⑴ 培訓需求表怎麼設計，包括哪幾個方面
你問的所謂包括哪來幾個方面，應該是源內容上的，而非形式。如果就形式來講，內培和外培。內容上通常包括以下幾個方面，供參考，往往根據企業實際情況，會有些出入，但整體框架是這樣：一、管理類：包括新員工培訓+管理技巧培訓（溝通技巧培訓、成本管理培訓、項目管理培訓等）；二、技術生產類：像質量管理培訓（ISO質量體系及流程培訓）；設計流程培訓；安全管理培訓；操作技能培訓（裝配技術培訓、電工技術培訓、其他培訓等等）。
如果培訓需求表服務的是年度培訓計劃的制定，這些一般都需要考慮進去。當然，這個模板製造業比較適用，你可以參考一下，根據自己公司的具體情況進行調整。
-----專業、嚴謹、共勉------
⑵ 企業安全生產員工培訓計劃書
大量的安全隱患，為什麼大家都視而不見？屢屢的違章為什麼總是不能根治？專職能部門也在天天查屬隱患，但問題還是一大堆？成套的的管理制度為什麼一到末端就變樣？
一起事故可以把一個企業毀掉，一起事故能夠把我們所有的功勞一筆勾銷！
安全培訓課程很多，大都在講法規、消防、特種設備等，本課程從另類視角審視企業安全，立足實戰，從設備領域切入，聚焦執行與細節，在大家司空見慣的現象中引導學員深度思考！講師用親身體驗的一樁樁鮮活案例全程實例解讀！
授課講師二十多年從基層到高層的充分實踐，橫跨製造業幾十個行業領域，與您一起分享安全管理實踐中的熱點、冰點、疑點和難點。
財智菁英管理學院---夏冰
⑶ 製造業管理有哪些好的培訓課程
製造業管理的培訓課程有很多類型，以生產總監管理培訓課程為例：
1、《版生產現場問題分析與解決》權
2、《現代生產運營管理與智能製造》
3、《精益生產革新》
4、《卓越PMC生產計劃與物料控制》
5、《製造業精益成本控制實戰技法》
6、《TQM全面質量管理推行實務》
7、《TPM全面生產維護與效率提升管理》
8、《智能製造時代的信息技術應用》
9、《贏在執行力—從技術走向管理》
10、《新生代員工管理的策略和技巧》
11、《生產管理沙盤實戰模擬訓練》
⑷ 求加工製造業成本核算各種報表！
製造執行管理系統(MES)是企業CIMS信息集成的紐帶，是實施企業敏捷製造戰略和實現車間生產敏捷化的基本技術手段。本文介紹了MES的概念、功能模型，以及MES與ERP及現場自動化系統之間的關系，並且描述了MES系統的典型結構。 概 述 製造業是我國國民經濟重要的支柱產業，在第二產業中占據中心地位。伴隨中國加入WTO和經濟全球化，中國正在成為世界製造業的中心。中國的製造業企業面臨日益激烈的國內外競爭，如何迅速提高企業的核心競爭力，很重要的一點，就是以信息化帶動工業化，加快信息化進程，走新型工業化道路，實現全社會生產力的跨越式發展。 縱觀我國製造業信息化系統的應用現狀，建設的重點普遍放在ERP管理系統和現場自動化系統(Shop Floor Control System, SFC)兩個方面。但是，由於產品行銷在這一、二十年間從生產導向快速地演變成市場導向、競爭導向，因而也對製造企業生產現場的管理和組織提出了挑戰，僅僅依靠ERP和現場自動化系統往往無法應付這新的局面。 工廠製造執行系統(Manufacturing Execution System, MES)恰好能填補這一空白。工廠製造執行系統MES是近10年來在國際上迅速發展、面向車間層的生產管理技術與實時信息系統。MES可以為用戶提供一個快速反應、有彈性、精細化的製造業環境，幫助企業減低成本、按期交貨、提高產品的質量和提高服務質量。適用於不同行業(家電、汽車、半導體、通訊、IT、醫葯)，能夠對單一的大批量生產和既有多品種小批量生產又有大批量生產的混合型製造企業提供良好的企業信息管理。