總裁餐飲管理培訓課程

Ⅰ 酒店管理都學那些科目

主要課程：

酒店管理概論、現代酒店管理、酒店心理學、旅遊學概論、前廳客房服務與管理、餐飲服務與管理、菜點與酒水、酒店英語、現代酒店營銷、酒店財務管理、會議服務與管理、康樂服務與管理。

主幹課程：

大學英語、旅遊英語、旅遊日語、旅遊心理學、中外禮儀、旅遊法規、飯店會計、餐飲運行與管理、前廳運行與管理、客房服務與管理、形體、導游業務、旅行社管理、現代賓館管理、市場營銷、計算機文化與應用。

酒店管理是全球十大熱門行業之一，高級酒店管理人才在全球都是一直很緊缺的。近年來，在國際人才市場上，酒店管理人才出現了供不應求的局面。隨著2008北京奧運會成功的舉辦，以及2010上海世博會和越來越多的國際大型活動在中國舉行，中國對旅遊、酒店管理專業人才的需求也日益增大。

(1)總裁餐飲管理培訓課程擴展閱讀

就業方向

學生畢業後可從事以下工作：

1、各類酒店、飯店、賓館的門迎、前廳接待人員和客房服務人員。

2、各類旅遊公司，旅遊管理部門工作人員。

3、各類酒店、飯店、賓館樓層管理、大堂管理、咨詢、會展等工作。

4、各類酒店、飯店、賓館的商務部門從事業務洽談、對外聯絡服務工作。

5、各類酒店、飯店、賓館的商務部門從事市場調查、情報、信息服務等工作。

Ⅱ 香格里拉酒店的培訓課程

香格里拉集團培訓與發展 香格里拉集團認為香格里拉飯店理想的員工應當是綜合運用個人素質和集團培訓塑造而成的。公司十分重視僱用那些工作態度好、有發展潛力的員工，並為他們提供必要的技能培訓。集團每年至少投資員工工資總額的2％用於員工的培訓與發展。投入巨資及最大量的人力、物力用於員工的培訓。 清晰的培訓目標如Shangri-La 2000。Clear goals such as Shangri-La 2000，「Shangri-La 關懷I、 II、 III。 l 「培訓模塊Shangri-La care training mole l 僱傭態度和潛力勝過僱傭技能Hiring attitude and potential over skills 香格里拉酒店管理集團每年至少投資員工工資總額的2%用於培訓與發展。員工培訓是香格里拉酒店管理集團的首要任務，他們鼓勵一種全方位的培訓方法，培養全才和通才。香格里拉有自己專門的培訓機構、培訓學校和培訓課件等一整套完善的培訓系統，含有行政管理、市場營銷技巧等多方面的培訓內容，注重「活」學活用。此外，香格里拉還會選送優秀的管理人員到美國康乃爾大學等國外較好的酒店管理學院進行學習培訓。香格里拉酒店集團在深圳設立的飯店培訓中心正式啟動。新成立的培訓中心將致力於培養有潛質的中國大陸員工，使他們能夠在集團在中國新開設的酒店中擔任重要職位。此項舉措不但表明香格里拉酒店集團對員工培訓的高度重視，同時，這也是集團致力於為賓客提供滿意服務的承諾。香格里拉培訓中心設在深圳與香港特別行政區的交界處，已經開設的培訓課程有：廚師長的餐飲營運管理，針對前廳、客房及洗衣房的主管和經理助理級別而設的各項管理課。接受培訓的員工都是在該領域有突出表現且具有專業發展潛質。培訓課的主講人為香格里拉酒店和集團總部的高級管理人員，授課地點在深圳香格里拉大酒店。"香格里拉集團行政總裁兼董事總經理安梓華先生表示，"我們期望成為最受雇員喜愛的企業，並且希望給那些在不同崗位兢兢業業工作的員工提供更好的事業發展機會。"餐飲烹飪培訓由各飯店總經理選派的廚師們將參加為期15天的集中烹飪培訓,並學習先進的食品安全管理系統。來自香港九龍香格里拉大酒店和港島香格里拉大酒店的高級廚師負責講解主要課程，包括西餐冷盤、熱菜加工技巧及配料，麵包和甜點的製作等。這些課程不僅涵蓋了製作技巧，而且向接受培訓的人員灌輸如何具有創新菜餚所必備的自律、洞察力和熱情等素質。此培訓每年有三期，每期可以有10至15名員工參加。除西餐外，也有其他菜餚的相關課程。所有參加培訓的人員在培訓中心結束課程後將會獲得相應的證書。此外，每期培訓班的前3名廚師將被授予香格里拉"金筷子"並且有資格參加更高級別的、適合個人的培訓課程。