民營企業知識型員工培訓

Ⅰ 知識型員工對企業的重要性

隨著知識經濟時代的到來,現代企業正面臨著一種新的競爭環境—不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環境下，企業要保持可持續性發展，關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的創造、運用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體—「知識型員工」來實現。
知識型員工具有很強的創新能力,能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。從特徵上分析，知識型員工應該是這樣一群人：他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產,思想有一定的深度或創造性,會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來.概括地講,他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。知識型員工是這樣一些人：善於學習，善於抓住工作和生活中細微的東西，努力掌握本崗位的業務知識，借鑒成功經驗，少走甚至不走彎路。

「得人才者得天下」這句名言明確地概括了人才對企業的重要性，而作為人才最重要的一種類型，知識型員工對於企業來說是佔有舉足輕重的地位。美國《財富》雜志指出：「未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司」。一個員工的不斷學習與思考，不僅可以提升員工的個人素質和技能，而且可以提升自我的積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期受益。
因此一個善於學習的員工，是每個企業所需的人才，更是領導喜歡的下屬。假如你想成為最出色的員工，那麼，學習就是你一輩子的事。
善於學習的員工最適應現在快速發展的社會，最能給企業創造更多的價值，這樣的結果是企業與人才的雙贏。

知識，是一個優秀員工最大的資本，現代的企業是否能夠生存和發展，越來越依賴於高科技。有關資料顯示，企業界99%的財富集中在1%的高科技產業里。毫不誇張地說,是知識改變一切!一個商人並不擅長經營,從商幾年,把僅有的一點本錢賠得精光,商人走投無路的時候唯有企求上帝,上帝被商人感動,就問商人:「你需要我給你什麼幫助?再給你一些金錢作為經商的資本」？商人說：「萬能的主啊，即使有再多的金錢，如果我還是不會經營的話，也不是長久之際，我更想獲得經營的秘訣」。上帝指著一屋子的書對商人說：「經營的秘訣就在這些書里，你自己慢慢去尋找吧」。於是商人就走進了屋子，一年以後，商人讀完了裡面所有的書，出來的時候雖然消瘦了許多，可是他睿智的目光里卻透出無比的自信。商人踏上了經商之旅，失敗的經驗和學到的知識幫助他白手起家，不久他便成為一方巨富。商人感慨地說：「原來世界上最寶貴的財富就是知識！」

在商界，知識就是財富。同樣，在企業里， 一個員工無論他有多麼強壯的身體多麼敏銳的頭腦，多麼好的人際關系，如果沒有知識，這個員工就和一個毫無用處只能擺設的花瓶沒什麼兩樣。知識的佔有量，可以體現一個員工的才華和能力，而對知識的渴求是人類的一種本能，任何一個頭腦健全的員工都會不遺餘力地去獲取知識。淵源的知識有助於提高自己的競爭能力，實現自己在職場中的價值和社會地位。例如：杜邦集團曾一度的陷入經營上的困境，為此集團的董事會決定從全世界招聘10名知識淵源的職業經理人，年薪百萬美元；杜邦的這一舉動震驚了整個企業界，很多人都認為杜邦的整個領導集團瘋狂了，各大報紙爭相轉載。可是杜邦的決策者顯然不是這樣想的，在一次訪談當中，一位董事說：「知識也是一種成本，一種可以創造奇跡的資本，我們做出百萬年薪招聘這個決定並不是做一場毫賭，而是正式的投資。我們相信，只要是知識豐富的優秀人才，不管我們付出多少年薪，我們都會獲得權信甚至無數倍的收獲」。果然世界上最優秀的經理人才都被吸引到杜邦麾下，他們努力工作，把自己的知識變成企業的利潤，也獲得了巨大的個人財富，成為杜邦的頂樑柱，最出色的員工。在企業內，杜邦集團迅速擺脫了生產上的長期停滯不前和人事上的臃腫。在國外，杜邦攻城拔寨，業務拓展迅速，占據了大量的市場份額。

事實證明，杜邦的「知識就是財富」的決策是正確的。由掌握知識到不斷發揮自己的才學使其變為本領，這是一個升華的過程。在這個升華的過程中，除了要有一個正確的思考方法以外，更重要的是我們始終把這一過程當作是一個提高自身競爭力的過程。要學會怎樣把知識變為能力，用知識豐富想像，不斷推出新的創意，善於靈活運用所掌握的知識去參與競爭，在理想與現實之間架起一座成功的橋梁。正如比爾.蓋茨所說:「一個人如果善於學習，他的前途會一片光明，而一個良好的企業團體，要求每一個組織成員都是那種迫切要求進步，努力學習新知識的人」。知識可以照亮我們的成功之路，知識可以充實我們的頭腦，知識可以改變我們的命運，總之，知識影響著我們周圍的一切，也影響著我們自己！