目前國外知名企業應用MES系統已經成為普遍現象，國內許多企業也逐漸開始採用這項技術來增強自身的核心競爭力。 返回 企業計劃層與過程式控制制層之間的信息「斷層」問題 我國製造業多年來採用的傳統生產過程的特點是「由上而下」按計劃生產。簡單的說是從計劃層到生產控制層：企業根據訂單或市場等情況制定生產計劃—生產計劃到達生產現場—組織生產—產品派送。企業管理信息化建設的重點也大都放在計劃層，以進行生產規劃管理及一般事務處理。如ERP就是「位」於企業上層計劃層，用於整合企業現有的生產資源，編制生產計劃。在下層的生產控制層，企業主要採用自動化生產設備、自動化檢測儀器、自動化物流搬運儲存設備等解決具體生產(製程)的生產瓶頸，實現生產現場的自動化控制。 由於市場環境的變化和現代生產管理理念的不斷更新，一個製造型企業能否良性運營，關鍵是使「計劃」與「生產」密切配合，企業和車間管理人員可以在最短的時間內掌握生產現場的變化，作出准確的判斷和快速的應對措施，保證生產計劃得到合理而快速修正。雖然ERP和現場自動化系統已經發展到了非常成熟的程度，但是由於ERP系統的服務對象是企業管理的上層，一般對車間層的管理流程不提供直接和詳細的支持。而現場自動化系統的功能主要在於現場設備和工藝參數的監控，它可以向管理人員提供現場檢測和統計數據，但是本身並非真正意義上的管理系統。所以，ERP系統和現場自動化系統之間出現了管理信息方面的「斷層」，對於用戶車間層面的調度和管理要求，它們往往顯得束手無策或功能薄弱。比如面對以下車間管理的典型問題，它們就難以給出完善的解決手段： 出現用戶產品投訴的時候，能否根據產品文字型大小碼追溯這批產品的所有生產過程信息？能否立即查明它的：原料供應商、操作機台、操作人員、經過的工序、生產時間日期和關鍵的工藝參數？ 同一條生產線需要混合組裝多種型號產品的時候，能否自動校驗和操作提示以防止工人部件裝配錯誤、產品生產流程錯誤、產品混裝和貨品交接錯誤？ 過去12小時之內生產線上出現最多的5種產品缺陷是什麼？次品數量各是多少？ 目前倉庫以及前工序、中工序、後工序線上的每種產品數量各是多少？要分別供應給哪些供應商？何時能夠及時交貨？ 生產線和加工設備有多少時間在生產，多少時間在停轉和空轉？影響設備生產潛能的最主要原因是：設備故障？調度失誤？材料供應不及時？工人培訓不夠？還是工藝指標不合理？ 能否對產品的質量檢測數據自動進行統計和分析，精確區分產品質量的隨機波動與異常波動，將質量隱患消滅於萌芽之中？ 能否廢除人工報表，自動統計每個過程的生產數量、合格率和缺陷代碼？ MES的定位，是處於計劃層和現場自動化系統之間的執行層，主要負責車間生產管理和調度執行。一個設計良好的MES系統可以在統一平台上集成諸如生產調度、產品跟蹤、質量控制、設備故障分析、網路報表等管理功能，使用統一的資料庫和通過網路聯接可以同時為生產部門、質檢部門、工藝部門、物流部門等提供車間管理信息服務。系統通過強調製造過程的整體優化來幫助企業實施完整的閉環生產，協助企業建立一體化和實時化的ERP/MES/SFC信息體系。
⑸ 請問企業年度培訓計劃需包括哪幾類培訓最好是生產製造業的，謝謝！
1，專業技能培訓；
2，銷售團隊培訓；
3，心態培訓等。
⑹ 如何做好製造型企業培訓1
近幾年來，我國的經濟發展迅速，企業也大批涌現，但作為企業主體的製造業，人均勞動生產率卻遠低於其他製造業大國，這一方面與外部的環境有關，如中國整體工業基礎薄弱，技術研發能力不強等，另一方面也與製造型企業自身的管理有關。
