Ⅰ 績效管理培訓課件
李見明：績效管理內訓課件
績效管理內訓課程大綱：
導言：績效管理的三大難題
第一單元 企業發展與績效管理
有與無在財務狀況方面的差異
績效與績效管理
績效管理的目的
實施績效管理的意義
為什麼人們迴避績效管理?
績效考核與績效管理的區別
現存績效管理的八大誤區
第二單元 影響績效的因素
影響員工績效的因素
因素一：企業目標
因素二：企業組織
因素三：工作流程
因素四：工作職責
因素五：工作能力
因素六：工作態度
因素七:企業核心價值觀
第三單元 績效管理體系與程序
績效管理體系設計理念
成功的績效管理體系模式
績效管理流程一：目標共識
績效管理流程二：明確個人角色
績效管理流程三：反饋與指導
績效管理流程四：年中/年末評估
動態績效管理流程
績效管理循環
績效管理體系中角色的分配
績效評估與管理成功的關鍵
第四單元 經營目標分解
企業戰略管理框架
構造平衡計分卡
平衡計分卡——目標和指標
財務方面
客戶方面
內部流程方面
企業能力方面
平衡計分卡的思考路徑
第五單元 關鍵績效指標體系構建
指標:實施戰略與回報的關鍵
績效指標設定的基本原則
關鍵績效指標的類型
建立KPI的依據
深入探討職位職責KPI制定
考核指標的可操作性
第六單元 績效標准與指標權重
績效指標與績效標準的差異
衡量標准
衡量標准-注意事項
基本標准——最關鍵
卓越標准
誰來制定標准
權重——為什麼要使用權重
權重——具體方法是什麼
第七單元 績效計劃
什麼是績效計劃
績效合約的目的
績效合約的關鍵：績效目標
不同層次的績效目標
定量目標與定性目標的關聯性
如何設定績效目標
制定「聰明的」目標
練習：哪些是「聰明」 目標?
績效目標與發展目標
為什麼要制定發展目標
制定發展目標的程序
有關發展計劃的建議
角色扮演
第八單元 組織實施
考評方式、頻率
管理者在績效實施階段的工作
關鍵：日常的反饋與指導
反饋的類型
提供具體的反饋的方法
積極聆聽
指導程序的五個步驟
角色扮演
第九單元 績效考核與反饋面談
組建考評機構，確定主考人員
考核客觀性：定性與定量評估
公平性：業績評估結果分布
對績效表現進行跟蹤
績效打分
打分注意事項
為什麼打分不一致?
誤差
評估打分過程中的常見問題
績效管理的點睛之筆：結果反饋
與員工討論反饋
與不同種類員工溝通的要點
第十單元 績效結果的應用與改進
績效結果的比較分析
績效結果應用的三種模式
業績、能力、態度在績效考評中的意義
制定績效改進計劃的程序
目標偏差分析——魚骨刺法
確定績效改進的方法
績效改進
Ⅱ 目標與績效的區別
目標：想要達到的境界或目的（結果）；
績效：績就是業績，體現企業的利潤目標，效就是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式。績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。（過程）
Ⅲ 我公司要《目標管理與績效考核》 的培訓，哪位老師比較好
肯定自己公司的老師好，因為更符合實際情況，每個公司的目標管理和績效管理都不能脫離實際情況，如果想聽理論知識，看書好了
Ⅳ 如何做好目標管理與績效考核
目標管理的四個步驟
（一）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 「目的一手段」的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。
（二）明確責任。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標。這種情況的反復出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。
（三）組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。
（四）檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。
績效考核流程
1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類
5、企業文化的建立，如何讓人成為「才」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
Ⅳ 簡述以改善績效為目的的培訓的含義及主要方法