Ⅱ 如何培養知識型員工

經濟全球化和中國加入WTO，使企業面對全新的外部競爭環境，如何開發人力資源，加強人力資源建設，特別是培養更多的知識型員工，已成為保證企業長遠發展，提高企業核心競爭力的一項重要戰略內容。企業是特大型國有企業，由於受特定的區位和發展歷史的影響，盡管員工素質也在不斷提高，但整體狀況與企業發展競爭的要求相比仍不容樂觀，「人又多又少」的矛盾仍很突出。因此，培養知識型員工同樣是企業的一項迫切而艱巨的任務。
一、知識型員工的內涵和特徵
根據彼得·德魯克的定義，知識型員工屬於那種「掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人」。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬於知識型員工。知識型員工並不是指單純學習了很多知識的人，而是指能通過知識進行創新工作的人。知識型員工對公司的價值在於他對公司的貢獻是一種創新型的貢獻，可能是技術創新、市場創新或管理創新。知識型員工的特徵主要是以下幾個方面：1、獨立性知識型員工擁有較強的獨立自主性。這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不願意受制於物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。知識型員工由於具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由於自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工並不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。2、創新性創新是知識型員工最重要的特徵。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。3、成就性與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到社會的承認與尊重，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。4、復雜性復雜性主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依*大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。並且，在知識型企業，員工獨立自主性並不等同於員工之間不需要配合，員工的工作由於科技的發展一般並不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。 二、培養知識型員工的方法和途徑 怎樣造就一支知識型員工隊伍，使他們的創造力成為企業價值增值的源泉，這是一個很值得思考和研究的問題。 1、加強員工的培訓與教育 由於科技發展高速化、多元化，知識更新越來越快，這就要求我們的員工需要不斷地學習新知識以適應社會的發展。職工不僅希望企業給其使用知識的機會，而且還希望企業給其增長知識的機會。因此企業要積極創造條件經常舉辦各類培訓，才能滿足員工的這一需求。現在，人才的競爭越來越激烈，要吸引和留住優秀人才，就應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。這應視為企業為員工提供的最重要的「福利」。
2、制定系統的培養規劃培養知識型員工不能單純視為員工自己的需求，不能只依*員工的自發性。企業應從發展戰略的需要出發，統攬規劃，有序組織。應在調查現狀的基礎上掌握存量人員的變化趨勢和與目標需求存在的差距，從而明確各年齡段、各層級、各專業門類人員培養目標，並確定培養進度計劃。3、建立引導員工成為知識型員工的激勵機制一方面要完善注重知識含量的薪酬制度，在文化程度，技能等級上體現一定的薪酬差別，形成明確的知識導向和價值取向。另一方面開展行之有效的活動培養和激發員工的創新進取精神。如以靈活寬松的形式開展工作研討，堅持開展合理化建議、五小成果、QC小組活動等等。開展這些活動的意義絕不僅僅是物質效益方面的「硬成果」，更重要的是意識、思維、心態方面的「軟成果」。三、發揮知識型員工作用，推動企業創新發展企業目前正跨入了新一輪的跨越式發展，管理創新、技術創新需要大批的知識型員工充分發揮聰明才智。實現四個翻番，構建和諧企業，知識型員工理應做出更大貢獻。首先，要在整個組織內形成正確認識知識型員工、尊重和發揮知識型員工特性的良好氛圍。 知識型員工隊伍是企業中最有活力和創造力的，其自主性和創新性是最容易被調動起來的。但是，很多企業，特別是長期在計劃經濟體制下運行的企業，是否「聽話」和「服從」成為評價員工的重要標准，而不太注重、引導員工的自主性和創新精神。長此以往，導致員工普遍存在循規蹈矩、消極被動、不思開拓進取的心態。要消除這種影響，調動知識型員工的積極性和創造性，首先要轉變觀念，特別是要使各級管理者深刻認識知識型員工的價值和特性，從而在用人和管人的觀念和方式方法上進行改進。我們需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處於規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善於傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令;使他們不再是為工作而工作，而是把工作當作人生的一個重要組成部分;使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。其次，堅持以人為本的團隊式管理，以流程為中心組建工作團隊，應用科學的業績評價方式，使員工在生產大過程中認知和感受崗位工作的貢獻和成就。 在現代化的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。當然，我們企業也存在著這樣的問題。各個生產線的職工並沒有對他所生產的產品有一個清楚、完整的認識，個人對整個產品的貢獻看不到，對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。這樣就造成了他們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序。長此以往管理者、甚至員工自己都會覺得他們的想像力是不重要的甚至是礙事的，從而導致職工的知識價值得不到真正的體現。為了使員工的知識價值得到真正的體現，我們應該使員工在生產某種產品時，並不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想像和知識的更大的視野中，讓員工了解產品的整個生產流程，了解自己的工作在整個流程中所處的位置。由於員工掌握了過程，他們發現自己的想像空間得到了拓展，並會因受到鼓勵而更大膽地去想像，去發明，去創造。再次，創造經常性溝通聯誼的環境，使職工增強歸宿感，提高對企業的忠誠度。所謂創造一個良好的工作環境並不僅僅是辦公設施齊全、辦公環境優美等，而是指注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。例如：定期舉辦各種宴會、聯歡會和各種聯誼活動等。通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，領導還可以傾聽企業自己職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，領導應經常深入下屬，平等對話，並經常組織集體活動，加強人際溝通。把所在單位建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為企業的工作機器。只要著力培養知識型員工並發揮出他們的潛能，相信對企業全體員工都產生良好的示範、帶頭作用。員工體會到所在企業有自己展示才華，實現自我價值的廣闊舞台，也就會幫助企業把「蛋糕」做得更大更好。