中國的製造型企業，基本上屬於勞動密集型企業，員工整體素質水平不高，管理水平相對較落後，那做為企業的員工培訓部門，則需要做好兩方面的事情，一方面是如何給員工創造成長學習的機會，促進員工素質的提升；另一方面則是面臨股東、老闆的壓力，如何通過培訓體系來保證企業勞動生產率的不斷提升、利潤目標的順利實現。很多公司的培訓部門，在花了大量的時間，做了大量的培訓後，卻發現不但老闆不滿意，員工也不滿意。這個問題其實很簡單，關鍵是我們在做培訓需求時要將企業股東、老闆的需求和員工的需求有效的結合起來，再有針對性的去做培訓，以保證我們的培訓效果。
人力資源部其實是一個需要扎實的去做好基礎管理工作的部門，只有先把基礎管理工作做好了，對公司各部門的職責、現有員工的素質狀況及存在的問題等有了清楚的了解後，才能對症下葯的提出相應的解決方案。企業培訓體系建立的整個方案流程是：調查-搜集數據-數據分析-針對性的解決方案-費用預算-高層審批-培訓實施-效果評估。做好培訓需求調查，自然是保證培訓體系良好運行的前提。製造型企業培訓需求的調查，需根據員工的不同類型採用不同的方式進行。製造型企業的員工基本可分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員、普通作業人員四大類。
對於高層管理人員，必須結合公司的發展戰略，以及他們所在部門年度工作績效狀況及自身發展的需要，由培訓部與他們進行一對一的溝通，最後確定高層培訓計劃。像在歐普照明，我們首先與公司總經理進行溝通，了解總經理對各部門上年績效狀況的評價，並征詢總經理對各部門最高負責人來年發展計劃的意見，然後再與各部門總監分別進行溝通，溝通的內容包括向他們了解公司明年的目標、部門明年的目標、去年部門的業績狀況，及為完成明年的目標各總監根據自己的素質狀況提出明年個人的培訓需求，培訓部在將總經理所提出的高層發展計劃與高層自己所提出的需求進行整理、分析後，再次與各部門總監進行溝通並確定哪些項目作為明年的高層培訓計劃項目。在這方面，有部分做得比較好的公司，每年為每一位總監級以上高層管理人員拔出一定的專項培訓經費，用來進行行業最新發展態勢、技術最新進展、專業知識、戰略管理等方面的培訓，要求必須在一年內參加培訓並使用完所有的費用。這樣做有一定的好處，可以使高層不斷接受新的理念的沖擊，同時也給他們提供了較多的與外界溝通交流的機會。高層的培訓需求做好了，中基層管理人員的就會更容易做。對於中基層管理人員，培訓的重點側是在於兩個方面，一是提升和拓展與崗位相關的專業知識和技能，二是人才梯隊的培養。對於前者，則是培訓部在每年的年度培訓需求調查時需做好的工作。
對於中基層管理人員的培訓需求調查，在歐普照明，是採用召開部門年度培訓需求分析會議的形式進行。首先是提前三個星期跟各部門進行溝通，確定要進行下一年度培訓需求調查，並給各部門提供個人需求調查的表格。個人需求調查表格主要包括兩方面內容，一是填寫自己所在崗位的工作職責，盡量簡短，一兩句話即可，主要是為了在召開部門需求溝通會時，能讓其他不熟悉該崗位的人了解其所在崗位的主要工作內容。二是為更好的完成本崗位的工作個人需要參加哪些方面的培訓，這個內容很重要，在做個人的問卷調查時，我們是將培訓需求限定在與工作相關的部分，避免出現很多與崗位專業無關的基礎素質提升或純粹的個人發展類的需求，這個部分是需求調查的核心部分。
在這個地方較容易出現的問題是，有些公司培訓部門喜歡在需求調查表格中，給被調查者提供很多分類的外面公開課等培訓信息做參考，個人認為，這樣做其實是不好的，因為一方面是會誤導被調查者，讓他們容易產生需求調查的主題已經被限定的感覺；另一方面，有些員工也會圖方便省事，不再對與自己崗位相關的專業需求去做深入的思考。這樣做往往使得需求調查的最終結果是一大堆公共課類的需求，而與員工崗位技能提升相關的專業需求卻少之又少。依這個調查所做的計劃去執行的結果，便是往往是花了公司大量的錢，但卻無明顯的效果。還有一種情況就是缺少進行部門內的溝通，培訓部門把各部門的需求表格一搜集，再一匯總，就是明年的培訓計劃了，這樣做也是存在很多問題的，如因整個部門甚至是該部門的負責人對其所在部門的年度培訓計劃並無統一、清楚的認識，導致執行起來都會有困難。
