人才繼任計劃實施的四個步驟培訓雜志

1. 什麼是繼任計劃

企業接班人計劃（Succession Planning） 企業接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃， 是指公司確定和持續追版蹤關鍵崗位的高潛能人權才， 並對這些高潛能人才進行開發的過程。 高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。 企業接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力 資源，它對公司的持續發展有至關重要的意義。

2. 如何實施企業人才繼任計劃

人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業著力發現並培養本崗位後備人選的行為；後備人選一般來自於下一級崗位，它是作為本崗位的儲備幹部，並非取而代之。企業在發現並確認繼任者的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予後備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使後備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。人才繼任計劃實施的直接成果是形成企業人才梯隊，即企業不同層級現任崗位的後備人選名單，保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。

人才繼任計劃的實施流程

第一步 成立人才繼任計劃實施機構：人才發展與評鑒委員會

人才繼任計劃涉及企業各個業務單元和不同層級人員的評價與發展，應成立規范的人才繼任實施機構負責這些活動的開展。一般來說，可以成立人才發展與評鑒委員會。人才發展與評鑒委員會的成員一般由高管層、中層和人力資源部們相關人員組成，人數為單數。

第二步 確定企業關鍵崗位層級圖

根據企業核心價值與關鍵業務流程，結合最新版本的組織架構圖、崗位說明書，確定企業關鍵崗位。一般來說，企業關鍵崗位包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位，其他關鍵崗位的確定可採用結合其他同行業企業關鍵崗位設置情況，通過企業內部管理層綜合評審和外部專家評審來確定，最終形成企業關鍵崗位層級圖。

需要指出的是，企業關鍵崗位確定後並不是一成不變的，應根據企業戰略方向、目標和經營環境的變化不斷重新審視和更新關鍵崗位層級圖。

第三步 人才盤點與發展力評估

關鍵崗位層級圖確定後，針對這些關鍵崗位層級圖確定具體在職的關鍵人才，對這些人員進行盤點和發展力評估。對關鍵人才的發展力評估主要從兩個方面來考察：績效和潛能。績效是員工過去的表現，而潛能的評估就是著眼於未來的發展，將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，由此形成九方格，根據員工績效表現和潛能評估的結果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必須是績效和潛能評估同時在中以上。

對關鍵人才的盤點和發展力評估最終要形成關鍵人才發展力評估報告，作為員工重要的個人資質檔案。報告主要應包括以下內容：

1、個人基本信息：姓名、崗位、在崗時間、年齡、學歷、個人簡歷、其他人事信息（如勞動合同、語言、所獲榮譽、獎勵、培訓經歷等）

2、截至評估日之前的現任職位任期內的績效考核記錄和總體績效評價。

3、勝任能力評估：根據關鍵崗位勝任素質模型基礎上對關鍵人才進行勝任能力評估，評估結論應包括：優缺點、個人勝任能力、培訓與發展建議等。

4、結論：員工在九方格圖所處位置，以及是否合適列為上一級崗位的繼任者。

通過發展力評估來確定作為上一級崗位的後備人選（繼任者），並列入企業人才梯隊名單；而且，通過發展力評估確定關鍵人才中哪些人員已具備勝任素質，哪些人員在哪些方面還需要加強，從而為下一步制訂針對性的發展和培養計劃提供重要的客觀依據。

第四步 制定並實施繼任者發展計劃

通過第三步對關鍵人才的盤點和發展力評估，確定了關鍵崗位的繼任者，根據關鍵人才發展力評估的結果，制定個性化的繼任者發展計劃，通過計劃的實施使繼任者具備擔任上一級崗位的資質。企業要建立繼任者個人培訓與發展檔案，充分運用企業現有資源，通過個體輔導、參與項目、崗位輪換、培訓等方式幫助他們提升自身知識和能力，並加強管理溝通和過程監控反饋，使繼任者按照企業既定的成長和發展路線穩步前行。

