麥當勞漢堡包大學培訓課程

㈠ 漢堡包大學的麥當勞的職業教育的啟示

自克羅克在年4月15日創辦第一家麥當勞公司標准連鎖店以來，在這40多年間，麥當勞公司以每13小時開一家分店的不可阻擋之勢，在世界120多個國家開設了2800多家連鎖店。如此快的擴張速度在世界餐飲業無一匹敵。是什麼原因使麥當勞公司擴張如此之快？又是什麼使麥當勞公司離職後的雇員成為其他餐飲企業的搶手人才？一句話：人才是本。麥當勞公司以其獨特的人才培養方式而著稱於世。它在快餐業自辦的第一所高等學校―――漢堡包大學，自1961年開始創辦以來，學校的發展伴隨著企業的壯大，從開辦之初的一間地下室，到現在具有最先進的電化教學設施，從第一學期畢業的三名學員，到20世紀90年代已培養四萬多名學員。麥當勞的漢堡包大學就像一架「人才機器」，源源不斷地培養和造就出適合麥當勞事業迅速發展的各類人才。麥當勞公司的人才培養方式不僅得到了社會的公認，而且其開設的許多課程已被美國政府教育部門所承認，列入美國相關大學或研究所的正式學分系列。縱觀漢堡包大學的發展，在職業教育方面的確給我們樹立了榜樣。本文通過對麥當勞公司人才培養模式、課程體系、教學方法等方面的分析，將使我們在發展職業教育方面得到一些有益的啟示。 （1）企業文化貫穿於培訓內容的始終
企業文化是指企業組成成員共同享有的一系列規范和價值觀。文化是一種整體觀念。它可理解為：共同的價值觀和規范的集合，它賦予組織成員一種信念，向他們提供組織的行為准則。許多人曾從不同角度評論麥當勞的成功，其中不乏論及其卓越的行銷策略、成功的房地產投資、科學化的研究及發展策略。雖然這些都是事實，但必須強調的是：真正促使企業發展的是在第一線服務顧客的工作人員。因為一套好的服務策略必須考慮到消費者，但真正服務於消費者且讓顧客滿意的是服務員。能夠讓顧客愉悅而且不斷地購買，其惟一的秘方就是使顧客滿意。對於麥當勞公司而言，盡管在全球已超過了二萬家，但在經營上最基本理念Q、S、C、V永不變。其內容是：
Q（quality）―――品質上乘，操作嚴格，追求完美；
S（service）―――服務周到，顧客永遠是上帝；
C（cleanness）―――整齊清潔；
V（value）―――物有所值，只賺應該賺的錢。
基於Q、S、C、V這種理念而開發出技術軟體達25000個。內容包括：接待顧客、調味方式、進貨、銷售、點面經營、利益管理等，對每一個經營部門來講都是很周到和全面的。
麥當勞公司的用人方式是業余打工人員占很大比例，如日本麥當勞公司員工中臨時工作者占的比例在95%以上。利用業余臨時人員，一般企業在費用上固然可以節省，但日常服務、品質管理、環境清潔等，就會顯得力不從心，解決的惟一方法是培訓。上述25000個軟體就是麥當勞公司培訓的內容。由於這25000個軟體是麥當勞企業文化Q、S、C、V理念的具體體現，所以對於每個麥當勞人來說，從操作技能到顧客服務的培訓過程都體現了企業文化的傳播過程。
（2）麥當勞公司是「學習型企業」――學習貫穿始終美國《財富》雜志論述，20世紀90年代，成功的企業是「學習型企業」。所謂「學習型企業」，是指通過不斷學習來改革企業本身的組織，學習在個人、團體、組織或者組織相互作用的共同體中產生。他強調企業人員終生學習、全員學習、全過程學習、團體學習，通過學習增強企業的競爭力，而麥當勞恰恰就是這種類型的企業。麥當勞公司不僅在其總部設立漢堡包大學，而且在澳大利亞、日本等國也先後建立了漢堡包大學。
