1. 如何進行供應鏈管理培訓的
供應鏈管理包括以下內容：
采購供應鏈管理培訓、企業供應鏈管理培訓、物流供應鏈管理培訓、集團公司供應鏈管控培訓。
1.先找書看，只看關於基本概念的書就行，弄清楚供應鏈管理的大概念以及每一個板塊是啥東西，都在做些什麼。
上面有個哥們兒大學學供應鏈管理的，列了他們學習的十二個模塊。這還只是大模塊，每一個裡面還有細分，所以先花點時間搞清楚供應鏈管理在做什麼。
有人推薦CPSM和CSCP認證的教材，建議題主就不要全看了。我只看過英文教材，不知道中文版翻譯得怎麼樣，但是無論如何，APICS的這倆認證考試都是針對有供應鏈從業經驗的人的，教材對於沒有從業經驗的人來說，除了fundamental知識的板塊，其他的根本就是天書加死記硬背，沒有必要在題主目前這個階段去看。
Fundamental可以結合其他基礎教材看，有利於對供應鏈管理形成大概念。
2.從計劃(Planning)開始學。最好是找你們公司做計劃的人(最好是需求計劃Demand Planning、生產計劃Proction Planning和原材料計劃RM Planning都懂的人），從那兒開始學，保管比從其他任何地方著手快不止一倍。
這裡面的原因有二：
一，除了物流和倉庫倆環節以外（事實上也有可能會涉及一小部分的，看公司業務流程設置情況），銷售、生產運營、采購這些所有環節基本上都要靠計劃來銜接。也就是說，計劃是能全面、系統且近距離接觸這些所有部門的最佳職位，能讓你很快形成大局觀，了解整個供應鏈的運作；
二，做計劃有助於形成良好的數據思維和邏輯思維，鍛煉你的數據分析技巧。做供應鏈的對數據要十分敏感，而且要善於從數據中發現問題，計劃是個特別好的開端。
3. 認真學好ERP系統的相關模塊（物料管理模塊MM和生產計劃模塊PP是重點），要吃透其中的邏輯。
我看到有人說ERP系統不重要，我覺得是瞎說。曾經我第一天轉到供應鏈部門老大就告訴過我一句至今不忘的話：不了解ERP系統的人沒有做現代供應鏈管理的資格。
ERP系統表面上是為了方便企業的管理和日常操作，事實上它每個模塊背後是有十分嚴密的邏輯和演算法支撐的，這些邏輯及演算法恰恰是供應鏈管理的基礎思維。學習ERP系統的過程就是理順這些邏輯和演算法的過程，等於讓你基礎扎實，後面做各種策略工作都有很大幫助。
4.多方了解采購、物流包括倉庫管理的相關知識，如果有機會和條件最好能幾個基礎崗位上進行輪換。
這一點是現在多數企業供應鏈管理部門的職能設置情況所決定的。
許多企業供應鏈管理部門管理范圍寬泛，會包括采購、倉庫、庫存管理、計劃和物流，這種時候多數職位設置都會有重合，或者會對一個職位以外的經驗有要求，例如要求做庫存管理的要有logistic背景，做計劃的要有buyer背景之類的。
對各個崗位的基礎知識和運作都有所了解會成為很大的競爭力，而且越往後做職位越上去有多方面經驗和背景會有極大的幫助，不是初步涉及的人要了解的東西就不多提了。
2. 快餐公司的培訓計劃書
快餐店(公司)創業計劃書
一、創業目標
發展中國真正意義上的快餐行業，利用合理有效的管理和投資，建立一定大型快餐連鎖公司。
二、市場分析
社會生活節奏加快，使快餐業的存在和發展成為不容置疑的問題。雖然中國的快餐業發展十分迅速，但洋快餐充斥使大部分市場都不得與中式快餐無緣。如何去佔領那部分市場，是我們需要解決的問題。
調查表明，當人均收入達到2000美元時，傳統的家務勞動將轉向社會。由此快餐業務的發展將進入急劇擴張的時刻，所以中國快餐市場將隨著我國經濟發展而進入高速發展的階段。
目前，市面上滸的西式快餐其實並不適合國人對快餐的消費觀念和傳統飲食需求的觀念。拿西式快餐最普通的漢堡包來說，除了新奇，基本上是沒有什麼美味可言。而且，快餐在美國的發展向來是以價格低廉而著稱的，是大眾日常消費的對象。但在中國的市場上，西式快餐的價格，還遠非大眾化所能接受的程度，這也決定了不可能性讓工薪階層經常去嘗試那份新奇"快餐"。
但考察現行中式快，小、臟、亂、差的狀況仍然很嚴重，現行中式快餐的眾多弱點，給我們建中式快餐連鎖店提供了絕好的市場機會。只要我們能抓住這些市場機會，改善中式快餐經營上的諸多缺陷，並發展我們的自己的特色那麼我們進入中式快餐市場占據較大市場份額的創業計劃，是極有可能成功的。
三、實施方案
1． 快餐服務業的模型。
以顧客為中心，以顧客滿意為目的，通過使顧客滿意，最終達到公司經營理念的推廣。
2． 目標市場的定位。
大眾能接受的中式快餐業。顧客群：上班族+兒童+休閑族+其他。
3． 市場策略。
產生工業化、產品標准化、管理科學化、經營連鎖化。
（1）"虛擬公司"的名稱，員工的服裝，經營的理念，內部管理和總公司保持統一，但它們沒有過多 的裝飾，也沒有營業餐廳，它們更像是一個快餐集裝配中心。它們接收公司的配送中心運來的相關製成品，只要單間加工，就可以成型了。虛擬公司的快餐產品訂是提供給上班族在工作單位午餐之用。它們的前台接待服務也是虛擬的，靠的是電話定購體系和快速運送體系，我們將建立送餐專線電話運送業務由統一的公司小巴和服務人員負責運送。
（2）流動快餐公司---早餐策略
針對早餐人口流動性大，時間緊迫的特點，我們將由模式統一的公司小巴和服務人員流動至各主要需求網點向顧客提供方便、營養的早套餐。
因學生人數眾多，還可推出學生營養快餐，既注重經濟效益，又兼顧了社會效應。
（3）快餐公司形象策略
在位於商業區、旅遊景點區的快餐廳充分顯示本公司的大人形象清潔、衛生、實惠、溫馨。請專業公司為我們制定一套廣告計劃，從公司的特點出發，力求共性中個性。
四、投資計劃
"由點做起，輻而為面"。立足於一個地區特點的消費群，初期發展就應試形成一定的規模經營，選擇好幾個經營網點地址後，同時"閃亮全登場"。以後再根據發展，輻射全國經營。
發展初期，大力發展西快餐尚未涉足的"虛擬快餐公司"和"流動快餐公司"服務，待公司實力有了一定的積累，並有了穩定的顧客消費群體，再大力發展公司全面的服務策略。我們要根據人口流動密度居民收入水平，實際消費等因素，在商業區、購物區、旅遊區和住宅區籌地大力發展前廳就餐的快餐經營模式。
五、投資收益
"不僅是利潤，更是服務和問話。"作為這個行業的倡導者，希望本公司成為大人優質服務和行業健康發展的理想和信仰，我們相信，只有在一種公平，理性的經營思路下，不懈地堅持，其結果是大家都希望的雙贏局面，從而在總體上促進中式快餐的形成和發展。
3. 新品上市培訓計劃