改善績效為目的的培訓，最主要的含義是通過確立績效改善為有效的培訓目標，進行規范性的規劃方法培訓才能達到更好效果。
Ⅵ 哪裡有績效管理培訓課程
給你推薦常行
《卓越績效管理實戰訓練》
課程內容
模塊1 管理觀念與挑戰（績效管理的管理基礎）
n 企業的軟硬體系統
n 企業經營管理16大子系統
n 管理者的自我管理系統
n 知識經濟時代管理者8項最重要的智能
n 職業經理人的參考素質模型
n 企業經營管理的人才標准
n 基於客戶導向的公司流程化運作系統
n 21世紀的企業管理挑戰
n 知識工作者生產率提升的關鍵因素
n 企業管理的前沿觀點
n 管理的本質
n 企業的基本功能和存在目的
n 營銷與銷售的關系
n 大營銷思維和營銷的定義
n 營銷的本質和基石
模塊2 人力資源與績效觀念
n 人力資源管理發展的趨勢
n 績效管理與人力資源管理體系
n 績效管理與人力資源管理各模塊關系
n 人才選育用留的參考模型
n 管理者角色的調整
n 管理者的績效觀念
n 績效與績效管理的定義
n 績效管理與雙向溝通
模塊3 績效管理第1階段－績效目標的方法、技巧
n 績效目標設定程序
n 績效目標的來源：部門目標的層層分解、客戶需求目標、崗位工作職責指標
n 績效目標的內容：結果目標、執行措施、團隊合作
n 績效目標承諾PBC與案例
n 績效目標設計的原則：SMART原則、一致性、均衡性、障礙與資源的原則
n 績效目標設計的誤區與避免（含案例）
模塊4 績效管理第2階段－績效輔導的方法、技巧
n 績效輔導的目的和類型
n 績效輔導的准備
n 績效輔導的步驟
n 績效輔導的准備工具－績效診斷箱
n 員工績效診斷的實戰演練
n 績效輔導的方法：正式與非正式方法
n 績效輔導的實戰行為技巧（含演練）
n 員工績效輔導的實戰演練
n 績效輔導的誤區與避免（含案例）
模塊5 績效管理第3階段－績效評價的方法、技巧
n 績效評價的步驟
n 績效目標承諾的溝通
n 績效等級標準的定義
n 通用電氣的活力曲線－區分（案例）
n 績效評價的比例控制與案例
n 績效評價的誤區與避免（含案例）
n 如何給績效差的員工打考評
模塊6 績效管理第4階段－績效反饋的方法、技巧
n 績效反饋的程序
n 績效反饋的工作準備與心理准備
n 績效反饋的溝通原則與溝通方式
n 績效反饋的有效實施氛圍
n 績效反饋的有效溝通步驟
n 績效反饋的有效溝通技巧
n 績效反饋的現場沖突區別與處理
n 績效反饋的面談記錄與確認
n 績效反饋的面談結論處理
n 績效反饋的誤區與避免
n 員工績效反饋的實戰演練
n 績效評估結果的應用
模塊7 績效管理流程（案例形式）
u 某公司員工的績效管理理念
u 某公司員工的績效管理指導原則
u 某公司員工的績效考核關系
某公司員工績效管理操作流程
常行個人簡介
西北工業大學理學碩士、美國管理學博士
現為北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合夥人，首席人力資源專家
原華為公司近10年企業大學、工程部、研發部及營銷部的管理生涯，曾多次獲金牌員工和優秀管理者稱號，具備跨國（德國、荷蘭、奧地利、非洲等大項目操作和跨國團隊管理經驗。
還有田雨筠
介紹現代基礎管理理論
n 泰羅的科學管理理論
n 霍桑實驗、人際關系理論
n 激勵理論—馬斯洛需要層次論
n 激勵理論—奧爾德佛ERG理論
n 麥克利蘭成就需要理論
n 赫茨伯格雙因素理論麥格雷戈X—Y理論
n 亞當斯的公平理論
n 費德勒的領導權變模型
n 戰略管理理論（戰略聯盟、戰略競標）
n 企業再造理論
n 第五代管理理論
分析管理學派
n 管理過程學派
n 決策理論學派、
n 管理經驗學派
n 管理權變學派
當前熱門管理理論
n 人本管理
n 組織再造
n 學習型組織
n 托馬思﹒彼得斯理論
n 邁克爾﹒波特理論
田雨筠個人簡介，中國社會科學院研究生院研究生學歷。具有20年管理實戰，30年企業管理研究經歷。在IT、金融、投資、教育、機械、汽車、醫療、房地產、貿易、國防軍工、HR研究、文化傳播等多個行業領域（含世界500強企業，集團公司，上市公司）中擔任企業中高層以上管理者（部門經理、總監、總裁助理、副總裁、總裁、董事、董事長等）。
教學觀點
1．展示平台：通過塑造管理模型挖掘您的潛力，通過管理案例分析展示您的實力，通過現場互動交流展示您的魅力。課堂不只是講師授課的平台，更是學生聽眾展示自我的平台。