麥當勞總公司有規定：所有雇員不但要上崗前接受培訓，而且在其以後的快餐職業生活中，還要定期「回爐」深造，經歷若干次再培訓。這一點對麥當勞白領來說更是如此。餐飲經理則至少須培訓2000小時，這樣長時間培訓任務並不是一次完成，而是用回爐培訓的方法，由他們重回漢堡包大學學習來累計實現。
麥當勞公司激勵人們不斷學習，不斷提高。它淡薄智商，更看中毅力、魄力、努力；摒棄庸才，不容惰性、傲性、奴性。它為職工在職和脫產學習提供了更多的機會，這也是麥當勞公司經營多年仍能夠在世界范圍內獲得持續發展的重要因素之一。 麥當勞公司不管是在職培養還是脫產培訓，其培訓的主要內容都體現在四個方面：職業道德、專業知識、能力培訓、操作技能培訓。麥當勞對職工的職業道德規范非常嚴格，在麥當勞公司看來，服務就是想方設法接近顧客，盡量縮短與顧客的距離，切實滿足和預測顧客的需要。「快捷、友善、可靠的服務」已經成為全球麥當勞公司的基本標志，是麥當勞公司日常經營管理的最高目標之一，也是其追求使100%的顧客滿意的有利保證。
例如語言美，對此麥當勞公司頗有一番見解，它認為快餐服務最應突出的重點，便是能夠有禮貌且有效率地直接為顧客提供優質的櫃台服務，櫃台服務是促銷的重點，而禮貌語言則是促銷的核心部分。因此麥當勞公司經常對在崗人員進行大規模的強化訓練，要求其一律使用標准化語言上崗服務。如：規定櫃台服務員在迎送顧客五個階段中，應隨時把所謂「迷人用語」掛在嘴邊，時刻注意自己的語言美。
在專業知識的訓練方面，對從事不同崗位的人進行相關專業知識的訓練。如：漢堡包大學提供兩種課程，一個是BOC，一個是AOC，所謂的BOC是基本操作課程（BasicOperationCourse）的縮寫，而AOC則是高級操作課程（AdvancedOperationCourse）的縮寫。BOC的目標是教育一般管理人員製作方式、生產及質量管理、銷售管理、作業及資料管理，並學習「競爭」、「現金管理」、「管理決策的技術」等基本知識，為期兩周學業完成後，學員獲漢堡學士學位。而AOC則是著重培訓更高層的管理人才，同樣為期兩周。主要內容包括；原料的知識、設備的維修、餐廳管理、人事關系、服務管理、財務分析、提高利潤的方法等所需知識點，學業完成後，學員獲得漢堡碩士學位。培訓涉及人員較多，通常每年2500名學員前來受訓。如《漢堡包大學指南》中指出：「大多數公司只要持有哈佛大學、斯坦福大學或麻省理工學院等名牌大學的學歷就足夠了。但在麥當勞，則必須完成漢堡包大學的課程，才能證明你有足夠的管理資格。」 漢堡包大學的課程也經常根據國內外經濟、政治和社會的發展變化情況來進行調整。正如布里克魯茲擔任校長時所說：「我們正設法提高管理人員的素質，讓他們不僅僅知道有關漢堡包的種種問題。」
70年代初期，針對麥當勞公司員工隊伍的迅速擴大，各類人員構成趨向復雜的現象，漢堡包大學及時增加了一門新的課程―――「員工與自我」，並且在教學過程中組織學員，重點研究所謂「動機」和「溝通」這兩項新科目。「員工與自我」這門課，本質上是屬於行為科學的范疇，其核心內容是：企業必須樹立良好的自我形象，用堅定的自信心去感染和影響員工，從而帶領員工為企業創利而奮斗。由此出發，漢堡包大學總是告訴回爐深造的經理學員，他們的成功與否主要在於如何對待連鎖店中的年輕員工。他們在引導這層人時，必須先具備一個肯定的自我形象，他們必須自認為是非常特殊的人物，因為他們正在一家非常成功的公司工作，這家公司賣出的漢堡包各方面是世界第一的。