員工培訓被奉為公司的首要任務，為此，公司每年撥出大量經費，用以訓練員工掌握專業化的知識、技能，從而在各自的崗位上取得最佳成績。 香格里拉的招聘並不以外語的熟練程度作為衡量候選人優劣的惟一尺度，而是更看重一個人的綜合素質以及候選人各方面的潛質，例如：是不是有被培訓而提高的可能，而且不同的部門對候選人有著不同的要求，總體尺度是： ＊良好的態度，樂於學習 ＊具有靈活性 ＊適合服務行業的潛質 香格里拉飯店十分重視僱用那些工作態度好、有發展潛力的員工，並為他們提供必要的技能培訓 摘錄： 「安梓華：領導一個大公司只靠一個人是不行的，需要有好的人才和團隊。打造一個團隊，樹立一個宗旨，大夥齊心協力邁向一個共同的目標，並一同走向成功。我們在雇傭人員時最注重的是看這個人的態度，也許你不是頂尖級或名牌院校出來的，但只要有一種好的態度，技巧是完全可以培訓出來的。安梓華：我們注重服務品質，因此員工培訓是香格里拉酒店集團的首要任務。公司每年都撥出大筆經費，用來訓練員工掌握專業化的知識、技能，從而在各自的崗位上取得最佳成績，香格里拉也因此成為最受歡迎的僱主之一。 安梓華：香格里拉在中國大概有一萬雇員。至於招募員工，這是香格里拉企業文化的一部分。雇每一名員工對於我們都是很重要的。當我們招募員工時，他的態度是我們首要考慮的，其次是他的技能。態度是每個人天生的品質，好的態度可以產生好的結果。工作技能當然也是很重要的，但我們會教授他們培訓他們如何成為優秀的廚師，成為優秀的接待員，成為優秀的房間服務員。運營一家國際酒店，你需要國際人才，要想打造國外市場，你需要國際人才。這不只是在中國這樣，世界到處都是這樣。所以，首先你得有一定比例的外籍雇員，比方說二十比二十，然後逐漸地國外雇員比例會逐漸減少。這不只適用於香港，中國，日本，新加坡。當你開始經營一家國際酒店，你就需要外籍雇員，他們是生意的一部分。我們過去有很多國外雇員在中國的酒店裡工作，但現在我們提升了更多的本地人才當經理。由香格里拉的高級行政人員和國際設計師所組成的創意組統籌負責裝修項目的各種細節工作。 集團僱傭了West Palm Beach，佛羅里達州的Bilkey Linas, 香港的Leese Robertston Freeman, td (LRF)新加坡的Warner Wong、 Wilson Associates和總部位於香港的 Lee Rofkind等世界著名的設計公司參與各酒店的公共區域和客房的設計。紐約的Adam D. Tihany 設計公司, 東京的Supper Potato 設計公司以及LRF公司的Charles Robertson先生和WarnerWong先生主要負責新餐廳，大堂酒廊和酒吧的設計。 參與設計的公司所還包括：吉隆坡的CKP－負責廚房設計；曼谷的Rene Ozorio- 負責餐桌及擺設的設計；香港的Viktor Arzate-負責員工服裝、餐桌擺設、酒店設施介紹說明以及店內指示牌的設計；澳大利亞的Erin Corlette 和美國的David Carter -也將參與店內指示牌和設施說明的設計工作。新加坡Club 21設 計公司的Wykidd Song和Annie Kelly以及東京的Mineo Masaru等設計師也參與了員工制服的設計工作。公共區域:香格里拉酒店的設計一向以清新的園林美景、富有濃厚亞洲文化 氣息的大堂，堂皇的大理石地面，以及令人瞠目的威尼斯水晶大吊燈等特徵聞名於世。設計師們將在香格里拉以上經典標記的基礎上融人新穎、時尚的現代設計理念，從而使每家酒店都別具一格。餐廳和酒廊：對香格里拉的裝修改造工程來說，一個重要的部分是推出全新概念的餐廳和酒廊。2002年首推數家新概念餐廳。這些新概念的餐廳和酒廊旨在為住店客人和當地居民營造輕松、活潑的用餐和娛樂氛圍。香格里拉咖啡廳的改建將以不久前在香港港島香格里拉大酒店開業的caféTOO為藍本。caféTOO擁有252個座位，以其環保地球情調、多彩的裝飾、迷人皊. 香格里拉酒店管理學院,在廊坊大學城,網址