真正的銷售是靠銷售人員來落實的，新品上市計劃要給銷售人員的上市給出指引和說明，其主要作用如下： 1、 向銷售人員介紹清楚，這個新產品的誕生思路、它的優勢和利益點在那裡，具體的包裝口味、價格描述是怎樣的，使業務部對此新品的上市做到心中有數，增強信心。 2、 具體產品在上市銷售的過程中會有廣告投放、鋪貨、經銷商進貨獎勵、二批及零店促銷、超市進店、消費者促銷等一系列動作，新品上市計劃要對每一項工作做出具體規劃和安排，確保上市各項活動有條不紊的進行。 新品上市計劃不同企業各有特色，但從常規上講一般包括以下內容： 一、新品上市的合理性、可行性 1、 市場背景分析及上市目的 主要內容： a、 該品類市場的總體趨勢分析（一般是用發達地區、海外市場的數據來印證國內市場未來趨勢） b、 該品類市場的區格市場佔比分析（按功能、口味、價格等要素區格）； c、 得出結論： 新品定位的市場整體趨勢看好（或者是切入了空白/尚有較大空隙的細分市場區格）； 產品選項迎合了某些市場機會：上市這個新品的目的正是利用這些市場機，會達到怎樣的銷量、品牌的成長效果。 2、企業現有產品SWOT分析： 主要內容：通過對企業現有產品和競品及整體市場對比的SWOT分析得出結論：目前，我們在產品線組合上尚有可改進之處，有必要推出新品，豐富、改良產品線。 3、新品描述及核心利益分析 主要內容： 1） 新品的口味、包裝、規格、箱容、價格、毛利、目標消費群等要素詳細描述。 2） 各要素相對競品的優勢 如：本品與競品進行匿名口味測試的結果統計、本品在價格和通路利潤方面比競品優勝多少？ 3） 新品相對競品的諸多好處之中有什麼特別優勢（即：產品的核心利益），給新品上市提供有利的支持。如： 本品通過引進新的包裝生產線使產品在維持原保質期、口味及整體外觀效果前提下成本下降30%，零售價略低於競品、但通路利潤是競品的3倍，同時促銷預算提高15%。而競品即使立刻引進該包裝生產線，但他安裝調試到正式生產至少也要十個月左右的時間。 本企業新品（保鮮奶、保質期10天，消費者特別關注產品的生產日期、新鮮程度）對XX地區，配送時間為1天。而競品對該地區配送時間至少4天，哪么在該地區我公司的產品新鮮程度，競品無法模仿。 4） 最後得出結論：我們有充足的理由（優勢）會贏，我們一定能贏！ 二、新品上市的具體行動計劃 1、 新品上市進度：產品在各區域是同時上市嗎？如果不是，那麼各區域產品上市時間安排是怎樣的？ 2、 鋪貨進度計劃：產品在各區域的商超、批發、零售渠道進行鋪貨，要求各地在什麼時間達到多少鋪貨家數和鋪貨率。 3、 通路＆消費者促銷：各地銷售人員在商超、批發、零售、家屬區等各通路，針對店方和消費者做怎樣的促銷活動？具體的時間、地點、方式等細節的落實。 4、 宣傳活動： 針對本次新品上市工作，企業投入的廣告具體播放時間、頻率、各種廣宣品、助陳物的樣品和投放區域、方式及投放數字。 三、其他： 1、 新品銷量預估：一般要預估新產品上市後一年內每個月的銷量，至少也要預估三個月，否則生產單位和銷售單位沒有辦法進行產銷方面的協調動作 2、 A＆P費用預算：就是新產品推動的廣告和促銷活動的費用計劃，這一部分實際上是《上市計劃》的「重中之重」，你的老闆必須要看看按照這樣的上市計劃他要付出多大的代價、花多少錢，來決定是否批准你的計劃。所以，費用預算要盡可能的精準，並適當的打一些「富餘」；否則，以後新品推廣的費用嚴重超支的時候，你就慘啦！ 3、 產品損益評估：規范化運做的企業一般都特別注意財務收益的評估，因此製作一張「新產品損益評估表」必不可少；它一般包括銷售收入、生產成本、毛利額、銷售費用、管理費用、營業利潤等項內容。這些數據都需要產品經理在財務部門的協助下一個一個的確認、計算。 重要提示：新品上市計劃撰寫注意事項 新品上市計劃一般會有「兩版」：一版是提交總經理核準的，另一版是給銷售單位做說明用的。 「核准版」一定要詳細、量化，但給銷售人員的「演示版」上市計劃則一定要注重實用性，不要把上市計劃的重心放在花哨的格式、繁瑣的背景數據分析上。 有關企劃專業的數字分析（如：區隔市場詳盡的佔比分析，各種產品測試結果統計）最好不要出現。 在提交給銷售部做指引的上市計劃中，也不要出現過多的企劃專業數據模型——這樣內容銷售人員看不懂，也不會用，還容易引起反感（覺得企劃部是理論家，做的東西不實際）。 你只要通過一些簡潔的數據讓銷售人員知道，新產品設計符合市場機會，在口味、價格等幾個要素上相對競品有明顯優勢即可。
4. 怎樣做好配送中心的管理
一、做好預測決策，在事前規劃配送工作
做好事前規劃可以達到事半功倍的效果。
1.預測、決策未來的經濟活動：
在建築市場的今天，企業競爭加劇，每一個企業都不可能等待業務的到來，也不可能摸著石頭過河。建材配送企業將要配送什麼、配送多少、怎樣配送，以及建材的購買批量、經濟訂貨點確定等這些日常業務，必須在事前做好建材市場調查，了解客戶種類數量，做好訂單分析。可以通過趨勢預測法、因果預測法及定性分析法對未來的建材市場做一個較為准確的判斷，在此基礎上應進一步進行決策分析，選擇最優配送方案。為了增加方案的可操作性及工作的計劃性，應針對決策方案制定全面預算，即各部門的具體量化實施方案。通過這樣一系列的工作可以達到減少工作的盲目性，降低經營風險，提高建材配送中心的經濟效益。
建材配送中心應逐步實現現代化，配置相應的設施、設備，如：自動化立體倉庫、自動分揀系統、GPS系統。但在建立這些設施、設備前，需要進行充分的論證、可行性分析，並要採用長期決策的方法進行決策分析。如內含報酬率法，通過計算方案的內含報酬率與方案的資金成本進行比較，如內含報酬率大於資金成本則方案可行；同時還可計算投資回收期，如果預計回收期小於投資項目經濟壽命一半則方案可行。因為這些項目投資金額大，如果不進行充分的論證，將給企業造成不可挽回的損失，甚至導致企業的破產。
2.開展價值工程，減少不必要的費用
價值工程在國外已廣泛推行，價值工程為企業帶來的效益也是人所共知，即投資1元，效益為20元。在建材配送工作中作業流程的設計，運輸線路的選擇，最佳配載方案的制定等等，這些都可以通過價值工程找到最佳方案。其特點在於：它所研究的是以最低的成本實現建材配送服務的必要功能。因此在方案的設計上，可以減少不必要的環節，流程設計上可以不拘泥於歷史，形成新的突破，在運輸線路的選擇上可找到最佳配送線路，減少迂迴，減少空載。由此帶來的效果有可能是一個環節的減少或一條線路的縮短，所以成本降低的幅度較大，這種效果是靠日常節約所不能實現的，因此開展價值工程是事前成本控制的有效方法。
二、制定適宜的配送作業流程
由於經濟發展帶來了貨物的急劇增加，消費向小批量、多批次、多品種轉化，銷售企業向大型化、綜合化發展，使得配送數量迅速增加，同時建材種類的多樣性，也使的配送工作難度增加。因此要做好建材配送，首先要做好配送流程的設計，針對不同配送貨物選擇不同配送流程。
