培訓課程類別

1. 企業培訓的課程常用的有哪些種類啊

通常會有領導力、企業教練、通用管理、專項管理、團隊建設、人力資源、市場銷售、生產管理、職業素養、新員工培訓等。
馬上無憂涵蓋多個部門的技能培訓和能力提升培訓，可以自由組合，培訓資源多，就是任性！

2. ppt 企業培訓課程怎樣劃分類別

員工培訓類型抄：員工培訓按內容來劃分，可以分出兩種：員工技能培訓和員工素質培訓。1、員工技能培訓：是企業針對崗位的需求，對員工進行的崗位能力培訓。2、員工素質培訓：是企業對員工素質方面的要求，主要有心理素質、個人工作態度、工作習慣等的素質培訓。員工培訓形式：講授法視聽技術法討論法案例研討法角色扮演法自學法互動小組法網路培訓法場景還原法個別指導法

3. 組織培訓課程注冊商標屬於哪一類

組織培訓課程屬於商標分類第41類群組；
經統計，注冊組織培訓課程的商標達2138件。專
注冊時怎樣選擇其他小項類：屬
1.選擇注冊（培訓，群組號：4101）類別的商標有15件，注冊佔比率達0.7%
2.選擇注冊（教育，群組號：4101）類別的商標有15件，注冊佔比率達0.7%
3.選擇注冊（提供培訓課程，群組號：4101）類別的商標有14件，注冊佔比率達0.65%
4.選擇注冊（安排比賽，群組號：）類別的商標有9件，注冊佔比率達0.42%
5.選擇注冊（提供培訓方面的信息，群組號：4101）類別的商標有9件，注冊佔比率達0.42%
6.選擇注冊（教育，群組號：）類別的商標有8件，注冊佔比率達0.37%
7.選擇注冊（娛樂，群組號：4105）類別的商標有8件，注冊佔比率達0.37%
8.選擇注冊（安排和組織培訓班，群組號：）類別的商標有8件，注冊佔比率達0.37%
9.選擇注冊（組織培訓課程，群組號：4101）類別的商標有7件，注冊佔比率達0.33%
10.選擇注冊（提供消遣娛樂活動，群組號：4105）類別的商標有7件，注冊佔比率達0.33%

4. 企業培訓的常用課程有哪些種類

有四大分類。
課程體系的開發要結合企業總體發展戰略、發展階段以及人力資源規劃體系的總體要求進行，在系統的崗位分析以及基於崗位素質模型的基礎上展開，根據不同的能力層次及專業、崗位需求設計企業培訓課程結構，建立從崗位到能力到課程的企業培訓課程庫。
1、職能型。
這種課程模式是針對工作職能進行劃分的，對於規模比較大、擁有多家子公司、分公司和事業部的集團公司，這種模式比較適用，這樣可以最大限度的整合不同業務類型不同的課程類別。
比如，把職能類型整合成產品研發類、商品企劃類、營銷類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、采購供應類、操作技能類、職業素質類、銷售業務類、渠道拓展類、財務管理類等。
採用這種方式要注意的是各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設置通用課程的同時，要留意崗位素質個體差異要求。
2、崗位型，這種模式是針對具體的崗位而設定的，相對而言工作量比較大，適合企業發展初期，崗位層級相對精簡時採用，讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的企業培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，所以針對性強。
採用這種模式要特別注意的是，在設置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質提升方面的課程也要特別關注。
3、部門型。
針對部門設定課程，這種模式對於規模小的企業可以採取，可以讓每個部門對本部門的常規課程一目瞭然，同時採用這種模式時要注意結合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關注。
4、開發型。
這種模式是結合人力資源開發的角度，針對員工職業發展規劃路線來設置課程，主要分為開發四階段：新員工培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提升培訓課程，員工個人成長培訓課程。
此課程體系主要依據矩陣模型構建，主要把所有的職位劃分為高、中和基層三個層次的課程。
有利於企業人才培養的結構化，使人力資源不斷增值。

