式是與部門針對部門業績、部門職責履行等進行深入探討，部門在業務開展過程中存在哪些短板？為了完成公司下達的KPI需要哪些能力支撐？員工在業務開展過程中存在哪些問題？等等。如果HR的精力足夠，其實是應該在日常工作中深入到業務部門，參與例會或業務討論，挖掘真實的培訓需求。

2、 培訓課程設計。這是培訓計劃能夠有效開展的基礎，是根據培訓需求調研結果，展開的針對性的課程設計。HR在課程設計過程中，主要承擔的是課題設計者和備課、授課的組織者角色。HR要針對培訓需求，策劃出公司應該開展哪些課題，真正實施課程設計和授課的人，是來自於業務部門的管理者、業務精英，或者是尋找外部的培訓資源，總之是應該要有企業自己的內訓師隊伍。當然HR自己也應該能承擔部分課程的設計和授課。

3、 培訓計劃制定。課題設計結束後，就可以安排培訓計劃了。HR要明確每個課程講授的時間、地點、講師。制定過程中，要與內部講師協調好課時安排，聯系外部培訓資源，明確培訓時間范圍、授課形式和內容等，最後要根據全部課程的安排出具培訓預算。培訓計劃制定後，就可以發布，並協調講師備課、授課了。

⑷ HR如何打造教師培訓計劃

教師來培訓可以分為以下源幾個方面：1、教學基本功培訓：表達能力、板書字跡、台風氣場、普通話水平、語速語調等；2、專業知識水平提升培訓：充分的課前准備，專業知識的培訓學習；3、課堂管控能力培訓：課堂管控注意事項，課堂管控經驗分享。培訓形式有：專題培訓、示範課、評議課，教師能力考核等。專業成就夢想，技術助你成功！望採納，謝謝！

⑸ HR如何進行職業生涯規劃培訓

從事了幾年的職業生涯規劃咨詢與培訓，為了向別人借鑒和學習，不時會看看別人的職業生涯規劃課程介紹，然而看了之後常常會令自己感到迷惑，很多人都在講這個主題，但內容五花八門，課程大綱往往乍看上去非常精彩，卻會讓我產生這樣的一些疑問：這課怎麼能這么講呢？這樣能夠產生正面的效果嗎？我們先來澄清職業規劃顧問在職業生涯規劃中的作用，再來談談我對職業生涯規劃這門課程的看法。對於職業生涯規劃咨詢的來詢者，或職業生涯規劃培訓的學員來說，命運並不由職業規劃顧問決定。為什麼這么說呢？首先最了解自己的是你自己本人，而不是別人。職業規劃顧問可以採用許多不同的測量手段，在短時間內去了解你，但這種了解始終是有限的。就像我們生活中所經歷的一樣，父母養育我們，看著我們成長，除了我們自己，也許就是父母最了解我們吧。可事實並非如此，我們經常會覺得父母並不了解我們。除了父母，還有夫妻可能是最彼此了解的吧，可我們也會看到，當兩人出現婚姻危機時，經常會說「當初選擇錯了」。雖然以上這兩種情況都存在雙方溝通的問題，但我們也可以發現，真正的了解其實是很困難的一件事。其次，由於我們周圍的環境是不斷在發生變化的，也許在某一時點適合你的工作，在另一個時點可能成為你並不滿意的選擇，但這種環境變化的感受只有你自己本人可以體會，職業規劃顧問因為並不處在你的環境中，所以有些問題很難深入理解。職業選擇牽涉到很多的因素，例如個人興趣、價值觀、能力、薪水要求、工作地域、家庭感情……等復雜的情境。發生職業困惑的原因，是因為我們站在這些十字路口中迷失了方向，職業規劃顧問的作用在於幫助你去澄清方向。通過不同的手段陪伴你進行自我探索，去了解什麼是你最感興趣的東西，什麼是你內心深處堅守和抱持的東西，什麼是令你真正開心的東西，去了解和澄清我們生活中許多重要卻經常忽略的東西。和你一起去發現各種可能的職業發展路徑，然後一起去制訂計劃，而做出決定和執行計劃的是你自己本人。職業生涯規劃的過程是自我成長的過程，職業規劃顧問是這個成長過程的陪伴者，過程的主角還是你自己。從上面的闡述中，我們可以看出，職業規劃顧問是一個陪伴者和促進者，他並不能取代來詢者進行自我決策。由此也就決定了，進行職業生涯規劃培訓時，我們應該如何去促進受訓者對自己的生涯有更深入的思考和探索，而不是指出自以為是的必然發展方向。這同時也決定了職業生涯規劃培訓不能是強理論的培訓，而應該是強體驗的培訓。職業生涯規劃培訓一般會有兩種不同的對象，一是求職者，其中尤以大學生為多；而另一種就是面對企業（機構），可能是企業的管理人員、普通員工或者是新人。當面對不同受眾時，培訓的重點也會有所區別。對於企業（機構），需求更為復雜，在培訓設計上需要進行更加深入的考慮：為了促進受訓者在組織中的職業發展，我們不僅要促進受訓者的自我認知，而且需要以自我認知為基礎，幫助受訓者思考如何在工作中發揮自己的優勢，同時理解人與人的差異性來促進工作中的和諧與合作，更重要的是促進員工通過良好的自我認知來激發內在動力，並將這種動力和企業價值觀、願景等相結合，產生內在承諾，從而促發他們的高績效行為。通過職業生涯規劃培訓，為員工構建一個成為自我導向的卓越員工的基礎，是這門培訓對企業（機構）所具有的更重要的意義，而這也往往是許多人所不能察覺或忽視的。