㈡ 漢堡包大學的漢堡包學的內容

「漢堡包學」就是研究如何經營管理麥當勞餐廳的一門學問。「漢堡包學」的內容包括以下幾個方面；
①如何烹制漢堡包和麥當勞分店的其它各種食品；
②如何維修麥當勞分店的各種設備；
③如何采購麥當勞分店所需的各種用品和原料；<br④如何對麥當勞分店所出售的食品進行質量管理；
⑤如何為麥當勞做廣告和搞好公共關系；
⑥如何進行人事管理；
⑦如何同顧客、職工和工會打交道?
⑧如何當經理、副經理、地方檢查員、地區檢查員；
⑨了解什麼是麥當勞公司創辦的基本原則。
1972年底，布里克魯茲被任命為漢堡包大學校長。在布里克魯茲校長的領導下，漢堡包大學迅速擴大。在幾個月內，學生人數增加了兩倍，教室也增加了，圍牆也拆掉了。漢堡包大學的教職工新辦公樓完全仿效漢堡包中心(即麥當勞公司總部大樓)的開放性設計：辦公樓內植物很多，各工作單元的牆壁上貼滿標語。幾位教授可以隨時交換意見，他們可以用各種最新的視聽設備來准備教學。目前校方的人事情況可以反映出漢堡包大學的發展狀況：兩位副校長、一位高級教授、四位正教授。布里克魯茲說：「他們沒有學士學位，甚至有些人高中還沒畢業，但這畢竟是麥當勞的管理人員教授麥當勞的管理方法」。
一位經理在一個地區的分店工作6個月後，必須經過審核，才能得到漢堡包大學的入學許可。幸運的人選者將接受經理培訓。學校指南中說：「大多數公司有哈佛、斯坦福大學或麻省理工學院的學歷就足夠了，但在麥當勞公司，必須完成漢堡包大學的課程，才能證明你具有管理資格」。

㈢ 漢堡包大學的漢堡大學的課程設置

麥當勞漢堡大學的教育訓練，絕大部分都專門注意OJT（在職訓練），偶爾也有「職外訓練」。它區別對象，提供兩種不同側重的課程設置，一個是BOC（basic operations course）基本作業講習，一個是AOC（advanced operations course）高級作業講習。
BOC的培訓目的是教育管理人員製作方式、生產及質量管理、銷售管理、作業及資料管理、利潤管理。
而AOC則側重訓練更高層次的管理人才，它將重點放在以經營一家餐廳所需的知識來安排課程。其中包括質量、服務、衛生的研究、提高利潤的方式、原料的識別、器具的維修、教育訓練與人際關系、服務，原理等。
規范、有計劃、分步驟的人才培養為麥當勞集團的穩定、提高、發展源源不斷輸送各級實用人才，有效地充實和加強了企業的後勁和發展動力。
麥當勞漢堡包大學在各階段的具體課程內容： 是公司新員工必須學習的店鋪經理業務課程。
B．O．C(Basic Operation Course初級課程)的主要內容為：期限為5天。明確理解麥當勞SQCV的經營理念，學習作為一位店鋪經理將如何加強與零工的交流、如何進行零工的訓練以及如何指揮店鋪的生產等知識。 身著店鋪經理的制服，作為店鋪的負責人，有權進行零工的作業分配和店鋪的生產指揮等全方位的管理工作。
B．M．C(Basic Management Course中級課程)的主要內容：期限為5天。是有關人才培養的基礎課程，目的在於徹底提高第二店長代理的經營管理水平。
I．O．C(Intermittent Operation Course中級課程)的主要內容：期限為5天。對人才培養、經費控制和販賣促銷等進行學習，鞏固店鋪經營的基礎知識。 更高層次地學習經營管理知識，作為店長的代理積極地發揮作用。
A．O．C(Advance Operation Course高級課程)的主要內容：期限為7天。學習作為店長必須具備的知識和技術，具體內容有市場管理、人事和利益管理、機械的構造和原理以及心理學等。 作為店鋪的最高負責人研究店鋪的獨立經營核算系統，通過實踐操作學習最高級的經營管理知識。
S．M．C(Store Manager Course店長課程)的主要內容：期限為4天。為了加強店長的經營統率力和與部下的溝通能力，通過討論會的形式學習最高級的店鋪經營管理技術。 作為經營人才，同時對8—10家店鋪進行管理。
O．C．C(Operation consultant Course中級管理人員課程)的主要內容：期限為5天。再次對自己的統率力進行確認，學習作為公司的管理人員如何來協助店長對店鋪進行管理的知識。
通過60-80家店鋪和6-8名OC的統括管理，對Q·S．C+V水準進行客觀評價。
O．M．C(Operation Manager Course上級管理人員課程)的主要內容期限為4天。對整個公司的組織系統和經營方向進行充分理解，學習如何積極發揮自己的能力來為公司的經營出謀劃策。