1.長條及板型產品配送作業流程：
建材中這類產品種類較多，如：各種玻璃、保溫材料、木材、竹板、軟木板、鋼材、金屬板材等。這類產品的共同特點是，尺寸寬而長、重量大、體積大，很少有或者根本沒有包裝，除玻璃外，對保管、裝運條件要求不高，操作比較粗放，對於存放場地和運輸條件要求不嚴格，但這類材料在配送中為了滿足客戶的要求，配送中心應把工作重點放在流通加工環節，為客戶配送尺寸適宜的材料，這樣可以減少各自加工、裁料造成的廢料損失，減少工地中場地佔用，另外統一在配送中心加工材料，可以使裁製標准統一，更利於實現機械化，提高工作效率，同時有利於建材市場的規范。
2.粉狀類產品的配送流程
這類材料主要包括水泥、石灰等。他們的共同特點是受潮變質、遇風飛揚，因此對於該類產品來說，防雨、防潮、防散失極為重要，在配送該類材料時應把工作重點放在保管、裝卸、搬運、運輸過程中的防雨、防潮、防散失、防污染的內容上。配送中可採用袋裝和散裝的方式。袋裝的袋要具有防潮性，同時要結實耐搬運，在搬運時防止袋破裂，減少損失；散裝應考慮用特製水泥車、罐等密閉容器，防止受潮，防止散失及對環境的污染。從目前國外發展趨勢來看，以散裝方式更具優勢，可以減少由於紙袋內殘留帶來的損失，同時節約包裝用紙，這一點也正好符合我國目前提出的「節約中國」的主題；散裝更有利於實現機械化操作，節約了人力，改善了工人的勞動條件，提高了勞動生產率，散裝裝卸比紙袋人工裝卸提高工效幾十倍；散裝可以保證水泥質量，袋裝水泥儲存超過3個月，強度降低10~20%，一年後降低25~40%，而散裝水泥只要不泄露，儲存期超過一年，強度降低也不會超過2%，從而提高企業綜合經濟效益。
在流程中的加工應是石灰、水泥運輸的一個重要方向。配送中心把粉狀材料加工成灰膏、混凝土、砂漿配送給客戶，讓使用單位減少加工工藝環節，材料加工標准更加統一，質量更加可靠，同時減少了水泥、石灰等的損失。
3.化工產品的作業流程：
建材中化工產品種類多，形態復雜，主要包括油漆、內外牆塗料、瀝青、混凝土外加劑等等。其主要特點是具有毒性、腐蝕性、運送儲存危險，因此在運送中應採用封閉容器和專用集裝罐車，這類貨物在配送中其工作重點應放在運輸、儲存中的安全性上，防高溫、防碰撞、防泄漏，減少中間環節，提高安全性。
三、強配送中心日常管理工作，做好建材配送
1.提高操作人員的素質
建材配送中心是專業性極強的工作，其工作人員除了掌握一般的配送管理知識外，還應加強建材方面知識的培訓，使工作人員能了解產品特性，提高儲藏運輸、保管的安全性，同時能對所購貨物品質進行准確的鑒定，對在運輸、保管中所發生的意外能進行及時處理。只有了解建材物品的特性，才能達到安全儲存，使建材存放的地點、庫內物品場區劃分、貨架的擺放、配裝、配載等方面達到更加科學合理。
2.做好訂單處理工作
配送中心的交易起始於客戶訂單。當配送中心接受了客戶的訂單後，業務部門要查詢存貨狀況、裝卸貨能力、流通加工負荷情況、包裝能力、配送負荷情況，並根據這些內容來答復客戶，如果無法滿足客戶要求時，業務部門要對訂單進行協調或對多個訂單進行匯總，然後進行集中購貨，並按客戶要求准時送達。當訂單能滿足要求時，業務部門接收訂單，進行訂單分析、匯總，填制分類揀貨單、按品種集中撿貨、再按用戶訂單分貨，然後放到出貨口以備送貨。
3.加強驗收及保管：
配送中心購入的建材到達後，要根據供貨單位的發貨票或入庫通知單及質量合格證明書，分別對所訂購材料工廠名稱、型號、材料名稱、包裝年月日、質量等級等進行核對，同時對數量進行驗收，一般採用抽樣法；而更為重要的是進行質量驗收，如水泥，驗收時打開車門觀察有無袋的破損、受潮、漏雨，如有受潮的應單獨存放。水泥的28天強度應在水泥發出日起32天內由發出單位提交報告單，收到報告單後應與貨品通知單對品種、質量、標號進行核對檢驗。
驗收合格的產品可直接送達用戶也可入庫進行儲存保管，在保管中對不同品種、規格、標號等產品分別存放；對水泥、石灰儲存中應嚴防受潮，既防止直接受潮、又要防止間接受潮；降低空氣濕度，縮短儲存時間，同時嚴格按照先進先出法進行管理。堆積於露天的石灰，由於水化、碳化反應在灰堆表面形成消石灰層後，就自然形成了一層保護層，所以堆放時應將灰堆堆實，防止水分向內滲透，減少損失。
對於鋼材的保管，要注意庫房濕度，防止生銹，保管時應在金屬表面塗6511防腐油，同時運輸及儲存過程中注意避免雨淋、氯化物或酸性介質侵蝕，降低儲存的難度，保證材料質量。
4.嚴格執行ABC管理辦法
配送中心對材料的庫存管理要嚴格採用ABC管理辦法。配送中心首先對配送物品進行ABC分類，對於A類物資如鋼材、水泥、木材等，因其佔用資金數額大，因此應加強管理。即：要制定詳細的采購計劃，准確確定訂貨點，確定經濟訂貨批量，適當增加訂貨次數從而減少資金的佔用；另外在儲存中經常檢查儲存環境，確保A類物資的儲存質量。而對B、C類物資可適當寬松管理。
5.建立責任制，實行責權利的結合
在配送中心實行責任制，提高管理的水平。首先劃分責任中心實行定崗定責，制定完善的考核機制，並與經濟利益掛鉤。按照企業的全面預算，劃分責任預算，每個人在工作的開始即對自己的工作心中有數，使工作的目標性更強；由於責任的劃分連續工序將不承擔連帶責任，使責任更加明確，有利於獎懲；工作完成後必須嚴格按照原定指標落實獎懲工作，這樣才能保證責任制的實施，提高企業效益。
四、建立完善的GPS系統
現代的配送服務要通過現代的技術來實現。GPS系統即全球衛星定位系統，它是利用分布在約2萬公里高空的多顆衛星對地面目標精確測定，以進行定位、導航的系統。它可以對地面目標精確定時、定位，隨時了解所運貨物的動態信息，可實現貨物的跟蹤管理，為貨主提供更高質量的服務。如對危險性建材，重大工程項目用材，搶險救災物資，遠程配送物資等的配送活動，使用該GPS定位系統，可以保證貨物配送的准確性及安全性。
綜上所述，要做好建材配送工作不只局限於日常工作的管理，在事前的預測、決策，及事後的考評分析都是必不可少的，即建材配送管理工作要貫穿於配送活動的始終，這樣才能做好建材配送工作。
5. 物流配送管理的要素，如何才能更好的管理物流配送工作
自身的配送能力、每天的配送計劃、配送時間的管理、配送人員的培訓、配送服務態度、配送過程的管理。要想管理好配送工作，先要對不同崗位的人員進行標准化培訓，使各崗位都知道做什麼？怎麼做？何時做？同時加強對配送時間的管控和監督，合理接任務，並定期對客戶進行回訪，當配送時間有沖突時，要優先安排大客戶和老客戶，同時第一時間向不能准時配送的客戶致歉