Ⅲ 民營企業對知識型員工的激勵問題研究對策 題綱怎麼寫

無法給你提綱，只能給你原則：
（假設你是一個知識型員工）
1、你沉淫多年的專業水平，你自己是不是最珍惜它的？
2、你是不是最以此引以為傲的？
3、你是否在技術能力上希望得到肯定？
4、關於一份針對於技術能力的獎勵，與一份加班工資而言，你更喜歡得到哪一個？
5、如果因你的專業能力，公司取得巨大發展，你希望得到的獎勵，除了物質以外，還有別的嗎？比如一個全公司的個人表彰宴會？或者一份見諸於內部刊物、甚至新聞媒體的高調報導？你會為此而累吐了血還孜孜不倦嗎？
6、但你不是光指著技術吃飯吧？畢竟搞個科研成果出來周期很長啊……
7、要是除了心理和物質方面對科研成果有所獎勵之外，再有點兒計件工資什麼的，你能體會到生活的輕松、幸福、快樂和成功嗎？
8、搞科研嘛，總是容易忽視了家庭關系，要是公司能再關心一下我的家人……你會死心塌地為這個公司奮斗嗎？
……
綜上：技能工資+計件（時）工資+榮譽+其他……

天，我的課程精要就這么貢獻了……

Ⅳ 知識型員工的創新能力培養論文怎麼寫

在企業中，培訓成了知識型員工得到發展和提高的重要途徑。本文探討了企業中知識型員工培訓存在的問題，並對完善該問題提出了對應措施。1、重視需求分析，關注個體差異；2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度；3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容；4、實施後續評估，達到有效培訓；5、建立防範機制，降低培訓後流失風險。 知識經濟的時代正在使企業的生存方式和管理模式發生著深刻的變革，導致企業之間的競爭焦點逐步轉移到以知識資源佔有、配置、生產、分配和使用等方面的較量上，而知識資源的競爭又表現在人力資源，特別是知識型員工的較量上，知識型員工現已成為企業實力的象徵，成為企業最富有挑戰力和競爭力的資本。其在一個企業工作，追求的往往不僅僅是通過工作獲得較高經濟收入，而是通過工作得到發展和提高。這就使得對知識型員工的不斷培訓顯得尤為迫切和重要。 一、知識型員工的定義及特徵 美國管理大師德魯克是最早預見到知識的生產和轉讓將逐漸成為首要產業，知識生產率的高低會成為衡量生產力、競爭力和經濟成就的關鍵而較早的提出和使用了「知識型員工」的概念，他將知識型員工描述為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。 而國際著名咨詢企業——安盛咨詢公司研究認為，知識型工作要求員工具備智力輸入、創造力和權威來完成，而知識型員工主要包括以下人員：專業人員；有深度專業技能的輔助型專業人員；中高級經理。他們通常在以下領域工作：研發工作、產品開發、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等等。 從以上不同角度的定義可以看出，知識型員工的一個共同點：擁有企業相對稀缺的寶貴資源——知識資本和知識創新能力，或者說掌握著強大的知識資本。正是因為知識型員工的這個「優勢」，知識型員工是掌握現代科學技術知識和專業技能，擁有知識資本和創新能力的人才，具有潛在價值大、自主性強、成就感強、流動意願強、工作內容具有創造性、績效評價復雜和工作過程難以監督等特徵。 二、知識型員工培訓存在的問題 培訓不僅是發展員工能力的一個有效途徑，同時也是吸引、激勵、留住人才的一個有效方法。目前，我國企業在知識型員工的培訓方面作了大量的工作，也取得了很大的發展，但同發達國家相比仍存在著很大的差距，在實際操作中仍存在許多問題。 1、培訓需求不明確 企業對知識型員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。許多企業不進行需求分析，只是憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，沒有將本公司的發展目標和員工的職業生涯設計結合起來仔細分析設計和主動加強對員工的培訓。 2、培訓文化淡薄 在許多企業中，企業培訓文化十分淡薄，培訓制度往往被忽視，對知識型員工的培訓短期行為和即期利益現象較為普遍，缺乏統一性、長期性的培訓解決方案。 3、培訓方法較為單一、落後 我國企業對知識型員工的培訓重知識、技能培訓，忽視思想、心理培訓。培訓方法以課堂為主、形式單一，實踐性差，與現在歐美發達國家採用的「案例教學法」、「小組討論法」、「模塊培訓模式」的效果相差甚遠。 4、培訓控制不力、效果評估滯後 企業在培訓過程中並沒有實時反饋學員信息，培訓者沒有追蹤受訓者是否在工作場所使用了新技能，大多數企業未能為受訓者提供發揮其培訓效能的支持性工作環境，加上培訓體系的不完善，員工在培訓中所獲得知識很少能自覺的運用到實際中去。 5、員工「跳槽」使企業怯於培訓 培訓日益成為企業吸引職場精英和提高核心競爭力的關鍵因素之一。但風起雲涌的「跳槽」風波對企業培訓提出了嚴峻的挑戰，使企業面對知識型員工培訓患得患失。企業老闆們常常感嘆：「煮熟的鴨子飛了」、「為人家做嫁衣」、「賠了夫人又折兵」。 三、完善知識型員工培訓的對策措施 對知識性員工的培訓與開發必須有別於傳統的人力資源管理方式。針對知識性員工在培訓過程中所存在的問題，應該從以下幾個方面進行完善： 1、重視需求分析，關注個體差異 知識型員工對獲得個體尊重的需求更為強烈，而尊重他們的重要表現形式就是傾聽他們的聲音，了解他們的需求，培訓需求分析是培訓全過程中的第一個基本環節，也是整個培訓工作的基礎。企業在培訓需求分析時，應該充分重視他們的個體需求，從組織需求、任務需求、個體需求三個層面展開綜合分析，只有當企業充分了解培訓是一種提供給員工的服務，以員工的需求為導向，並找到企業發展與員工發展的切合點時，這樣的培訓才能增強企業凝聚力，保持企業核心競爭力。 