㈣ 有人知道麥當勞的員工培訓和培養計劃么

麥當勞的員工培訓和培養計劃

成功和有效的員工培訓和培養計劃，不僅提高了企業員工素質，而且滿足了員工自我實現的需要，從而增加了企業凝聚力。不論是多麼優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。
成功和有效的員工培訓和培養計劃，不僅提高了企業員工素質，而且滿足了員工自我實現的需要，從而增加了企業凝聚力。不論是多麼優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。培訓和培養不僅僅局限在新員工的崗前培訓，主要的重點應當是企業員工的崗位再培訓。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。

麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，甚至是從一個普通的畢業生到獨當一方的經理，從這個層面上來看，他們的確為全社會培養了一批批真正的管理者，就商場如戰場而言，他們為商戰培養了一批批「將軍」。

麥當勞公司較好地完成了這一點，從而取得了巨大的經濟效益，這無疑值得國內企業借鑒。

涉及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發展速度和規模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業生培養成為成熟的管理者的過程。

麥當勞的「預備役部隊」

人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安？雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同於其他公司。真正畢業於飲食服務學校的只佔員工的30％，而40％的員工來自商業學校，其餘的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業後進修了2～5年的人組成。

同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才後備軍。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些後備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，並有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。

多樣化的人才組合與龐大的後備力量使人才的培養和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

從「立正、稍息」開始

在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對於那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。

但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那麼你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至製作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。

艾蒂安？雷蒙強調：「人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司幹了6個月以上的人後來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。」最艱難的時期是初入公司時期。飲食業是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。

成為中小型企業領導

能堅持下來的關鍵在於協調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善於分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。

而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到在許多企業不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業的管理者。

「不想當將軍的士兵不是好士兵」。同樣的，艾蒂安？雷蒙以這樣的一種態度對待公開應聘的每個人，他說：「法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去爭取……」。實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背後，一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合夥者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安？雷蒙說：「平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老闆……」

這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做到的呢？

從實習助理到一級助理

原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監督管理員。

而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數。每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現自己的理想。

首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。並依靠他們最直接的實踐來積累實現良好管理的經驗，為日後的管理實踐作準備。

第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，並在日常實踐中摸索經驗，協調好他們的小天地。

在進入麥當勞8～14個月後，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次炸土豆條之後不到18個月就將達到最後階段。

成為「麥當勞外交官」

但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。

應該承認的是，這個制度不僅有助於工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理後，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監督管理員，負責三四家餐館的工作。

3年後，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安？雷蒙的話說，成為「麥當勞公司的外交官」。

作為「麥當勞公司的外交官」，他的主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬企業，溝通傳遞信息。同時，地區顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。

當然，成績優異的地區顧問依然會得到晉升，終有一天會實現艾蒂安？雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。

4個月後提高工資

「君子愛財，取之有道」。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。准確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以後將會很快提高。

一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之後，他們的工資就會提高。

工資收入變動的程序是這樣的：人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別（這就是根據頭4個月的工資標准計算的數額）。爾後，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據原有的文憑不同而定）。

兩年後，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那麼每年就可以掙到18萬法郎。如果後來他又順利地升任監督管理員，那麼他的年薪將達到25萬法郎。

當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對於麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。