在個人的培訓需求調查完成後，很重要的一點便是要召開部門內的培訓需求溝通會議。在歐普照明，我們規定每個部門的溝通會議都必須有培訓部的人參加，溝通的流程首先是各部門負責人向全體員工溝通明年的部門主要工作目標及工作的重點，然後是每個員工依據個人需求調查表談個人明年的具體需求，最後由部門負責人結合部門的年度工作目標及員工個人提出的培訓需求進行分析，提煉出明年整個部門的培訓需求。
另一個方面是人才梯隊的培養。一個企業如果要永繼發展，必須要從內部建立起一套接班人培養制度。這種制度至少有兩個好處，一是當關鍵崗位出現職位空缺時，HR部門不必再忙於從外部招聘，可以直接從內部提拔，減少人員的招聘成本；二是有利於增強企業內部的凝聚力，營造一種積極向上的企業文化氛圍。人才梯隊的建設與培訓是密不可分的。首先第一步，要從公司內部的崗位體系中，篩選出哪些崗位是重點關鍵崗位，重點關鍵崗位的數量控制在崗位總數的10%左右為佳，關鍵崗位的確定使下一步優秀人才的篩選有了明確的培養方向；第二步是進行重點關鍵崗位人才培養方案的設計，包括如輪崗計劃、分層級晉升課程體系設計等；第三步從企業內部選拔具有發展潛質的人員，作為關鍵崗位和後備人才培養對象；第四步對選定的人才按設定的方案進行培養。一般情況下，培訓部要在上年的年底進行上述工作，確定第二年人才梯隊培養的對象，並依此做好第二年的梯隊培養計劃。在這里，培訓需要做好兩項關鍵的工作，一是建立一套分層級的課程體系，課程體系設立的依據是各級崗位的關鍵任職資質要求；二是要開發出相應的課程並培養出合格的講師。
部分企業在做人才梯隊建設時，容易存在兩個方面的誤區：一是把所有的管理類崗位都定為重點關鍵崗位，每一個關鍵崗位都要確定後備人選，這樣做其實是不正確的。一個企業的人才根據其稀缺程度和為企業創造價值的大小可分為四類：核心人才、稀缺人才、通用人才、輔助人才，我們在確定關鍵崗位時，重點應該在選定核心人才和稀缺人才崗位，這樣才能使企業的培養成本最小；二是雖然進行了內部優秀人才的篩選並投入了大量時間和精力進行培訓，但卻沒有明確的培養方向，最後，人才在經過長期的培訓後因得不到提升而不得不辭職離去。如某公司在2012年招聘了近70名應屆大學生，在經過三個多月的培訓後，分往各部門，但在不到半年的時間內，除了分往銷售的外，在總部的幾十名大學生基本上全都離職了，其原因就在於在招聘前沒有制定一個合理的人員培養方案。
在製造型企業，對於普通作業員工，培訓的重點則主要在於崗位技能的訓練，對於比較規范並有一定培訓基礎的公司，在做培訓需求分析時，培訓部門主要是從員工人均培訓時數上對製造部門提出要求即可，如要求對普通作業員工每月技術、品質的培訓次數不少於2次、時數不少於2小時，由培訓部每月月底對培訓執行情況進行監督檢查。而對於一些沒有建立起健全的普通作業員工培訓體系的公司，則要在與製造部門經理、主管及基層管理人員進行溝通了解，同時對作業員工現有的素質狀況、技術水平等進行抽樣調查，並在對製造部門進行勞動效率、質量、成本、技術等進行分析並與標桿企業的水平對比的基礎上，找出目前制約製造部門生產水平的關鍵因素後，找出其中能用培訓解決的部分作為明年培訓工作的重點。
總而言之，培訓需求調查的重點概括起來就是一句話，在滿足公司戰略發展需要的基礎上平衡員工職業發展的需求來做好培訓工作，而其中最為重要的一點便是溝通，與公司的最高層、與各部門的經理及主管甚至基層員工進行溝通，達成上下一致的培訓需求後，下年度的培訓才能真正做得扎實。