90後知識型員工培訓

❶ 如何管理知識型員工

知識型員工的管理
企業管理講求"以人為本"，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重於"理"而非"管".
1. 堅持以人為本，尊重"人性" 首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。 其次，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，並極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至於棄組織而去。
近年來高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由於感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。
2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感
根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌採用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。
我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低於5%，遠低於同類高新技術企業 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，並賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。
此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。
3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格 具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關於怎樣招聘員工的問題時所說，要僱用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大鬍子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。
IBM總經理沃森,信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說："對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。"可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。
4、薪酬戰略給知識型員工"通電" 近年來，很多發展迅速的企業均致力於設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業實實在的"主人"而非"過客".甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在於企業之中。介此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 "企業利益共同體".知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
5、讓培訓給知識型員工"充電" 管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。 在知識經濟時代，知識飛速發展，據不完全統計，現今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。企業所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

❷ 如何管理知識型員工

(1)創造「以人為本」的企業文化。通常來說，知識型員工的工作壓力比較大，工作創造性要求也較高，所以能有一個寬松、融洽的工作環境和一個簡單、平等的人際關系能讓他們將更多的精力投入到工作中，這樣就可以創造出更多的有價值的工作成果。近年來，國內外許多企業在對知識型員工進行管理的過程中，探索、總結出了大量的「以人為本」的管理方法，創造出了與之相匹配的企業文化及其氛圍。比如實行彈性工作制，在實行項目制管理的企業里，知識型員工在從事項目期間不用到企業上班，可以自由安排學習和休息時間，對於在項目期間加班加點的員工來說，是一種很「人性」的管理方式。

(2)組建學習型班組。學習型班組也就是一個是學習型組織，是指通過不斷的學習來改革組織本身的組織。學習型班組是學習型組織的最基本單位，善於不斷地學習是它的本質特徵。

彼得•聖吉強調：因為學習型組織是從等級控制組織轉移為激發員工內在創造力的這樣一個組織，所以在構築學習型組織過程中應注重三個層次的學習：一是全員學習，即每個班組員工都全身心地投入到學習中；二是全過程學習，任何企業班組的運行都包括計劃、准備、執行、總結四個階段，每一個階段都不能把學習與工作分割開來；三是團隊學習，即不僅重視個人學習和個人智力的開發，更要重視團隊學習和群體智力的開發。學習型組織的真諦就是，全體成員全身心投入並有能力不斷學習的組織，能讓員工在工作中體驗到生命價值的組織，能夠通過學習創造自我、拓展未來能量的組織。

(3)把握知識型員工心理及能力特徵，對其進行針對性地有效激勵。一般來說，知識型員工都有良好的學歷背景以及較高的專業技能水平，對他們來說，「錢景」只是追求的一部分，他們更加關注的是「前景」。如果能獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，能夠「公平」地分享自己創造的財富，是讓他們覺得實現自我價值的關鍵。

經驗告訴我們：由於知識型員工和普通員工存在著心理和能力特徵上的差異，因此應該盡量採取正激勵，最好不要採取負激勵。而正激勵應從提供有競爭力的薪酬、積極創造發展空間，精神和情感激勵三方面著手，一般來說，有競爭力的薪酬無疑是激勵員工最好的武器。但是對於知識型員工來說，這只是最基本的激勵手段。知識型員工由於掌握一定的知識技能，在市場上處於相對稀缺的地位，所以「高薪」往往不足以吸引和留住這些人才。但需要肯定的是，知識型員工對物質生活有較高的追求，有競爭力的薪酬是對他們自身價值的肯定，是採取其他激勵手段的前提。

當然，企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且還要充分了解員工個人需要和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。

知識型員工在精神和情感方面有著較高的需求，運用馬斯洛的需求層次理論分析，他們有著較強的社會交往的需求和受人尊重的願望。例如，有的企業專門為員工提供一個展示才華的平台，讓員工有機會代表班組、代表企業參加各類研討會、論壇、大型展示會、沙龍等，並且有機會給企業或高校做培訓。通過這些，知識型員工擴大了社交圈，體會到了受人尊重的感覺。