培養接班人

最後，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者。那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。

這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力，因為這關繫到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想像，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

希望上述資料對您有所幫助！

人力源管理交流群地址：
http://i29.tinypic.com/2wnbuqf.jpg

㈤ 我想進中國麥當勞漢堡大學，不知道進去的條件，請稍微懂一點的人回答。萬分感謝。

您好，麥當勞裡面的設備是相當的牛，像你說的廚房裡面工作怎麼分配，其實很簡單，在你當班次上班值班經理就會安排你的崗位，要是新員工他會安排一位訓練員來帶你，他會按照標准操作教你一遍，放心好了，裡面很人性化的，不用害怕自己學不會，其實很簡單，因為裡面的設備都是半自動的，而且操作很簡單，只需按幾下按鈕！像你說的他們那些點餐的有三種，這三種點餐都會進入到廚房的一塊顯示器上，而且是通過過濾的，在顯示器上只顯示漢堡包，要是顧客有特殊要求點餐員也會輸入進去，進入廚房的單子上面也會標明顧客的特殊要求！屏幕上顯示的也很簡單，而屏幕的位置在一個人頭的斜上方，在國內餐廳的這個位置叫「發起」意思就是當看到屏幕上的單子時根據什麼漢堡來發什麼麵包，然後在經過調理就推到前面去！肯德基是把漢堡做出來等著顧客點，而麥當勞是顧客點完以後才開始做，而一個漢堡的製作時間是三十秒左右就能拿到顧客手中，而且是熱騰騰的！

㈥ 麥當勞漢堡大學的課程設置

麥當勞復中國漢堡大學根據學員的崗制位需求及職業發展方向，為他們設計和提供餐廳運營和領導力發展方面的培訓課程。目前的重點科目包括：
為第一副經理設置的「餐廳領導力課程」
為餐廳經理提供的「商業領導力課程」
為營運顧問提供的「營運顧問課程」
為營運顧問和業務顧問提供的「共創成果課程」

㈦ 漢堡包大學的漢堡包大學簡介

麥當勞一貫信奉「沒有個人的成長，就沒有公司的成長」的信念，在人才培育方面下了相當大的工夫，所花費的財力也遠遠超過同行。麥當勞在人材培育方面採取的是「人培育人」的方式，將公司一些員工培養成具有訓練資格的合格人才後，再讓其去培育新的員工。因為麥當勞堅信，員工站在店鋪最前線，每天接觸大量顧客，通過訓練提高員工素質的最終目的，就是向顧客提供最高質量的商品、服務和環境，讓顧客獲得來店用餐的附加價值，而麥當勞店鋪本身也因此受到更多顧客的支持，獲得更多的贏利。
在加強員工的店鋪實踐經驗的同時，麥當勞也非常注意對員工進行理論知識的教育，對此主要通過「人才培育綜合計劃」來進行平衡，主要有：
①MDI系統。店鋪的經理或店長使用名為「經營管理開發大綱」(英文縮寫為MDl)的教材，通過店鋪的實際業務對員工進行訓練，是所有員工從經理受訓生到成為店長的統一教育程序。
②漢堡包大學的集中講課和演習。漢堡包大學屬於公司內部的教育機關，是麥當勞向員工灌輸店鋪經營管理技術基礎知識的學校，員工在店鋪通過教材的學習和作業的實際操作而得到的大量知識，將在那裡經過系統梳理，得到理論依據。以上這兩種訓練方式是交叉進行的。

㈧ 麥當勞漢堡大學的介紹

麥當勞漢堡大學是麥當勞的全球培訓發展中心，旨在為員工提供系統的餐廳營運管理及領導力發展培訓，確保麥當勞在運營管理、服務管理、產品質量及清潔度方面堅守統一標准。 麥當勞漢堡大學於1961年由麥當勞前高級董事長弗雷德？特納（Fred Turner）創立，最初位於伊利諾伊州愛爾克格拉烏村(Elk Grove Village)一家餐廳的地下室內，後遷至美國芝加哥橡溪鎮(Oak Brook)麥當勞總部。