3. 誰是下一個候選人――企業繼任計劃的定位及實施經驗分享

為企業選擇關鍵崗位的候選人，關鍵不僅是確認哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和准備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。本論壇就企業應如何建立有效的繼任計劃？如何通過內部造血來獲得源源不斷的成長動力？在實施繼任計劃中又有哪些經驗與教訓與大家分享。
陳雲雀 雀巢(中國)有限公司 人力資源及培訓總監
雀巢(中國)有限公司人力資源及培訓總監。1993年加入台灣雀巢，於2001年年底來到北京擔任人力資源及培訓主管。與她的團隊一起，建立了一個高績效的組織戰略，創造了卓越的業績，並實現了穩定的持續增長。在加入雀巢，陳雲雀在一家總部設在台北的美國公司擔任人力資源總監。
我們所談的績效涵蓋了組織和員工績效兩個范疇，從根本上說就是要創造一個能夠鼓勵高績效的團隊、整合員工整體績效的機制，激勵和獎勵表現好的員工。對於績效而言，激勵型的領導力是一個重要因素，是受到鼓勵的，激勵型的領導力能夠創造好的工作環境，提升績效的動力，增加員工的參與度。
人員發展對雀巢來說有一個重要的特點，就是希望團隊能夠有全球化的工作經驗，因為雀巢的組織裡面目前還有很多不同國籍的外籍人士，因此需要對不同的思維習慣有所了解，鼓勵互相學習和信息交換。在企業文化方面，除了遵守法律法規外，我們針對HR的部分從以下幾個角度來看。第一，HR的整合，人力資源組織在大中華區的整合，各地域、各主要功能模塊、各業務單元HR團隊之間的整合。第二，HR的百分之百的執行力，以及持續不斷地改進。第三，持續發展的HR團隊，不管是薪酬方面、招募方面，還是人才培育發展方面，各個主要的功能模塊團隊都能夠跨區域，雀巢在大中華區市場中採取的方法是HR團隊定期做信息交換和經驗交流，大家分享最佳模式。為什麼要做人才評估與企業繼任計劃？
就是要找到、吸收和發展人才，使公司更好地實施和促進業務及人才計劃。我們對HR主管進行培訓時，第一個要求就是要去了解我們的業務在做什麼。身為HR，需要知道公司未來三到五年產品創新的規劃，我們要知道公司將會有什麼樣的業務發展，將會引進什麼樣新的產品，因為這些會構成對我們未來人才需求的框架。現在就需要為未來做准備，這是HR對自己的要求。
人才是公司的共有資源。在雀巢，我們認為每一個員工都是共有資源，惟有把所有員工當作共有的資源，才會盡心幫他在最合適的時間找到一個最適合他的職位。當我們常常認為員工達不到期望工作水準的時候，可能是我們沒有把他放在正確的職位上，或者是沒有給予應有的培訓支持。當我們這樣思維的時候，就會透過我們管理的過程去了解組織怎麼樣才能讓每一個員工個體發揮自己的潛能。對人才的管理不是簡單討論說這個員工表現好還是不好，而要基於事實，所以一定要有一些人才管理的工具。基於事實的資料可以作為客觀評估員工績效及發展潛力的依據。選人的目的是找到最合適的人，而不是最好的人，讓員工找到最合適的位置。我們會建議員工在合適的位置上工作3到5年，目的是希望員工在這個位置上有一個累積的過程。
我們每年都有績效考核，要找出這些人才，就要依據績效考核等資料進行討論。這些人才基本的資料包括其長期的績效表現。我們是看過去三年的貢獻，甚至是三到五年的貢獻，只根據過去一年的績效來判斷這個員工對公司的績效是不準確也不合理的。
除了看績效表現，還要看員工的最大發展潛能。員工進公司大概一到兩年後，主管會評估他的發展潛能。我們會去做一個判斷，以這個員工現在的優秀表現，他在現有組織框架中最高可以做到哪個職位，我們會收集這方面的資料，但不一定會立即安排其從事這個職位，因為它需要有一個經驗的積累。HR和直線經理所要討論的是從現有職位到最高職位之間的路徑和支持手段。
人才評估和繼任計劃要通過精心組織來實現，我們首先做的是確認關鍵崗位，有了這些關鍵崗位我們再來尋找每一個接班人以及他的緊急替代人。人選確定以後，我們需要制定一個持續的人員發展計劃，比如參加培訓，參與崗位輪換，等等。當計劃做好之後，直線經理要認真輔導，定期評估員工的績效及發展潛力的表現，關注員工的發展，及時跟進與員工的交流反饋。
具體做法方面，我們現在與兩年前已經有了一點不同，關於人才潛力的討論，除了HR和直線經理，加入了第三者。我們會邀請不同業務單元的主管和總監們參與討論。由於角度不同，我們可以獲得更全面的信息，新討論成員的加入可以帶來很好的意見，使我們能重新評估被討論對象的潛力。
談到績效與發展潛力，績效可以根據預先設定的目標達成判斷，但發展潛力比較難判斷。我們考察員工的發展潛力主要給予其領導技巧、情商、思維敏捷度、學習能力和向上發展的能力。此外國際經驗也是我們考慮的一個因素。還有一個因素是流動意願，即被考察對象是不是有意願調到別的城市去，這對人才規劃有很大的影響。在做人才規劃和人才管理的討論時，要注重溝通。HR還需要提供給業務經理主管們相應的培訓，讓他們在人才管理的溝通上能夠做到適當管理員工的期望。
我們在人才管理上的一項工作就是區別對待不同類型人才的發展計劃。 對人才評估的關鍵目的不在評估，而在於基於評估所制定出的適合其自身的發展計劃。員工發展計劃是要針對個人去做的，時間、興趣、流動性等都要考慮。每個人情況不同，要將需求與他的目標職位聯系在一起，而且所安排的計劃必須在有限的時間內能夠做得到。目前我們更多的是通過短期項目來發展員工。
接班人計劃關注的是組織的關鍵崗位，包括管理方面和關鍵技術崗位。不同的公司對關鍵崗位或納入接班人計劃的崗位定義不盡相同，因此接班人計劃要根據各公司自身的需求來定位。
經過幾年的探索，我們在操作上已經有了相當的改進，帶來了更多的專注和關注。在讓我們能夠更好地了解我們的人才狀況和接班人狀況的同時，也在增加公司的信譽。因為公司與員工溝通的結果，最後都與實踐一致，公司信譽增強的結果就是走向比較開放性的組織文化，這對一個組織來說是非常重要的。主管與員工經常溝通
，構成了一種緊密的雙向合作關系。因為有制度化的人才討論，主管和員工都會透明地、努力地准備好有關的資料。
總的來講，我認為員工發展計劃在繼任計劃中是最難的一環，落實發展計劃是我們需要努力的重點。
以領導力素質模型為核心發展員工
黃 艷 愛立信(中國)通信有限公司人力資源總監
現任愛立信（中國）通信有限公司人力資源部領導力與能力管理總監，曾任愛立信中國學院副院長，愛立信中國技術技能培訓中心運營總監，愛立信培訓服務市場經理等職。是愛立信全球領導力認證講師。在繼任者計劃,績效管理，人才管理與發展，領導力培訓與評估，培訓服務等方面有多年的實踐管理經驗。愛立信中國內部兼職講師，講授《領導力發展核心系列》、《溝通領導力》、《績效管理中的行為管理》、《Extended DISC》等課程。
以領導力素質模型為核心發展員工
有關繼任者計劃，我們更多談的是管理人才。繼任者計劃和人才管理是公司文化和公司工作方式的組成部分。在繼任者計劃和人才管理上，領導力素質模型是我們的核心，這裡麵包括我們的工作方式、核心價值觀、指導工作的原則以及對於員工的承諾。
愛立信的領導力素質模型主要包括三方面內容：人員領導力、組織領導力、思維領導力。在愛立信擔任領導，首先要有這三個維度的能力。人員領導力是與人交往、影響別人的能力；組織領導能力考察的是組織團隊完成目標的能力；思維領導力考察的是領導人看到未來、帶領團隊邁向未來的能力。通俗地講，愛立信要求領導者以身作則，時刻規范自己。
通常情況下，公司在每年年末或年初都會根據員工績效與員工進行探討，除了當期績效，直線經理還會就長期發展問題與員工進行探討，看員工的才能傾向是做專家還是做管理者。討論的過程中，員工的意願得以表達，直線經理也能更准確地掌握相關信息。這個討論並不是以升職為標的，而是探討員工的職業發展路徑。討論之後我們會將需要往上推薦的放到直線經理MP評定，愛立信全球體系有不同層級的標准和不同的審核程序，並且有一個專門的MP系統統一管理各層級職位候選人。愛立信的高管候選人，是崗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候選人，是經過一段時間的培養和歷練，會具備上任條件的，愛立信對下一代高管候選人的年齡有一些限制，一般情況基本是35歲左右的。
但不是每一個領導提拔都需要通過評估中心這么復雜的程序，那樣成本太大。如果能很清楚看出某位候選人是非常棒的領導，那就應該直接任命。如果看不清楚，我們就要使用評估中心等工具，HR來組織，
直線經理參與操作。愛立信是與全球領先的領導力評估公司合作開展這些項目。
愛立信的繼任計劃系統中，可以看到崗位情況和繼任者情況，以及發展計劃的情況，這對繼任計劃的執行提供了比較好的基礎。