❸ 如何才能做好80，90後員工的管理

一、提高員工自我修養的自覺性
80/90後喜歡把企業與員工關系看成是僱傭關系，不主動為企業工作，他們為自己的職業生涯工作。他們自我意識強，表現為：一定得做自己喜歡做的工作；而且主動性差，表現為：只要沒有吩咐到，就只做交待的任務。
根據這些特點我們在新員工入職的時候，由公司主要領導進行一對一面談，向他們公開透明公司現行的管理制度，詳盡介紹公司的發展戰略和願景，使他們感覺公司值得信賴，然後介紹公司的組織架構和崗位設置情況，將已經制定的全部崗位說明書向他們一一說明，引導他們根據自身的專業、能力、興趣、社會背景資源等設立自己的職業規劃，允許在一定范圍內挑選，做到用人所長。讓他們獨立去負責一個項目的某一方面，只給予指導，不指手畫腳、評頭論足，對於一點點進步，都能夠給予及時地表揚和肯定，這樣就能讓他們變被動學習為主動學習，變被動工作為主動工作。同時對80/90後在確定職業定位時允許反復。
海爾的張瑞敏曾經說過：「智力比知識重要，素質比智力重要，覺悟比素質更重要」，可見通過逐步建立員工的責任意識、服從意識、團隊意識、全局意識等讓員工來主動學習、主動工作的意義有多麼重大。我認為擁有一支高素質的知識性員工隊伍固然重要，但更重要的是如何管理好這支隊伍，充分激發出他們的潛在能力，並以此形成企業的核心競爭力，進而實現企業的經營目標。
二、用人格魅力感染員工
我認為「領導」是能夠影響他人的人，「領導力」是獲得追隨者的能力。每個管理者手中握有兩種權力，一種是組織所給予我們的（就是任命書），另一種是內心所產生的人格魅力，後者才是作為管理者真正的影響力所在。領導地位不是單純靠頭銜或職位確立起來的，主要靠有效的溝通技能來樹立的。
80/90後不喜歡上司對他們指手畫腳，更多的是需要人格魅力的影響和激勵。下屬水平低不是管理者能決定的，但下屬水平不提高就是管理者的責任。當領導用自己的人格魅力感染下屬，領導就一定會贏得員工的忠誠。在工作中應營造學習氛圍；帶動大家的敬業精神。作為管理者一定要思考自己能否讓下屬願意跟自己共同奮斗。因此我認為一個真正好的管理者要管好用好80/90後靠的是胸懷和人格魅力。
三、建立適當的激勵機制
面對80/90後員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實80/90後員工很希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。
1、用企業願景激勵員工
對於員工來講，企業就成為他們的依靠，是他們生活的重心，因此企業的發展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟。為此我們倡導在公司內部構造「理念共享、願景共建」的自我激勵機制，我們在企業創立之初就設立了企業的發展目標和願景。實踐證明如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，那麼他們所在的企業是一定會成功的，企業的成功又會帶來他們個人的成功。
2、建立公開透明的晉升制度
公平合理的考評機制是80/90後這種知識型員工的一種重要需求，對挖掘人才、培養人才、留住有用人才、吸引更多人才具有重要的意義。因此公司應制定每一工作崗位明確的責權利，並按預定的績效考評方式去進行，要求全過程公平、公開、透明。我們在實踐中首先對全體員工公開公司的薪酬體系，並將每個類別、每個檔次的級差對應的硬體、能力、業績要求明示，其次率先在2011年就制定了《員工年度晉升管理辦法》，給每個員工予想像的空間，讓他們覺得企業有希望，在發展。對個人發展有計劃性是80/90後又一大特點，這樣他們就會自己主動設定人生目標，進而設定長期目標和中短期目標。我們在企業內部對員工採取既看能力，更重業績的考評理念，營造一種「讓有能力的人有平台，讓干成事的人有待遇」的氛圍，使得人人有目標、愛學習、求進步。
我公司80/90後員工在各自的崗位上都有不同程度的提高，公司上下形成了積極向上、努力學習的良好氛圍。面對信息時代，傳統的管理已無能為力，昭示著新一代更加民主、更加扁平、更加靈活的管理思維崛起。如果說80/90後管理難，難就難在管理者的腦子固化，沒搞懂年輕人的內心，任何年代人的管理其實都有各自的特點，難管只是一個借口，沒有「與時俱進」而已。