6. 京東商城如何怎樣做員工培訓體系構建
從2009年年底至年年底，京東商城的員工人數增長超過10倍，目前2萬多人。在這樣的高速增長下，企業文化、理念的傳遞，員工業務素質的提升、基層至高層管理人才的選拔與聘用，都是巨大挑戰。京東商城的應對策略之一，就是內部培訓。《創業家》專訪京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民，他講述了京東的七大培訓課程，「京東之魂」的核心價值觀是怎樣貫徹的，「急用先行」培訓的發展過程，以及頗具特色的「大篷車計劃」與「管培生計劃」。據透露，劉強東定下的HR指標，是通過各種人力資源的培訓，京東至少50%的管理人員要來自於內部。在2011年年底持續五天的戰略會上，京東最後做出決定，可能會著手建立「京東大學」。員工即企業十幾年來，劉總一直非常重視企業理念的打造，特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內部培訓相關的業務，才能得到公司高層的重視和投入。現在公司規模大了，發展快了，有了一定資金，這方面的投入更大。其實，如果你的企業里有一些基因、目標相同的人，為了達到將來期望的結果，身家性命投進去了，作為一個企業沒有理由不去為他們的發展提供更好的機會或者培訓，這是共贏。做與不做，無非是你作為創業者，作為老闆怎麼看待這件事情。我2009年10月加入京東，是人力資源部門的第八位員工。當時，只有一位同事在做培訓，還兼顧員工關系。那個時候，劉總是公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。有一個故事。劉總最初在中關村創業，叫京東多媒體，他每賣出一台刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時候，拿到產品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態的一種展現。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對未來的生存、發展可能還不知道的時候，他就極其關注這樣的事情。到現在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。如果把公司核心創業者對員工、客戶的理念割裂開來，我們單純看培訓，企業大了，培訓需求肯定存在。但同樣的培訓需求，有特別傳統的理念、基因，和單純為了需求而做，產生的結果完全不一樣。從這個角度而言，企業培訓其實沒有竅門。京東每年會有兩次全員能力、價值觀的評估。你的上級、平級、外部客戶、內部客戶，對你的能力和價值觀進行評估，就會影響你個人的晉升和獎勵。京東為什麼重視價值觀？公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系，強大的訂單生產效率，快速的網路、快遞、貼心的售後服務，為客戶提供愉快的購物體驗和服務。我們希望員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。怎麼做到？不是你做一件事情，或者大家喊喊口號，就能夠把激情保持下去，而是從公司政策、宣傳、激勵，甚至培訓當中灌輸，在個人發展當中作為一個維度。一個人有了目標及認同的行為准則，又認同公司，幾年後會積淀下來變成優秀的員工和對外的窗口。急用先行京東培訓體系的搭建，是從2008年左右開始的，由人力資源部門的員工兼職。大規模的轉型逐漸變成專職，是在2010年上半年，京東開始把培訓部門作為獨立業務，從原有的HR功能中獨立出來。到現在，培訓部門發展到23位同事，組成集團的培訓部。京東2008年在全國的員工加起來為1580人。我們的培訓體系開始起步，做的第一件事情就是建立內刊《京東人》，定位為講述京東人自己的故事，然後改版內網「員工論壇」，使它成為京東文化交流分享的載體和平台。2009年年初，京東開始自建物流，員工人數迅速增長。至2010年年初，公司規模發展到2100人，2011年年初達到7000人。2011年6月份，員工人數超過一萬。到2011年年底，增長到兩萬零幾十個人。訂單的增長使我們不斷擴大產能，用戶的增長使所覆蓋的范圍需要不斷布網，為了提升顧客體驗和送達效率，就要增加網點的數量和配送員的人力配置。倉儲、配送、客服是整個供應鏈環節當中的核心、後端，屬於勞動密集型的行業，人員需求特別大。在這個背景下，我們開始搭建「急用先行」的培訓體系。考慮到運營端的需求，開展配送主管的培訓，提升客服的「橙色風暴」；還有呼叫中心、專業業務外部資源的培訓，及時提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。對公司來講，現在這個階段，培訓還是要從業務細節做起：企業文化、入職、應知應會之外，還有非常基礎的業務培訓。貴族化的高端培訓，只有當基層運營的需求得到滿足以後，才能考慮這一方面的需求，比如基層管理者、中高端管理者的培訓。我們將培訓系統歸納後，高端課程其實主要體現在領導力和執行力這兩部分，更多的培訓是普及型的，滿足現在最迫切的業務部門的需求。內訓師、大篷車與管培生淘寶大學是對客戶的，京東更傾向於對內部，從基礎的培訓到管理人員的領導力、執行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內訓師擔當。課程包的開發以集團總部的培訓師為主。京東現在有內訓師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優秀員工不斷報名，然後對他們進行培訓認證。確認之後，我們有一個要求，就是每一個內訓師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學員的評估、反映來調整和更換。內訓師的人員構成，包括基層的優秀員工，基層的主管，高一點的是經理，還有副總監。有一些是我們的VP，我們叫做鑽石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域，所以會在各個業務環節找一些非常優秀的員工來擔任。員工報名後，我們舉辦內訓師集訓營，做授課課件開發等更具體的培訓。內訓師的體系，是我們京東開展培訓核心的資源。如果我們的培訓體系如常運轉，龐大的內訓師管理、內訓師的培訓認證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對這個體系非常重要。