Ⅲ 深圳有哪些酒店管理相關的課程層次不能太低的那種酒店管理課程。

據我所知，深圳華中科技大學研究院的《國際酒店管理（EMBA）總裁課程研修班》是廣東省為數不多的大學在辦酒店管理課程，你從網上搜索一下應該可以了解到這點~而且華中科技大學的酒店管理課程在業界口碑是相當不錯的，很多深圳的大型酒店經理老總去培訓之後都說好！

Ⅳ 肯德基的經營方式都有什麼

目前，肯德基在中國有兩種特許經營模式。一種稱之為「西安模式」，另一種被稱為「常州模式」。

兩種模式的特點：

• 西安模式：買斷某個地區的經營權。這種模式對加盟者的要求非常高，不僅要有雄厚的資金實力，還必須對開店所在的市場十分熟悉，此外還要熟知肯德基公司的經營理念和政策，以便能更好的開拓新市場。這種模式下加盟商的運用能力起決定作用。

• 常州模式：加盟者出資購買一間正在運營中並且已經開始盈利的快餐店，加盟者不必從零開始，可以較快的融入到肯德基的運作系統中，這種方式極大的提高了加盟者成功的機會。目前在中國，這種「常州模式」得到廣泛的應用。
  
  

Ⅳ 見習經理是什麼職位

見習經理就是領導看到某員工有能力擔任經理一職，但是又不是很肯定你能否擔任好這一職位，所以。如果能夠完成目標或達到很好效益的話，轉為正式經理，如果沒有達到領導的目標，可能會被撤掉這一職位。
通常情況下，見習經理在公司內都有很大的升值空間，往往會受到領導重視，而他們的領導能力往往較強。
以超市見習經理為例，作為超市分店的基層幹部，未來有機會掌管一家分店，因此大專學歷為基本門檻外，頭腦必須清晰、條理分明。展現在簡歷上，除了要清楚表達自己的學習經歷過程之外，自傳上最好能夠清楚表達自己，這包括：個人的性格、價值觀、學習態度、未來的目標和工作理念等，並以過去的經驗來佐證。比如說：之前做過哪些專題，獲得哪些啟發，或是曾經遇過哪些問題，如何解決等。

參考：見習經理網路
http://ke..com/view/2093011.htm

Ⅵ 餐飲管理公司需要國際質量體系認證和國際環保體系認證嗎

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工藝設計、工藝技術工程師、經理/總監/總工、 技術副總經理、副總裁、CTO
設計、研發工程師、經理/總監、 研發副總經理、副總裁、CTO
銷售總監、營銷總監、策劃總監、市場總監、 中國區銷售副總、亞太區營銷總監、CSO
製造或生產經理/廠長、生產副總 運營廠長
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Ⅶ 酒店管理培訓學校