⑹ 我是一名HR部門培訓專員，最近公司需要建設一個培訓體系，怎麼建立培訓體系呢

(1） 培訓要以企業經營戰略為導向
作為企業來說，只有根據自身的戰略規劃，結合自身的發展需要，量身定製出符合自身持續發展需求的培訓體系，才能稱得上構建了健康的企業培訓體系。
只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業採取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式；最後對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。
（2）做好培訓需求分析
作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是，企業是否需要進行培訓，即確定培訓的具體內容，也就是明確要進行哪方面的培訓，只有科學的有針對的確定了培訓的內容，才能確保培訓的效果，才能通過培訓滿足企業對人才培養的需求。
充分做好培訓的需求分析，企業的培訓需求來源於兩個方面，一是企業的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。
（3）明確培訓原則
在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由於沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。
企業對員工的培訓遵循系統性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則和效益性原則。
（4）依據培訓需求制定企業的培訓計劃
企業在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。制訂策劃好舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加。
（5）建立健全企業的培訓管理制度。包括培訓的方式與方法、培訓的內容、內部培訓講師制度、員工培訓制度和培訓效果評估制度等。
（6）完成了制度建設，接下來的工作就是培訓調研，即根據公司的發展規劃及人力資源規劃，針對培訓體系建設提出問題，對公司情況進行全方位的了解，並做出調研報告，完成崗位核心勝任知識和技能的確定，提出培訓目標，制訂相應的培訓計劃。根據培訓計劃進行課程設計。
（7）實現多樣化的培訓方式。提高培訓的靈活性和有效性，使員工可以較為自由地安排培訓時間。培訓的方式既包括正式的外部培訓，也有通過內部信息系統共享的培訓資料等方式。
（8）在企業培訓體系中同樣需要重視培訓後的效果評估工作。培訓結束後，及時進行現場反應和學習效果評估，培訓結束後特定時期內，企業相關主管對培訓有效性進行評估，並作為制定下次培訓計劃及培訓持續改進的重要參考。

⑺ 非人力資源的人力資源管理，課件及培訓思路！

提供以下資料，通過對比可以有一個明確的思路。其實很簡單，就是從人力資源幾大模塊開始分析，需要非人力資源部門主管做什麼，怎麼做的問題。

在給企業部門經理進行「非人力資源部門主管的人力資源管理」講座時，務必需要闡明非人力資源部門應承擔的人力資源管理職責。這個問題如果闡述不清楚，必定會影響課程效果。在此，擬將非人力資源部門（以下簡稱「非HR部門」）與人力資源部門（以下簡稱「HR部門」）在人力資源管理各主要職能模塊上的分工合作事項予以介紹，算作拋磚引玉。
1、職位分析（或稱崗位分析，工作分析）
HR部門：職位分析的組織；根據部門主管提供的信息資料寫出職位說明書。
非HR部門：對所討論分析的職位工作要求、職責范圍做出說明，為職位分析人員提供幫助。
2、人力資源規劃
HR部門：組織分析；並協調各部門的人力資源規劃；制訂企業的人力資源總體規劃。
非HR部門：了解企業整體戰略和經營計劃；提出本部門的人力資源規劃。