2010年年初，我們把培訓部門拆分出來以後，找到一些專業人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。在這個基礎上，我們定出目標方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據急用先行的原則，確定現有的培訓內容和方向。我們現在著手做的整個培訓體系初步的框架，分為企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力，共七個體系。所有課程都是常年開設，不斷進行更新。現在有300多門課，都來自一線特別具體的要求。在執行中，總部和區域又有所不同。集團講師只管總部的培訓，但是我們有大量的基層內訓師。區域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如「大篷車計劃」。《京東人》在盤點2011年的時候，有一篇報道就是「大篷車計劃」。這主要針對全國近300個城市的配送站，把理念和課程傳授給他們。為什麼我們花費這么大的精力和投入做這件事情？配送員是在最後的窗口接待顧客的。他們的服務、行為會讓別人了解到這就是京東。2012年，我們針對京東的發展和布局，對配送員將推出「十百千」工程：培養十個總監、一百個片區經理、上千個站長的儲備。京東培訓另一項比較突出的是「管培生計劃」。這從兩個方面理解：一是公司在快速發展中需要大量的基礎管理人員；二是如果一家公司持續在大學生中建立最佳僱主品牌，那麼這家公司在這個群體中的品牌影響力會越來越好。從第一個方面來講，京東一直強調給員工發展機會，除了內部已有員工培養之外，招聘應屆畢業生做管培生也是一種培養員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認同企業的價值觀、理念，適應公司方方面面的管理特徵。從第二個方面來講，最佳僱主品牌形成後，會形成正向激勵，不斷有優秀的年輕學子願意加入，大大改善公司人員結構。創業之初，公司很艱難，員工構成不能逐漸提升，現在隨著公司快速發展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲備與培養。管培生每年一屆，從2007年開始，現在已經是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業務骨幹，整個小家電業務部就是他們負責。第二屆也有成長為總監的，是我們華中區域的區總；還有副總監，負責整個配送業務質量控制。第三屆里有一名高級經理，負責整個通訊業務，2011年一年的銷售額在40億元左右。十年之後不後悔京東是一家特別重視客戶體驗的公司。培訓作為HR工作的一部分，是否有價值，其實要看內部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個業務鏈條願意把自己的管理骨幹推出來，加入內訓師陣營，就說明培訓得到了他們的認同。我們算了一下，京東基層的主管經理，包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業業務經理，2011年新增的47%是來自內部。高級經理和總監的層面，我們這兩年快速擴張，外部招聘佔到七成。這也是劉總在2012年會上強調把培訓上升為公司戰略的一個重要的出發點，就是要把招募的高級管理人員當成京東的員工，在未來的幾年當中成長為京東人。不過，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓體系現在正在反思和困惑的時候。企業的發展是階段性的。隨著公司對管理規范、運營效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在現有基礎上增加一些專業的管理技能、一些領導力與執行力的課程內容等就擺在我們面前。京東大學的計劃給我們的培訓提出了更高的要求。如果將來京東大學能夠按照公司的預期逐漸建立並且運作，可能戰略管理也都會提到這種培訓體系中來。所以你會發現，當你經歷過大量的基礎工作以後，你離培訓公司的培訓要求反倒更遠了。你還要向公司爭取資源，重新調整你的團隊，確定你的方嚮往前走，所以很難說現在我們體系成熟，只能說為了公司將來的發展，我們剛剛邁出第一步。站在京東的角度看其他的創業型企業，我的建議是：第一，作為創業期的老總，一定要像關注客戶一樣關注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個氛圍，大家覺得為了未來的目標共同去吃苦、去奮斗，其實需要創業者關注並且體會員工的感受。第二，不管業務多急，應該逐漸形成自己的企業文化、理念。新建的隊伍很小，之所以成為一個團隊，而不是一群男人女人，就是因為大家有共同的目標，奉行共同的價值准則。企業無論大小，組織起來就需要培訓，培訓也許是一種孕育待定的形式，但是它會成為一種紐帶，使大家一起面對目標一起付出，一起走過非常艱難的過程。至於到了快速成長期、規模大了以後，只要你的目標和對未來的規劃非常長遠，想基業常青，那麼企業文化、理念、團隊的領導力，還有非常基礎的培訓，要分層次逐步搭建體系，然後持續推進下去。這對員工有非常好的吸引力。引用我們劉總的話，十年後，當一家公司出問題的時候，不要到那個時候才來說我們當時組織的團隊無能，所以一定要做有前瞻性的事情。
7. 如何做好經銷商培訓
�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 而招商會、訂購會、產品發布會、經銷商大會等他們主要的需求是：「增強經銷商對廠商的忠誠度、激勵經銷商、政策的落實和執、現場訂貨」等，對老師的要求主要是：策劃過的大型營銷活動的營銷專家，對經銷商非常了解，會議營銷的能力強，現場成交能力強，煽動性、感染力強，能講授千人大課等等。�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 以下我跟大家分享一下經銷商的一些特徵以及經銷商的培訓應當如何實施。（一下部分內容收集於網路） �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 經銷商概述�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 經銷商，顧名思義，是指拿著錢，從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，他們只是經過手，再銷售而已，關注的是利差，而不是實際的價格。