酒店好的學校，一定是那種可以幫助學生解決就業問題，培養成為專業的酒店管理人才的學校，所以選對學校很重要，學校開設酒店管理專業，是為企業定向培養，擁有更好的平台就業機會。

Ⅷ 求全國性的連鎖餐飲店的資料！

戰略性連鎖經營：肯德基以弱勝強之道
發布時間： 2005-08-31 16:45:54 【小 中 大字體】 【評論】 瀏覽： 49 次

令人吃驚的對比
盡管2003年知名企業績效下滑對我而言已經是見怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當勞也跌入了這團「渾水」，在業務「縮水」和成本「漲水」的嚴峻壓力下不得不打起「提價牌」和「關店牌」以求自解，這實在令我大吃一驚（因為在我的印象中麥當勞是百年不敗的）。鑒於肯德基和麥當勞是標准意義上的「生死冤家」，馬上開始留意肯德基的結果是我又吃了一驚，在麥當勞「哀鴻遍野」的同時肯德基卻「一片漂紅」，不僅績效卓著甚至還加快了擴張步伐。

其實肯德基獨立經營的時間並不長然而發展卻極為迅猛（肯德基是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業務系統之一），1998年百勝才從百事公司正式剝離並在紐約證券交易所獨立上市，2001年百勝即在全球100多個國家擁有超過32500多家連鎖店，營業額達到200億美元躋身全球五百強之列。2002年百勝的全球營業額更高達330億美元成為世界上最大的餐飲集團，其邊際利潤率也由三年前的11％增加至16％居世界餐飲業之首。

在中國肯德基的表現更加超過其全球的發展基調，1987年11月12日肯德基作為第一家「洋快餐」進入中國（5年以後麥當勞才姍姍而至），其在北京前門開設第一家餐廳可謂是中國快餐行業的開山之作。16年的時光冉逝，肯德基已成為中國發展最快、規模最大的快餐「雙冠王」，截至2003年1月，肯德基已在中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳。

現象背後的思索

同為連鎖經營體系，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？筆者經過一番細研，以為肯德基的成功之處在於發掘連鎖經營的戰略因素，通過對連鎖經營的戰略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業的適應程度，通過對行業價值系統的整合而不僅僅依靠企業價值鏈的優化來創造比較優勢，簡言之，「戰略性連鎖經營」就是肯德基的以弱勝強之道。

肯德基的「戰略性連鎖經營」包括四大方面：企業價值鏈的優化、通暢的供應鏈管理、雙贏的連鎖經營鏈和契合的顧客滿意鏈。

不尋常的成功之道

一、從戰略管理的高度優化現有的企業價值鏈

肯德基知道要打通整個行業價值系統關鍵在於企業內部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種「跨價值鏈」的整合能力不可能單靠常規的「五大基本價值活動、四大支持價值活動」予以實現，唯有在企業價值鏈中導入戰略管理才是可行的解決之道。肯德基的價值鏈戰略管理突出之處有四：

1、全球統一的經營方針：CHAMPS和麥當勞的「CQSV」一樣，肯德基也擁有「CHAMPS」的經營方針，「CHAMPS」不僅是一切價值活動的統率，與麥當勞相比更為全面、更具消費者導向。

2、以增長為核心的戰略：瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張老實說，從全球范圍看麥當勞和肯德基尚不屬於一個重量級，麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過30000家店，全球營業額約406.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為11000多家。面對懸殊的實力對比，肯德基和百勝確定了三大增長戰略：瞄準高增長市場、先發制人、加速擴張。

以中國為代表的高增長市場在百勝的戰略藍圖中地位已經越來越重要，2002年百勝業績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%，海外市場的平均增長率達6%，而在中國連續兩年來都超過了10%，年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當勞的差距，因而百勝制訂了「每年至少在美國本土之外增開1000家分店」的長期計劃。