3、招聘
HR部門：擬訂招聘計劃，發布招聘信息；開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍；甄選過程的組織協調（面試、筆試、測評、背景調查）；有權主管核決後公布聘用信息，發出聘用通知；新聘人員報到入職。
非HR部門：向人力資源部門提出本部門用人計劃、應聘職位要求；提供選聘測試題目；面試應聘人員；綜合審閱人力資源部門提供的資料，做出聘用意見；按公司和工作要求安排新員工，確定入職引導人。
4、培訓
HR部門：新聘人員入職上崗及試用期管理支持；會同非HR部門主管准備培訓資料；根據企業發展需要就管理人員發展計劃向企業主管提出建議；在培訓、改善、團隊建設等方面提供必要信息和建議。
非HR部門：實施新員工入職培訓計劃，對新員工進行指導和培訓；准備本部門或專業培訓資料，建立內部講師隊伍；為新的業務發展評估、推進管理人員；改進管理，合理授權，建立高效的學習型團隊。
5、薪酬福利
HR部門：實施職位評價程序，決定每個職位工作的相對價值；開展薪酬調查，了解同樣或近似職位在其他公司的薪資水平；提出薪酬計劃等方面的建議；開發福利和服務項目，並與一線主管協商。
非HR部門：向人力資源部門提供各個職位工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎；提出給下屬獎勵的方式和數量等建議；了解外界薪酬市場信息，告知HR部門；提出公司要提供給員工的福利和服務方面的建議。
6、績效
HR部門：開發績效管理系統；提供績效管理知識技能的培訓指導；監督和評價績效管理系統的實施；參與員工發展規劃。
非HR部門：設定績效目標；績效溝通與反饋；績效面談與評估；績效改善；指導員工職業發展規劃；針對績效管理系統向人力資源部主管提供反饋。
7、勞動關系
HR部門：對一線主管進行培訓，幫助他們了解有關勞動法規規定；分析導致有關不滿的深層次原因；在處理員工申訴時向一線主管提出建議，幫助有關各方達成最終協議；向一線主管介紹溝通技巧，促進上下有效溝通。
非HR部門：營造相互尊重、信任的氛圍，維持健康的勞動關系；貫徹勞動合同條款；確保員工申訴程序按有關勞動法規規定執行；關注員工期望及其職業生涯發展；保持與員工之間溝通渠道暢通，善於聽取員工意見。
8、人力資源管理制度建設
HR部門：制訂人力資源部門組織設置（報批後執行）和崗位說明書；制訂公司各項人力資源管理制度；制訂人力資源管理工作流程，規范人力資源管理工作行為。
非HR部門：了解非人力資源部門應承擔的人力資源管理職責；了解人力資源管理工作流程，掌握各項人力資源工作的時間期限；參與修訂和完善公司人力資源管理制度，並負責人力資源管理制度和要求在本部門的貫徹執行；懂得結合本部門工作重點，實施人才招聘、培訓、考核、激勵等各項人力資源管理職能。

⑻ HR制定員工培訓計劃需要注意哪些

1、培訓是培訓部門的事情。部門主管把培訓看作是人力資源部門或培訓部門回的事情，事實答上部門主管也有培訓下屬員工的權利和義務，而且主管的言傳身教更能對員工的成長起到示範和促進作用。
2、培訓僅是一種福利。這種觀念忽視了員工參加培訓的義務性，容易造成員工漠視培訓，不注重培訓效果的提高。企業沒有把員工參加培訓納入到績效考評中。(環球網校提供HR制定員工培訓計劃需要注意哪些)
3、培訓要有所保留。這種情況經常會發生在「師傅帶徒弟」的模式中，師傅在傳授技能的時候，常常會留一手，以防「教了徒弟餓死師傅」。事實上，在現代社會中，一個人單打獨斗是不可能成功的，不把下屬培訓好，就無法發揮組織效能，部門績效不好，還是會影響主管的業績。
4、跟著流行走。許多管理者當下流行什麼就培訓什麼，報紙宣傳現代企業制度，就立即組織現代企業制度培訓;網路宣傳提高執行力，就馬上組織執行力培訓。這樣的培訓並沒有建立在對員工培訓需求進行科學分析的基礎之上，缺乏針對性，其效果也就可想而知了。