2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度 企業培訓是一種計劃性、戰略性和連續性的活動，是一種制度化的人力資源管理活動。企業培訓要與企業戰略密切結合，企業培訓體系的建立，應首先在企業遠景的基礎上，透露出戰略脈絡。對知識型員工的培訓還要有前瞻性，培訓的內涵即包括完成目前工作任務和提高目前績效所需的培訓，更要看到未來企業發展所需的人才結構，通過培訓做好人才儲備。一個完整的培訓制度應該包括培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考核制度和培訓質量跟蹤制度等。 3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容 西方管理及心理學家大衛

Ⅳ 企業給員工培訓的內容有哪些

企業給員工培訓的內容分三類，如下:

1、第一類：心態、思想意識類，佔比10%；

2、第二類：技能類，有基本崗位技能和專業崗位技能。佔比60%；

3、第三類：知識類。有公司知識、行業知識、職業知識、專業崗位知識和邊緣知識。佔比30%。

Ⅵ 知識型員工對企業的重要性是什麼

知識型員工具有很強的創新能力,能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。從特徵上分析，知識型員工應該是這樣一群人：他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產,思想有一定的深度或創造性,會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來.

概括地講,他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。知識型員工是這樣一些人：善於學習，善於抓住工作和生活中細微的東西，努力掌握本崗位的業務知識，借鑒成功經驗，少走甚至不走彎路。

Ⅶ 知識型員工的管理

企業管理講求以人為本，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重於理而非管.
⒈堅持以人為本，尊重人性
首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。
其次，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，並極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至於棄組織而去。
有高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由於感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。
2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感
根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌採用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。
中國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低於5%，遠低於同類高新技術企業 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，並賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。
此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。
3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格
具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關於怎樣招聘員工的問題時所說，要僱用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大鬍子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。
IBM總經理沃森，信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。
4、薪酬戰略給知識型員工通電
很多發展迅速的企業均致力於設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業實實在的主人而非過客.甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在於企業之中。介此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 企業利益共同體.知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
5、讓培訓給知識型員工充電
管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。
在知識經濟時代，知識飛速發展，據不完全統計，現今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。企業所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。