2．傳授工具：在茫茫沙漠上，一滴水可以緩解飢渴，一面鏡子可以獲得救助，講師不是給學生一滴水，是要給鏡子，並告訴使用方法。解惑一時，解構長遠。3．個性服務：課堂上講師是服務者，學生是主導者，講師要給學生提供個性服務。第一要盡量滿足學生課堂上的個性需求，第二是滿足服務對象的定製需求。前者是能力問題，後者是態度問題。同一內容在不同場合和對象面前重復講解，未有絲毫改動，這樣的老師是不受歡迎的。
4．師生共贏：學生是水，講師是船，課題是槳，目標是岸。
Ⅶ 績效考核學習目標是什麼
1、明確績效考核的目的。績效考核的目的：第一.為企業行政管理決策提供依據；第二.是貫徹企業戰略的工具和手段；第三.為改進個人和組織的績效提供方案。
2、掌握績效考核的流程管理；
3、績效考核的指標設定；
4、如何進行有效地績效面談；
5、如好做好績效的評估工作。
Ⅷ 簡述我國當下小學課程與教學目標城績效存在的主要問題
教師在設定教學目標時存在的問題以及解決辦法宋朝輝
教師在設定教學目標時，往往只是重視自己的教學設計，重視這節課達成的目標。其原因還是教師的教學理念並沒有成為一種自覺，雖然知道學生的主體地位不容忽視，雖然知道教師只是課堂的主導。但是在教學目標的設置上，依然是把自己放在絕對的位置，忽視學生的實際情況。存在的主要問題有以下幾點：
一、主體錯位，目標弱化
雖然課程標准一再強調，教師是課堂的主導者，要以學生為主體。但是很多的教師把教學目標的達成者及教學行為的變化者並沒有落實到學生的身上。教師是「目標」動作的發出者與執行者，學生在整個閱讀教學過程中僅僅處於一個受動者的地位。如下面的的教學目標設計：
1.引導學生理清各段的內容。
2.理清線索和表達的主要意思，培養學生欣賞散文的能力。
3.通過本課的學習，使學生受到革命人生觀的教育，樹立為人民服務的思想。
我們來分析一下裡面的詞語。三個教學目標的動作主體都是「教師」「引導」「培養」「使.....樹立.....」，這些看似不起眼的動詞反映出教師在設計教學目標時，不是站在學生「學什麼」「如何學」的角度進行設計，仍是站在「教什麼」「如何教」的角度進行設計。「理清各段的內容」不是學生自己在閱讀文本的過程中，藉助已有的閱讀經驗與知識積累理清的，而是在教師控制「引導」下的理清的「教師認為的文本思路」。教師雖然接受了「學生是學習的主體」，「學習是學生主動建構的過程」、「閱讀時學生個體的思維活動」等現代教學理念，但在實際教學中，學生仍然處於一種被動接受的地位，教師依然是課堂教學過程中的主宰者，學生所有的學習行為都是在教師的控制下進行的。所以，教學目標主體錯位、目標弱化的本質還在於教學觀念難以在教學行為中落實。
二、貪多求全，目標泛化
籠統、抽象、空泛是語文教學目標設定的老問題。每一篇課文都蘊含著豐富的語文教學元素。任何一個點都是教學點，這就給教師設定教學目標帶來了一定的困難。
所以，具體到一篇文章，設定教學目標時不應追求很多，而應根據文本的表達方式和人文意蘊，找准一節課要解決的一兩個問題，確立相對集中的、切合學生認知規律的教學目標，讓學生可以清晰地感覺到這一堂課真正要學會什麼，而教師也能做到「有的放矢」。否則，泛化的目標帶來的就是隨意，隨意教學導致的就是未知的學習結果，未知的學習結果呈現的就是語文教學的高耗低效。
三、脫離實際，目標異化
1.脫離語文定目標
語文學科是一個人文性與綜合性極強的全息學科，社會中的大事小事都能進入語文教科書，成為教材內容的一部分，教材中的任何一點都可以變成教師所選擇的教學內容。這就造成了教師在設定教學目標時極易滑向非語文的目標方向，致使其異化成了其他學科的教學目標。語文獨立設科的基本目的不過是讓孩子們通過學校的學習學會識文斷字，掌握言語表達的能力。據此，語文學習可以分為兩個階段：前一個階段是學習並揣摩他人是如何藉助語言表達思想與感情的，後一個階段是學習如何用自己的語言表達自己的思想和觀點。這句話揭示了語文學習的主體是語言的學習，其每一個教學目標的設定都應該指向語言的學習與運用。
2.脫離教材定目標
很多教師在設定一篇課文的教學目標時，一般都是按照慣性思維，以前如何做，現在還怎麼做，很少從教科書的編輯體例、單元設置、課文在單元所處的位置，應該在單元中所承擔的基本教學任務等角度去思考教學目標的選擇與設定。有些教師甚至只是將教案書上的目標移動一下，壓根就沒有去思考自己的課堂以及自己面對的學生。