4. 人才盤點的體系包括哪些關鍵步驟

對企業來說，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要。人才發展是支撐組織發展服務的，企業的戰略需要通過什麼樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業戰略基於當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什麼樣的人才隊伍來匹配。

2.統一人才標准。如果企業內部對人才的標准認識不一致，那麼人才的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價標准來進行人才的選拔和培養。

3.摸清人才發展現狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發展，明確人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什麼樣的人才，如何去培養和任用人才。

4.發掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現狀，其更大的價值在於——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業的未來發展是至關重要的，尤其是對於企業的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規劃。根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。

6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模塊不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。

在人才盤點流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個步驟：

1.分析組織現狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據企業的發展戰略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基於公司未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎麼樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業務或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。

2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要准備的內容主要是人才的標准，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會准備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司裡面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，並且後續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之後，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內容進行討論，最後形成會議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一年度人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎麼樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4.擬定人才盤點之後的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標准，主要的內容包括基於經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎麼安排的，等等。

5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎麼落地。在這個步驟裡面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之後，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。

5. 人才梯隊建設的實施流程

實施流程方式，主要包括：
計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，並進行相關的培訓）
確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）
人才盤點和發展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基於此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在於關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最後根據兩部分評估結果形成人才發展九方格圖，並列明員工在圖中所處位置。）
關鍵人才發展計劃與實施（根據關鍵人才發展力評估報告，並結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發展和培養計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，並通過有計劃、分階段地實施人才發展計劃，達到培養人才、形成人才梯隊的目的。）
跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，並根據實際情況採取調整措施，規劃和調整下一步的行動。）