企業對經銷商不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以「經銷商」，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。 經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整： 一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化； 二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定並鞏固自身在市場中的地位； 三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商「套牢」，更在終端零售商與生產商的雙重「擠壓」下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。 �0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 經銷商、代理商、分銷商的關系�0�21、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌；分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷；經銷商是個比較籠統的稱謂，包括代理商，分銷商還有單純的貿易商（不從原廠拿貨而是從其他渠道)。 2、代理商是分銷商也是經銷商，但是分銷商和經銷商不一定是代理商。分銷商和經銷商沒什麼區別。 3、分銷是一個銷售方式概念。分銷商是一個中轉站，一個製造企業將產品委託中轉站銷售。代理商是受製造企業授權在一定區域時間終端等進行銷售。經銷商類似於貿易商，自由貿易。 4、分銷商廣義上包括代理商經銷商；代理商與經銷商存在是否獲得授權。當然，代理商也有分較多性質代理。 5、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。 6、分銷商得到原廠授權，銷售全線產品，代表廠家處理業務經銷商（能夠在原廠拿到貨的貿易商），沒有得到原廠授權，原廠不會返利，代理商得到原廠授權，銷售部分產品，原廠則會返利。代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠（對於單個品牌存在唯一），我們一般理解的分銷商和經銷商是整和市場資源，為客戶服務，多個點的支持！ 7、經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而後者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產品價格等方面的特別約定。分銷商介於代理商和經銷商之間。代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分為地區級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。 �0�2經銷商和廠方代表 很多公司關於廠方代表的職責中寫到：對於經銷商進行有效的管理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了上方寶劍，也就像摸像樣的管理起來了，其實對於經銷商用管理一詞還不能切實的表達我們的職責。應該說廠方代表對於經銷商所作的工作要圍繞：引導、協助、溝通、控制四個方面開展。台灣人對於此的理解用「商流」一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關於「物流」的工作，即：催促經銷商將款打出來，協調公司將貨准時發至經銷商的手中，周而復始，僅此而已。而「商流」的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導經銷商如何操作產品、協助經銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便於兩者間的溝通順暢、控制經銷商操作行為等。 影響經銷商發展的十大因素 1.企業價值觀 投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在於國內IT經銷商的發展過程中。 一些銷售人員為了適應這樣的環境，會在與客戶協調、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最後吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了顧客第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。 對經銷商來講，在企業管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商只有好好培育市場，企業發展才能水到渠成，省心、省力。 2.人力資源 重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家電代理商的業務員們年薪五六萬元是普遍現象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現人才流失的情況。 對於經銷商來講，產品、人才、網路是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網路暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老闆的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3.系統管理 國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬於自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力的連貫性、合理性、制度性、系統性。 例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。 雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為製造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。 4.發展規劃 許多經銷商都渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，但為什麼從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？ 有的代理商，可能考慮到經營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了兩個牌子的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果，差點喪失代理資格，不得不以房產、轎車等抵押來維持資金周轉。 並不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業的沒落，正是由於瘋狂延伸、擴張，造成自己的主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商應先把自己所主力經營的產品做精、做細、做強、做大，然後再圖謀更大的發展。 5.產品組合 針對產品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰、竄貨，還可以凝聚銷售網路的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經銷代理的多種產品之間，最重要的就是要考慮產品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產品之間的互補性，調節商品周轉速度，加速資金回籠。 經銷商的產品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產生規模效益，節省成本，創造利潤。 6.財務管理 目前，還有不少經銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記賬上，經營開支隨意支出、手續不全，不能通過財務賬面體現出來。 在許多經銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著財務總監的角色，至於公司員工各自的工資標准、報銷標准、購物標准、招待標准等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免納悶：「我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎麼年底一算就沒多少了？」所以，經銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產負債等都要有明細數據體現出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，扭虧為盈。 7.責、權、利 在經銷商的管理模式中，我們不難發現，一人多用、一人多職的現象最為普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現象。 在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權、利，誰銷售、誰送貨等要落實到人；對於交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。 為了有效調動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執行區域市場責、權掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態，從經營者角度運作管理市場，從而提高企業的凝聚力和戰鬥力。 8.與廠家思路的配合 廠家看重的是銷量，經銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經銷商常常為了蠅頭小利忽視規模利潤，寧可多賺幾元錢，也不願薄利多銷。 廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什麼出台月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護經銷商的利潤，讓雙方的合作關系更融洽。 9.上下游網點關系 經銷商要時刻想著與網點零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網點當作自己的分支機構進行打理、經營。經銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經銷網點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種夥伴式服務意識，就能與經銷網點形成一個利益的共同體，避免經銷商與分銷客戶之間的明爭暗鬥。經銷商對自己的強勢網點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網點效益好，經銷商的利潤點才能更多。 10.結盟的力量 一個成熟的商業批發市場，為了避免競爭的惡化，一般都設有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發展藍圖，協調內部矛盾，在關鍵時刻處理突發事件。 而代理單一品牌的經銷商，其市場競爭優勢較為薄弱一些，這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的夥伴合作，形成品牌間聯盟，可以作為一個整體的團隊處理問題。例如統一談判進場，免費配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經銷網點，使資源優勢充分聚集起來，才能產生更大的威懾力，才能更加節省資源。 評估潛在經銷商的經營實力 在開發新市場時，尤其在一些沒有銷售辦事處的市場，當需要開發合適的經銷商時，如何評估這些潛在經銷商的經營能力水平，就比較考驗水平了，因為關系和了解處在很表面和粗淺的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法來了解更多的潛力經銷商的信息： 1、走訪其同行或競爭對手； 2、走訪其下游或直接終端客戶； 3、親自拜訪潛力經銷商的老闆，直接了解其想法； 4、走訪經銷商的分公司/門店，了解和觀察其經營，並爭取能與其員工銷售經理交談； 5、扮演第三方的客戶，直接考驗經銷商的銷售服務等能力。 