憑借著比麥當勞早5年的「先發優勢」，在中國地區肯德基的市場佔有率已經大大超過麥當勞，中國市場已經成為肯德基壓倒性對抗麥當勞的「大本營」。例如2002年2月到12月間肯德基在中國增開了近200家分店，總數額達到850家，而麥當勞同期總店數僅為543家。我們可以看到「先發優勢」如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉變為中國范圍的優勢。

保持「先發優勢」的根本在於加速擴張（開店開店再開店），肯德基在中國完成第一個100家分店的開業目標用了整整9年時間，而現在的速度是7個月，現在平均每年在中國業務發展速度相當於過年10年的總和。美國當年希望通過「星球大戰計劃」拖垮前蘇聯，肯德基打得也是這個算盤，看來已初見成效。

3、充分利用協同效應：多品牌組合

百勝旗下擁有肯德基、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界著名餐飲品牌。這使得肯德基可以通過多品牌協同效應來增強了自己的競爭優勢。

生產協同 原料統一采購和配送
營銷協同 店面共享、交叉銷售和聯合促銷
財務協同 資金的平衡支出
人才協同 跨品牌的協調

在美國百勝已經嘗試將肯德基和Taco�bell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結果相當良好，相比較一家肯德基餐廳混合經營前後的銷售額，肯德基的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協同戰略正式在中國拉開帷幕。

4、共同成長的人力資源發展：文化導向、培訓體系

服務產業常常比消費品更加講求企業文化，這是因為「人」的因素更為重要，另外繁復的規章制度也的確需要文化來補充，肯德基最重要的企業文化有：

特色 目的 方法
餐廳經理第一 一切圍繞第一線餐廳而服務
積極進取展開良性競爭 對於每年出色完成公司「冠軍檢測」考核要求的餐廳經理，總裁諾瓦克會邀請他們從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與共進晚餐
階梯型職業發展通道 員工的職業生涯成長
公司的人才儲備 肯德基的餐廳經理都是一步步從基層餐廳成長起來，從管理一家餐廳到管理四五家或更多餐廳，甚至管理一個市場

不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓體系更使得人力資源發展能落到實處。
類型 目的 課程
教育發展培訓 每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程 品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團隊精神等
管理技能培訓 不同的管理職位就會有不同的學習需要 從最基本的人際關系管理技巧，到分區管理手冊，甚至高級知識技能培訓
崗位基礎培訓 學習工作站基本的操作技能 見習服務員，服務員，訓練員，以至於餐廳管理組人員等各類名目
職能部門培訓 非餐廳的專業職能部門人員培訓與發展 《如何同心協力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《七個好習慣》、《談判與技巧》等科目

二、不斷提高集成程度的供應鏈管理

事實上，企業價值鏈活動的成效發揮很大程度取決於供應鏈的狀況，你再強調Quality供應商沒有Quality也是枉然，肯德基通過供應商的本地化、扶持性培訓和星級系統評估三大策略以實現與供應商的戰略合作夥伴關系。

1、供應商的本地化

目前肯德基採用的雞肉原料100％全都來自國內，85％的食品包裝原料都由國內的供應商提供。肯德基的供應源本地化主要有兩大措施：

第一是國內供應商的規模化。肯德基採取積極的措施使得其分布在全國27個城市和地區的25家雞類供應商如今基本都成為國內雞類行業中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿易集團公司（全國最大的縣級外貿集團公司）與當地70％的農戶建立了產銷聯系。

第二是國外供應商本地化。肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當地建廠，在過去的幾年中肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。例如美國藍威公司在中國的農業生產上投入巨資以開發土豆和玉米增高產量的方法。

2、供應商的星級系統評估

肯德基的供應商經常說「經過肯德基星級系統（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證」，肯德基的STAR SYSTEM是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。STAR SYSTEM的評估內容非常細節化而且可操作性非常強，極大提高了供應商的質量水準。