《背影》一課的單元編寫要求「讀這樣的散文，首先抓住文章的敘事線索，如《背影》以特定情境中最感人的細節為線索，然後體會作者在敘事中所蘊含的情感「。這段話確定了本單元的兩個教學目標：一是敘事類作品的敘事線索，二是領悟作者在敘事中蘊涵的情感。具體分析《背影》的敘事特點及文章所蘊涵的情感，結合單元教學目標，《背影》教學目標則應是「以特定情境中最感人的細節——『背影』為線索」，「特定情境——『買橘子』的感人細節所蘊涵的情感」。用可具操作性外顯行為動詞進行表述就是：①能說出「背影」是《背影》一文的敘事線索；②能對作者以「背影」為線索組織材料，構思布局做簡單的評論；③能復述（表演）父親爬月台買橘子的細節，並說出在這個細節中所蘊涵的作者情感。由此可見，脫離教材定目標就會導致教學的盲目與不可操作，教材是幫助我們確定教學目標的重要依據。
3.脫離學生定目標
脫離學生的學習需要、學習問題、學力水平、學習起點設定教學目標的也不乏其人。語文學科不同於其他學科。教學內容的層級性相對模糊，這就使得教科書的編者在選用教學材料時只能根據個體的主觀經驗作初步的感性判斷，以決定該材料適合哪一個學段的學生閱讀學習。這使得不少經典性的範文會同時出現在不同學段的教科書中。但很多老師沒有根據學生的學習能力，脫離「課程標准」設定教學目標的情形
Ⅸ 績效管理培訓者培訓的目的內容
通過績效考評，使企業和全體員工進一步明確企業的戰略目標任務和各項工作的版要求，開按績效衡量標准開展工權作和履行職責。
通過績效考評，企業以及員工個人崗位目標達成共識，通過目標逐級分解和考評，促進企業整體經營目標的實現。
通過績效考評，對員工的業績貢獻進行比較科學、合理的評估，為薪酬發放、晉升晉級、成長平台的創造等提供重要依據，從而提高員工的積極性和創造性。
通過績效考評，促進上下級溝通和各部門之間的相互協作，提高企業整體的運營效率。
通過績效考評，尋找企業管理中的短板，優化工作流程，提高企業整體的管理水平。
通過評價員工的工作績效、態度、能力和素質等，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質水平，從而有效提升企業的整體績效。
Ⅹ 目標管理培訓有哪些好方法
1.目標管理培訓一：目標管理法定義
目標管理這種管理哲學，是Peter Druker在1954年第一次提出來的。目標管理的過程是一個循環的過程。這個過程指的是自上而下地制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系，將目標任務向下細分轉化，構成一種鎖鏈式的目標體系，上下級的目標之間形成一種「目的—手段」的關系。主管和員工共同商討員工的績效目標和衡量標准，直至達成協議。員工參與目標制定的過程是目標管理法的一大特色。在評價期間，主管要定期對員工的績效進行審核，看其是否達到績效目標。在這個過程中主管要隨著情況的變化給員工增加一些新的目標或刪減不合適的目標。經過這樣的復合，目標會變得越來越實際起來。在評價期間的結束（通常是3個月、6個月或一年後），員工首先要對自己的績效進行評估，總結自己是否完成了既定的目標；接下來主管對員工進行評估；然後主管和員工針對評估結果進行面談溝通。最後組織要去復核一下個人績效和組織績效的聯系。個人績效、團隊績效和組織績效的聯系-視結果為反饋。
2.目標管理培訓二：用數據化進行目標管理
很多主管認為，制訂目標是主管和屬員兩個人的事，但是具體要怎麼去做，就是屬員自己的事情了。然而，正確的做法是主管要協助屬員找到實現目標的路線圖。同樣，用數字來來描繪實現目標的路線圖，會讓從業人員非常清晰地找到自己和目標的距離，並知道該如何去做方能達成目標。其一，用數字讓屬員了解自己「在哪裡」。首先要讓屬員知道自己所處的位置，距離目標有多遠，這樣才能找到合理的路線。其二，讓屬員知道「怎麼去」。從目標倒推回來要完成哪些工作，並可以拆分到每月乃至每周，然後再分析屬員手上的資源是否足夠支撐完成這些工作。如果不能，還需要做哪些補充。比如，准客戶名單不夠，那麼預計差多少，然後再分析用什麼方式來收集，安排在哪個時間段，多長時間完成；或者哪個方面能力明顯不足，需要學習提升，那麼，應該在什麼時間安排什麼課程都要一一明晰。
3.目標管理培訓三：團隊目標管理
我們說的目標管理培訓，除了個人目標管理之外，還應該了解團隊目標管理法。這個指的是以團隊為基礎進行目標管理的方法。即先設定一個組織的整體目標，再設定每一個團隊的目標，針對團隊的目標，員工和主管及同事一起確定其個人的目標。這種方法的優點是可以讓員工更多地參與目標設定的過程，可以加強團隊內部的關系和主管與下屬的關系。但實行團隊目標管理法需要整體領導風格、氣氛、組織文化的配合，在高度信任的、積極參與的、支持的領導方式下，以及開放的，合作的環境下比較適合。