⑼ 有做培訓的HR 么想請教一下年度培訓總結與計劃該從哪方面入手啊

培訓工作總結範文 回顧××年培訓工作，我們XXXXX持之以恆貫徹落實建設學習型公司、培育學習型員工的精神，牢固樹立「培訓是公司的長效投入，是發展的最大後勁，是員工的最大福利」，推動公司產品向更高目標發展作出了積極貢獻。一年來，做了以下培訓工作總結： 一、培訓工作情況 ××年共舉行內訓24項，分別質量管理意識培訓佔46%，專業技能培訓佔50%，規章制度與職業道德培訓佔4%，共計57：85課時，參訓27人次。 培訓課程主要集中為以下幾類： 1、員工必修類：企業文化培訓、職業道德規范、管理制度； 2、重點培訓：軟體測試、開發及管理、CMMI3； 3、新員工崗前培訓 二、培訓費用 ××年培訓費用總計為522397.50元，費用均為下半年，因上半年沒有做培訓成本這一項。 三、培訓工作分析 (一)取得的成績： 1、××年度的培訓工作與2004年度相比，從培訓項目數、舉辦培訓課程次數、接受訓練的人次等方面，取得了一定的增長。 2、建立制度性培訓體系。以往，公司培訓工作缺乏系統性制度，培訓管理幅度和力度很弱，培訓資金無保證，員工培訓意識差，培訓工作開展十分困難。今年質量管理部投入大量精力,在總結了以往公司培訓經驗的基礎上，優化培訓管理流程，完善教育培訓制度。重點加強了培訓需求分析和培訓項目審批流程，在多次徵求各單位意見後，全面提升公司培訓工作的制度化管理。 3、在××年公司通過ISO9001：2000標准認證和CMM認證的基礎上，引入ISO10015、GB/T19025-2001和MQMS體系知識，逐步掌握與國際接軌的培訓管理制度和工作程序，建立和完善職工培訓教育的質量保證和效果評價體系。 4、不斷改進培訓方式，積極探索新的培訓模式。 (二)存在的問題和不足 1、培訓工作考核少，造成培訓「參加與不參加一個樣，學好學孬一個樣」的消極局面，導致培訓工作的被動。 2、培訓形式缺乏創新。只是一味的採用「上面講、下面聽」的形式，呆板、枯燥，提不起學員的興趣，導致學員注意力不集中，影響了培訓效果。 3、原則性不強。不能嚴格執行培訓紀律和有關規定，對違反者睜一隻眼閉一隻眼，不能按章辦事，這是導致培訓紀律鬆懈、秩序較亂的主要原因。 4、在年中所做培訓中我們還不難發現，一部分人員感覺培訓過於頻繁，另外一部分員工則反應得不到相應培訓，這是一個不容迴避的問題，作為致力於學習型組織的企業，首要的培訓任務是要使全員樹立培訓意識，為企業發展和自我發展充電。而培訓層面的不均衡，更是需要××年去大力改善。 5、內部講師授課技巧普遍不高，有待提高，製作課件水平不足，自主研發課程能力有所欠缺，所以，以上需要改善，進一步規范內部講師管理，提升內部講師授課水平，推行內部講師認證，真正打造一支合格稱職的內訓師隊伍。 三、改進措施 (一)有利條件 1、公司改制後，改制企業的機構、人員做完調整後，改制企業員工的綜合素質和工作技能的提高，以及企業文化的再建，必然是下一階段的工作重點，培訓工作的任務必將增加，良好的培訓效果和質量也會越來越得到公司領導的重視。 2、隨著MQMS體系《培訓管理程序文件》的發布，公司教育培訓體系正在初步建立，培訓工作有了制度的指導和約束，將大大的有利於以後工作的展開。 (二)具體措施 1、作好培訓基礎工作 《培訓管理程序文件》雖已發布，在具體執行過程中一定還會遇到各種困難，還需要我們的不斷總結和及時調整。在具體工作流程上還需要進一步理順，在管理制度上還需要多方面補充。還要進一步加強培訓資料的收集和培訓器材的配置，加強相關工作人員的專業素質培訓。 2、建立培訓資源網路，進一步豐富企業培訓資源。 公司業務的廣泛性也決定了公司各部門培訓需求的廣泛性。為了較好的滿足公司成員的培訓需求，選擇合適的培訓課程，培訓講師，配置合適的培訓資源，我們必須要取得大量及時、准確的培訓信息，擴大培訓業務聯系，建立起自己有效的培訓資源網路。特別是要積極與比較強勢的專業機構保持好戰略性的合作夥伴關系，及時掌握前沿的動態信息，並橫向了解到業界相關的熱門需求，調整思路，並就某些具體項目達成合作協議。 3、重點建立一支富有實踐經驗，熟悉現實情形的內部講師團隊 培訓需求的多元性和企業內培訓資源的有限性的矛盾，已經越來越突出。建立一支富有實踐經驗，熟悉現實情形的內部講師團隊就變的越來越重要了。培養起自己的內部講師團隊，首先大大節約了公司有限的培訓經費，其次，為公司培養了一批各個領域內的專家，再次，也可以在員工中樹立起學習的榜樣，培養員工的自主學習思想。以往的實踐表明，聽過公司內部領導講課的員工都能覺出，企業高級主管對企業經營認識之深刻、解釋之透徹更容易讓大家接受和理解，應該積極倡導高級主管都為培訓工作做出良好的表率。在具體措施上，重點加強對管理人員各項培訓的同時，也從制度上明確、選拔優秀管理人員作為企業內部講師。並建立起一套企業內部講師的日常管理、激勵、考核制度。