5. 布魯姆的教學目標分類系統包括哪三類目標

布魯姆的教學目標分類系統包括：認知領域、情感領域和動作技能領域。

（一）認知領域教育目標

布盧姆等人在1956年把認知領域的教育目標公布出來，該鄰域的教育目標包含由從低級到高級，由簡單到復雜的六個水平。

共分為知識、領會、運用、分析、綜合、評價六個層次。（具體如下圖）

1.知識：記住所學材料，包括對具體事實、方法、過程等的回憶；可使用的描述動詞：定義、敘述、背誦等。

舉例：背誦《春江花月夜》。

匹配解放戰爭三大戰役的時間和名稱。

2.領會：領悟所學材料的意義，但不一定將其與其他事物相聯系；可用描述動詞：解釋、辨別等。

舉例： 概括《老人與海》的故事。

通過閱讀，辨別現實主義與自然主義各自的特徵。

3.運用：將所學概念、規則等運用與心情景中的能力；可以描述動詞：計算、操作等。

舉例：演示能量守恆定律在生活中的應用。

模擬商店購物，考察學生的計算能力。

4.分析：將整體材料分解成其構成成分並理解其組織結構 ；可用描述動詞：分解、說明等。

舉例：讓學生將《荷塘月色》的結構分解出來。

讓學生區分一篇報道中的事實與觀點。

5.綜合：將所學的零碎知識整合為知識體系，強調創造能力，需要產生新的模式或結構；可用描述動詞：創造、編寫等。

舉例：讓學生設計出科學試驗程序。

給定事實材料，寫出一篇報道。

6.評價：對材料作價值評判的能力，包括按材料內在標准或外在標准進行評判；可用描述動詞： 評價、對比等。

舉例：評價孔乙己的價值觀。

給定兩篇報道，讓學生評判那篇更真實可信。

(5)培訓課程類別擴展閱讀：

在中國進行的課程改革中，學習和研究布魯姆「掌握學習」的理論，對我們具有重要的現實意義。

1、樂觀主義的學生

布魯姆的「掌握學習」是一種有關教與學的「樂觀主義」教學理論。之所以說是「樂觀主義」是因為：這一理論從根本上反對個別差異先天性和不變性的觀點，而「主張只要能找到幫助每一個學生的方法，那麼從理論上說所有學生都能學好」。

以往學校的做法，往往是按照正態分布，把學生分為若乾等級，並把這種劃分標准作為衡量學生優劣的穩定、持久的依據，並影響學生的整個學習生涯。受其影響，「教師在看待學生時，只希望班內三分之一的學生成績不及格或剛及格，三分之一的學生成績不及格或剛及格，三分之一的學生完全掌握了學習目標和內容。

而學校的主要精力往往都放在這三分之一的優生上，對其他三分之二的中差生則興趣極微」。這種不合理的做法所導致的結果必然是教學質量大幅度下降，以及人為地製造大批的差生。

「掌握學習理論」是對傳統教學中等級、分組制的挑戰，打破根深蒂固的偏見，主張教師對每個學生的發展充滿信心。

並為每個學生提供理想的教學，提供均等的學習機會，為需要幫助的學生提供充足的時間和幫助，讓每個學生都得到理想的、適合自己個性需要的教學，讓每個學生都得到發展。這種樂觀主義的、面向全體的學生觀，對於當前教育教學改革中新的學生觀的確立具有重要的意義。

2、新型的個別化教學實踐

「掌握學習」是一種新型的個別化教學實踐，它既不悖於集體教學，也不是純粹的個別化教學，而是在集體教學的基礎上進行的個別化教學。

教育實踐證明：個別化教學效果顯著，但需要耗費一定的時間和師資；集體教學雖然能在短時期內教授大批學生，但效果較差，容易產生大量「差生」。「掌握學習理論」通過特定的程度，將集體教學與個別教學相結合，取得較好的效果。

「掌握學習」的實施程度一般有三個步驟，第一，闡明學習所必需的先決條件。第二，研製實施的程序。第三，評價這種策略對教師與學生所產生的結果。

掌握學習的策略，客觀上對教與學都會產生很大的影響。對學生而言，在提高學習效率，激發學習動機，消除焦慮和壓抑心理等方面都有明顯的效果；對教師而言，有助於教師面向全體學生教學，有效地因材施教，並對學生充滿信心，實現學習成績的「大面積」提高。

參考資料：

教育目標分類理論_網路

布魯姆（美國當代著名的心理學家）_網路

6. 員工培訓的課程分類

員工培訓按內容來劃分，可以分出兩種：員工技能培訓和員工素質專培訓。
1、員工技能培屬訓：是企業針對崗位的需求，對員工進行的崗位能力培訓。
2、員工素質培訓：是企業對員工素質方面的要求，主要有心理素質、個人工作態度、工作習慣等的素質培訓。