評估內容 評估方法
質量 評估供應商提供安全、穩定、高品質產品的能力 每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業務量的份額
技術 評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平
財務 評估供應商財務狀況和支持能力
可靠性 評估供應商的誠信度及供應可靠性
溝通 評估供應商的溝通系統和能力

3、供應商的支持性培訓

肯德基公司的技術部和采購部除了以STAR SYSTEM對供應商進行評估之外，同時也針對供應商的弱點和不足進行相應的培訓，技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養殖技術中「公母分飼」技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經常拜訪供應商和積極舉辦交流會（安排一些經驗不足的小型企業參加有經驗的大型供應商的交流會），從而把餐飲業的國際標准質量要求帶給肯德基的供應商。不少小供應商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業有限公司1993年與肯德基合作時僅是一個小規模的私營企業，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已邁入全國私營企業中五百強之列。

三、以專業求雙贏的連鎖經營管理

快餐業最顯著的特徵就是連鎖經營了，然而肯德基在業內浸潤多年，已經摸索出一系列獨門「know-how」，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規劃。

1、雙贏的特許加盟模式

1993年肯德基在西安開始了加盟業務，2001年肯德基已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當勞的三百多家分店全部都是直營店，這種差別源自於肯德基獨特的特許加盟模式。

成熟餐廳轉讓加盟 肯德基目前在中國發展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費後自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中並已贏利的連鎖店
小城市加盟 考慮到大型城市開展特許經營挑戰性大，目前肯德基只在中國內地境內非農業人口大於十五萬小於四十萬，且年人均消費大於人民幣六千元的地區尋求加盟經營
加盟融資 加盟者可以轉讓30％的股份
加盟培訓 內容廣泛的二十周培訓項目，包括《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經理》、《如何管理加盟經營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理》等課程

2、高效的商圈規劃

令業內艷羨的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規劃程序。
內容 方法
商圈的劃分與選擇 劃分商圈 區域資料收集
根據分值標准計分
市級商業型、區級商業型、定點消費型、社區型、社商兩用型、旅遊型等商圈分類
選擇商圈 自身的市場定位
商圈的穩定度和成熟度
聚客點的測算與選擇 確定聚客點 人流量測算
競爭者阻截性 人流動線繪制
聚客點對商圈反作用 無聚客點的觀望策略

四、以滿意為中心的顧客價值鏈管理

盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產源自於顧客資產，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立於不敗之地。

1、家庭化的目標市場

肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據調查肯德基的重度消費者目前已經佔了30％～40％，這構成了肯德基主要的目標市場。
目標市場 關鍵影響因素 期望行動
以青少年為主的家庭成員 輕快的就餐氣氛 以此影響其他年齡層家庭成員的光臨
兒童 溫馨與玩樂 培養小孩子從小吃快餐的習慣

2、「烹雞專家」的定位

肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，而肯德基以雞肉為主更適合於亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置，所以近年來麥當勞強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」正是基於此。然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更無從模仿。
定位的層次 定位的內容
理性的定位 雞類食品的獨特口味 「世界著名烹雞專家」
感性的定位 全家一起用餐的歡樂氣氛 「美好記憶在肯德基發生」

3、顧客為中心的營銷

對於肯德基而言，營銷意味著創新。永遠不滿足於目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。

市場滲透 保有重度消費者對肯德基的忠誠度 常顧客計劃
降低顧客的不滿意程度 通過「業務冠軍挑戰賽」來提高服務質量
新產品開發 顧客能享受到更完整更符合飲食習慣的產品 早餐食品和湯類食品的開發
新市場開發 使得輕度消費者能增加消費頻率或消費金額 通過不斷地開店來實現便利性
連綿不斷的全年統一促銷企劃

今天的營銷界連鎖經營已經蔚然成風，然而大多數的連鎖主們依舊片面地從通路的層面來理解連鎖經營，這大大制約了其連鎖經營體系的效率和潛力，借鑒肯德基如何從連鎖經營的戰術導向轉變為戰略導向，無疑將大有裨益。