對於經銷商能力的評估，還可以利用經銷商能力評估的體系和工具，評估體系主要包括以下幾項： 1、根據給經銷商在忠誠度和商務運作能力的評分，確定經銷商的價值區間，實現客觀統一的評判標准。 2、就忠誠度和商務運作能力各項條件進行細分，以確保對經銷商的全面評估，准確釐定現有經銷商的商業價值。 3、分析經銷商公司背景。 4、理解經銷商的生意發展曲線。 5、理解經銷商的特質及發展潛力。 6、根據清晰的流程定義，評估經銷商業務運作的成熟度；為經銷商提升其業務運作成熟度，提供階梯及指引。 7、明確城市分類。 經銷商的學以致用 看法與態度是一個很重要的方面和前提 經銷商對事物的判斷大多屬於經驗指導型的，就是在接受新事物時是在以自己經驗積累的基礎上去分析，或者說是在自己目光所能看到的范圍之內去進行判斷，若是接觸到新生事物在自己所了解熟悉的大范圍之內，OK，那沒問題，認同互通感頓生，麻溜地接受。若是所接受的新生事務已經超越了自己的知識眼界范圍之外，比如說是以一套全新的分析系統或是更高更寬廣的觀察高度來分析判斷問題，那麼，許多經銷商下意識的反映就是抵觸與懷疑。是嗎?真的嗎?可能嗎?矇事的吧! 例如在引進新產品時，很少有經銷商去進行理性的市場調查與分析，而是根據自己以前的銷售經驗和自己所能看的同類產品的銷售狀況，來分析判斷這個新產品的市場前景怎麼樣，當然，這種分析判斷方式是很糟糕的，這也是我們今天看到大批的經銷商不斷的找新產品，又不斷的把新產品做成死產品，然後再找新產品，周而復始。大量消耗財力精力的原因所在。 在這個問題上，經銷商需要改變的是心態，既然來學習，來接受培訓，就是來彌補自己在許多方面上的不足，學習新的東西，而不一定非要來尋求個人思想的被接受和認可，放寬心胸才能學的進去。 讓經銷商正確的看待培訓師 國內很多培訓師有個特性，不大會解決具體問題，但擅長向你灌輸培訓師所堅持的一套東西，說好聽點就是給學員一種新的思維方式和經驗借鑒，然後要學員自己運用所學到的新思維方式和借鑒到經驗來考慮分析自己所面臨的問題，其實，這是很難的，尤其是對經銷商而言，通俗點說，就是告訴你怎麼造槍，但不說怎麼去具體獵殺動物，自己回家琢磨去吧。 並且，培訓師提出的許多新觀點新方面新理念在實際運作過程中對環境的要求是很大的，而這個改變環境的事是個巨變的過程，從安全形度及接受狀況的角度而言，絕大多數經銷商只能接受漸變而非巨變，因為巨變的風險太大了，經銷商可不願意拿自己辛辛苦苦開創出來的一份事業作為培訓師的試驗田。 我們再舉個例子，現在很多培訓課都提到渠道建設和渠道重組的問題，認為進行渠道的全面重組和整合才能更好的提升資源利用率和市場對接，沒錯，今後的確是要這樣，但經銷商的渠道現況都是相當長時間積累成形的，其中攙雜的內部環境因素非常多，若是直接進行重組，對業務的影響是非常大的，再說，一但新舊系統沒有銜接上去，無疑就是給競爭對手帶來了機會，再者，這些改動工作量非常大，總不能把業務工作全停了來進行渠道重組吧，經銷商想要的其實是一個在確定渠道重組大方向的前提下，如何具體實施一步步安全漸變的方式方法。而非一口氣就來實施巨變，一氣把渠道全部給重組了。 在這個問題上，經銷商在接受培訓前就得想清楚，我要得到什麼，我要解決那些問題，學習之前准備好問題，在培訓過程中主動的找機會把問題提出來，尤其是在認同一些新的方向理念後，就其中的一些漸變問題得迅速向培訓師提出來，不然的話，培訓師就會逐漸把大家帶到他所設定的一個方向，這往往就是一個只有通過巨變才能解決問題的方向。 使用的次序問題 學習是為了改變或是提升現狀，從安全形度考慮，改變得從小處動手，分出輕重緩急，逐一處理解決，這也是我們前面提到的漸變，當然，最終達到目的產生效果的必然是巨變，但我們可以把這個巨變拆解成若干個漸變。 在明確整體的大方向後，經銷商可以把整個改革計劃拆分成若乾的個小方案，分出前後次序，從小事做起，例如基本的辦公環境整頓，客戶檔案的整理，再逐漸延伸到業務工作流程和內部管理事務流程的清晰化，圖示化(就是把相關的工作流程以圖形的形式表達出來，畫在大開白紙上，再貼到牆上，讓大家一眼就能看明白，知道各類工作事務的工作流程怎麼走，具體那個崗位都負責幹些什麼，各自都應該擔那些責任，各級的銜接崗位和人員都是誰，出現問題的修正方案等等)，先把內部事務都整清爽了，再逐步拓展到外部事務上，但這也要分個前後次序，例如在一些客戶的管理提升上，可別從下游重要客戶和KA賣場做試驗，一但弄砸了麻煩就大了，可以先從一些次要上游廠家那裡做起，收集經驗，調整修改，然後再延伸到普通上游廠家，最後才到重要的上游廠家，穩定好上游之後，再來一步步兵進行下遊客戶的管理提升，這也得從一些次要下遊客戶那裡做起，逐步推廣到所有下線客戶，千萬別搞一刀切，那就是巨變了。 從老闆學以致用到全員學以致用 現在許多經銷商老闆也明白一個道理，真正的老闆不是督促指揮員工幹活的，更不是親力親為幹活的，而是看人，挖人，帶人，然後用人管人，人盡其材，員工去管理員工，員工去督促員工，員工去培訓員工，員工去主動發現問題，解決問題。方為做大做強之根本也。 在學習受訓方面，現在許多老闆也捨得在員工身上進行投資，鼓勵員工去進行學習和受訓，同樣，員工去學習和受訓也存在這個學以致用的問題，經銷商老闆得有意識把自己在學以致用方面的實操經驗，逐步的復制傳授給員工，進行全員學習與全員提升，這樣才能與整體的提升和改革進行匹配。在這點上，有些經銷商老闆還是放不開，總覺得員工的最大價值就是執行力，但是，任何一家公司的核心競爭力一定是人，一定是一群人，老闆自己單槍匹馬再聰明也沒多大用，這個方面已經有太多事例可以證明了，提升員工的思維水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被無數次證明是落後的，退一步說，若是思想上沒有理清楚，沒有與老闆的戰略發展部署有認同和接受，執行力又從何而來? 經銷商在學習不僅僅投資了金錢時間精力，還包括有對學習的興趣，若是沒有很好的學以致用，就產生不了相應的轉換價值，不但浪費了這些資源，更重要的是削弱了經銷商對學習的熱情和興趣，同時也是削弱了經銷商公司內部群體對學習的熱情和興趣，退步成為一個跟不上市場發展與變化的經銷商，這對經銷商的未來發展是有很大的損害的，知與行，這個世界上最遠的距離，其實也可以成為世界上最近的距離。