7. 銷售方向的培訓課程的分類是什麼

中國的製造型企業，基本上屬於勞動密集型企業，員工整體素質水平不高，管理水平相對較落後，那做為企業的培訓部門，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創造成長學習的機會，促進員工素質的提升；另一方面則是面臨股東、老闆的壓力，如何通過培訓體系來保證企業勞動生產率的不斷提升、利潤目標的順利實現。很多公司的培訓部門，在花了大量的時間，做了大量的培訓後，卻發現不但老闆不滿意，員工也不滿意。這個問題其實很簡單，關鍵是我們在做培訓需求時要將企業股東、老闆的需求和員工的需求有效的結合起來，再有針對性的去做培訓，以保證我們的培訓效果。 人力資源部其實是一個需要扎實的去做好基礎管理工作的部門，只有先把基礎管理工作做好了，對公司各部門的職責、現有員工的素質狀況及存在的問題等有了清楚的了解後，才能對症下葯的提出相應的解決方案。企業培訓體系建立的整個方案流程是：調查（包括對公司高層及員工）—搜集數據—數據分析—針對性的解決方案—費用預算—高層審批—培訓實施—效果評估。做好培訓需求調查，自然是保證培訓體系良好運行的前提。 製造型企業培訓需求調查，需根據員工的不同類型採用不同的方式進行。製造型企業的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業人員四大類。 對於高層管理人員，必須結合公司的發展戰略，以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發展的需要，由培訓部與他們進行一對一的溝通，最後確定高層培訓計劃。像在歐普照明，我們首先與公司總經理進行溝通，了解總經理對各部門上年績效狀況的評價，並征詢總經理對各部門最高負責人來年發展計劃的意見，然後再與各部門總監分別進行溝通，溝通的內容包括向他們了解公司明年的目標、部門明年的目標、去年部門的業績狀況，及為完成明年的目標各總監根據自己的素質狀況提出明年個人的培訓需求，培訓部在將總經理所提出的高層發展計劃與高層自己所提出的需求進行整理、分析後，再次與各部門總監進行溝通並確定哪些項目作為明年的高層培訓計劃項目。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓經費，用來進行行業最新發展態勢、技術最新進展、專業知識、戰略管理等方面的培訓，要求必須在一年內參加培訓並使用完所有的費用。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會。高層的培訓需求做好了，中基層管理人員的就會更容易做。 對於中基層管理人員，培訓的重點側是在於兩個方面，一是提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能，二是人才梯隊的培養。對於前者，則是培訓部在每年的年度培訓需求調查時需做好的工作。 對於中基層管理人員的培訓需求調查，在歐普照明，是採用召開部門年度培訓需求分析會議的形式進行。首先是提前三個星期跟各部門進行溝通，確定要進行下一年度培訓需求調查，並給各部門提供個人需求調查的表格。個人需求調查表格主要包括兩方面內容，一是填寫自己所在崗位的工作職責，盡量簡短，一兩句話即可，主要是為了在召開部門需求溝通會時，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內容。二是為更好的完成本崗位的工作個人需要參加哪些方面的培訓，這個內容很重要，在做個人的問卷調查時，我們是將培訓需求限定在與工作相關的部分，避免出現很多與崗位專業無關的基礎素質提升或純粹的個人發展類的需求，這個部分是需求調查的核心部分。 在這個地方較容易出現的問題是，有些公司培訓部門喜歡在需求調查表格中，給被調查者提供很多分類的外面公開課等培訓信息做參考，個人認為，這樣做其實是不好的，因為一方面是會誤導被調查者，讓他們容易產生需求調查的主題已經被限定的感覺；另一方面，有些員工也會圖方便省事，不再對與自己崗位相關的專業需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調查的最終結果是一大堆公共課類的需求，而與員工崗位技能提升相關的專業需求卻少之又少。依這個調查所做的計劃去執行的結果，便是往往是花了公司大量的錢，但卻無明顯的效果。還有一種情況就是缺少進行部門內的溝通，培訓部門把各部門的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓計劃了，這樣做也是存在很多問題的，如因整個部門甚至是該部門的負責人對其所在部門的年度培訓計劃並無統一、清楚的認識，導致執行起來都會有困難。 