⑽ HR 如何制訂培訓計劃

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商道︱價值︱學習︱成就

文︱呂峰

培訓計劃是人力資源計劃的一部分，而人力資源計劃是組織整體計劃的一部分，這就意味著培訓計劃必須服從和服務於人力資源計劃，而人力資源計劃必須服從和服務於組織整體計劃。所以，培訓計劃制定的背景是組織的人力資源計劃和組織的整體計劃，這也是培訓計劃制定的起點。有些情況下，人們還沒有弄清楚組織的整體戰略和人力資源計劃，就開始考慮培訓計劃的編制。如果是這樣，不管培訓計劃制定的怎樣嚴密和周全，也沒有實際意義。

人們經常會問，如果組織計劃或人力資源計劃本身就不完備，我是不是就不能進行培訓計劃呢？也不一定。一個有經驗的培訓策劃者，他必須懂得如何去閱讀和理解組織文件，他也必須知道如何與相關人員溝通以獲得雖不精確但卻重要的信息。

如果說明確組織和人力資源計劃是培訓計劃制定的第一步，那麼，接下來就可以分析即將參加學習的人員的知識和技能狀態。培訓即成人學習，是在成人已有知識的狀態下進行的學習活動。為了使學習有良好的效果，培訓組織者必須了解未來受訓學員的知識狀態。從某種意義上說，如果不能把握受訓者的狀態，培訓就無法進行，培訓就很有可能成為培訓組織者的想當然。培訓需求分析可以通過問卷、訪談、績效咨詢等方式進行，其中比較有效的做法是訪談。

員工學歷低，如何做入職培訓？

入職培訓的目的是讓新人能准確、統一的認識企業，是一個讓外部人內部化的過程，是一個增強新人歸屬感的過程。

入職培訓不會涉及到多麼高深的知識，它主要聚焦在企業、工作、文化等方面。

通常，企業都會有一個標准化的培訓流程、培訓內容和培訓師資。不是很了解你所謂的「困難」是什麼。如果說你所在企業的入職培訓還不是很標准化，使各個培訓要素標准化是最重要的。

如何做互動式培訓？

互動式培訓的目的是通過雙向的交流來實現對於知識的准確理解和把握，它的表現形式可以是小組討論、案例教學等。與傳統培訓不同的是，互動式培訓強調了學員的經驗分享，而不是單向的接受來自講師的、未必適合學員的內容。

互動式培訓對講師有很高的要求：他需要充分了解學員的知識狀態，甚至是每一個學員的知識狀態；需要了解學員的背景；還需要了解學員面對的組織問題等。另外，講師應該具備廣博的知識，只有這樣，講師才能夠引領學習進度。有一個誤區，就是認為互動式培訓就是大家參與的、一種熱鬧的培訓場面。如果培訓成為這種情況，就從根本上失去了培訓傳遞知識的真正意義。

互動式培訓對學員也有很高的要求：學員願意投入學習；學員願意分享知識，學員應該有一個互相欣賞的態度。否則，互動式培訓就容易變成挑戰式或批判式培訓，學員也不可能學到知識。

作為培訓的組織者，只有掌控了兩方面的情況後，才有可能安排一次真正的互動式學習。

華商志

不知足,才能無不足!