在個人的培訓需求調查完成後，很重要的一點便是要召開部門內的培訓需求溝通會議。在歐普照明，我們規定每個部門的溝通會議都必須有培訓部的人參加，溝通的流程首先是各部門負責人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標及工作的重點，然後是每個員工依據個人需求調查表談個人明年的具體需求，最後由部門負責人結合部門的年度工作目標及員工個人提出的培訓需求進行分析，提煉出明年整個部門的培訓需求。 另一個方面是人才梯隊的培養。一個企業如果要永繼發展，必須要從內部建立起一套接班人培養制度。這種制度至少有兩個好處，一是當關鍵崗位出現職位空缺時，HR部門不必再忙於從外部招聘，可以直接從內部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利於增強企業內部的凝聚力，營造一種積極向上的企業文化氛圍。人才梯隊的建設與培訓是密不可分的。首先第一步，要從公司內部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點關鍵崗位，重點關鍵崗位的數量控制在崗位總數的10%左右為佳，關鍵崗位的確定使下一步優秀人才的篩選有了明確的培養方向；第二步是進行重點關鍵崗位人才培養方案的設計，包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設計等；第三步從企業內部選拔具有發展潛質的人員，作為關鍵崗位和後備人才培養對象；第四步對選定的人才按設定的方案進行培養。一般情況下，培訓部要在上年的年底進行上述工作，確定第二年人才梯隊培養的對象，並依此做好第二年的梯隊培養計劃。在這里，培訓需要做好兩項關鍵的工作，一是建立一套分層級的課程體系，課程體系設立的依據是各級崗位的關鍵任職資質要求；二是要開發出相應的課程並培養出合格的講師。 部分企業在做人才梯隊建設時，容易存在兩個方面的誤區：一是把所有的管理類崗位都定為重點關鍵崗位，每一個關鍵崗位都要確定後備人選，這樣做其實是不正確的。一個企業的人才根據其稀缺程度和為企業創造價值的大小可分為四類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關鍵崗位時，重點應該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業的培養成本最小；二是雖然進行了內部優秀人才的篩選並投入了大量時間和精力進行培訓，但卻沒有明確的培養方向，最後，人才在經過長期的培訓後因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2006年招聘了近70名應屆大學生，在經過三個多月的培訓後，分往各部門，但在不到半年的時間內，除了分往銷售的外，在總部的幾十名大學生基本上全都離職了，其原因就在於在招聘前沒有制定一個合理的人員培養方案。 在製造型企業，對於普通作業員工，培訓的重點則主要在於崗位技能的訓練，對於比較規范並有一定培訓基礎的公司，在做培訓需求分析時，培訓部門主要是從員工人均培訓時數上對製造部門提出要求即可，如要求對普通作業員工每月技術、品質的培訓次數不少於2次、時數不少於2小時，由培訓部每月月底對培訓執行情況進行監督檢查。而對於一些沒有建立起健全的普通作業員工培訓體系的公司，則要在與製造部門經理、主管及基層管理人員進行溝通了解，同時對作業員工現有的素質狀況、技術水平等進行抽樣調查（以訪談、測試為主），並在對製造部門進行勞動效率、質量、成本、技術等進行分析並與標桿企業的水平對比的基礎上，找出目前制約製造部門生產水平的關鍵因素後，找出其中能用培訓解決的部分作為明年培訓工作的重點。 總而言之，培訓需求調查的重點概括起來就是一句話，在滿足公司戰略發展需要的基礎上平衡員工職業發展的需求來做好培訓工作，而其中最為重要的一點便是溝通，與公司的最高層、與各部門的經理及主管甚至基層員工進行溝通，達成上下一致的培訓需求後，下年度的培訓才能真正做得扎實。以上是作者在培訓工作中的一些實踐經驗及個人體會，限於水平，不足之處，請各位同行多多指點。 更多的企業內訓資料：

8. 二級建造師培訓課程分類共幾種

二級建造師執業資格考試設3個科目，《建設工程施工管理》、《建設專工程法規及相關屬知識》、《專業工程管理與實務》。其中《專業工程管理與實務》科目設以下6個專業：公路工程、水利水電工程、市政公用工程、建築工程、礦業工程、機電工程。