❹ 如何培養知識型員工

經濟全球化和中國加入WTO，使企業面對全新的外部競爭環境，如何開發人力資源，加強人力資源建設，特別是培養更多的知識型員工，已成為保證企業長遠發展，提高企業核心競爭力的一項重要戰略內容。企業是特大型國有企業，由於受特定的區位和發展歷史的影響，盡管員工素質也在不斷提高，但整體狀況與企業發展競爭的要求相比仍不容樂觀，「人又多又少」的矛盾仍很突出。因此，培養知識型員工同樣是企業的一項迫切而艱巨的任務。
一、知識型員工的內涵和特徵
根據彼得·德魯克的定義，知識型員工屬於那種「掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人」。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬於知識型員工。知識型員工並不是指單純學習了很多知識的人，而是指能通過知識進行創新工作的人。知識型員工對公司的價值在於他對公司的貢獻是一種創新型的貢獻，可能是技術創新、市場創新或管理創新。知識型員工的特徵主要是以下幾個方面：1、獨立性知識型員工擁有較強的獨立自主性。這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不願意受制於物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。知識型員工由於具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由於自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工並不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。2、創新性創新是知識型員工最重要的特徵。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。3、成就性與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到社會的承認與尊重，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。4、復雜性復雜性主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依*大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。並且，在知識型企業，員工獨立自主性並不等同於員工之間不需要配合，員工的工作由於科技的發展一般並不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。 二、培養知識型員工的方法和途徑 怎樣造就一支知識型員工隊伍，使他們的創造力成為企業價值增值的源泉，這是一個很值得思考和研究的問題。 1、加強員工的培訓與教育 由於科技發展高速化、多元化，知識更新越來越快，這就要求我們的員工需要不斷地學習新知識以適應社會的發展。職工不僅希望企業給其使用知識的機會，而且還希望企業給其增長知識的機會。因此企業要積極創造條件經常舉辦各類培訓，才能滿足員工的這一需求。現在，人才的競爭越來越激烈，要吸引和留住優秀人才，就應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。這應視為企業為員工提供的最重要的「福利」。
2、制定系統的培養規劃培養知識型員工不能單純視為員工自己的需求，不能只依*員工的自發性。企業應從發展戰略的需要出發，統攬規劃，有序組織。應在調查現狀的基礎上掌握存量人員的變化趨勢和與目標需求存在的差距，從而明確各年齡段、各層級、各專業門類人員培養目標，並確定培養進度計劃。3、建立引導員工成為知識型員工的激勵機制一方面要完善注重知識含量的薪酬制度，在文化程度，技能等級上體現一定的薪酬差別，形成明確的知識導向和價值取向。另一方面開展行之有效的活動培養和激發員工的創新進取精神。如以靈活寬松的形式開展工作研討，堅持開展合理化建議、五小成果、QC小組活動等等。開展這些活動的意義絕不僅僅是物質效益方面的「硬成果」，更重要的是意識、思維、心態方面的「軟成果」。三、發揮知識型員工作用，推動企業創新發展企業目前正跨入了新一輪的跨越式發展，管理創新、技術創新需要大批的知識型員工充分發揮聰明才智。實現四個翻番，構建和諧企業，知識型員工理應做出更大貢獻。首先，要在整個組織內形成正確認識知識型員工、尊重和發揮知識型員工特性的良好氛圍。 知識型員工隊伍是企業中最有活力和創造力的，其自主性和創新性是最容易被調動起來的。但是，很多企業，特別是長期在計劃經濟體制下運行的企業，是否「聽話」和「服從」成為評價員工的重要標准，而不太注重、引導員工的自主性和創新精神。長此以往，導致員工普遍存在循規蹈矩、消極被動、不思開拓進取的心態。要消除這種影響，調動知識型員工的積極性和創造性，首先要轉變觀念，特別是要使各級管理者深刻認識知識型員工的價值和特性，從而在用人和管人的觀念和方式方法上進行改進。我們需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處於規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善於傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令;使他們不再是為工作而工作，而是把工作當作人生的一個重要組成部分;使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。其次，堅持以人為本的團隊式管理，以流程為中心組建工作團隊，應用科學的業績評價方式，使員工在生產大過程中認知和感受崗位工作的貢獻和成就。 在現代化的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。當然，我們企業也存在著這樣的問題。各個生產線的職工並沒有對他所生產的產品有一個清楚、完整的認識，個人對整個產品的貢獻看不到，對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。這樣就造成了他們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序。長此以往管理者、甚至員工自己都會覺得他們的想像力是不重要的甚至是礙事的，從而導致職工的知識價值得不到真正的體現。為了使員工的知識價值得到真正的體現，我們應該使員工在生產某種產品時，並不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想像和知識的更大的視野中，讓員工了解產品的整個生產流程，了解自己的工作在整個流程中所處的位置。由於員工掌握了過程，他們發現自己的想像空間得到了拓展，並會因受到鼓勵而更大膽地去想像，去發明，去創造。再次，創造經常性溝通聯誼的環境，使職工增強歸宿感，提高對企業的忠誠度。所謂創造一個良好的工作環境並不僅僅是辦公設施齊全、辦公環境優美等，而是指注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。例如：定期舉辦各種宴會、聯歡會和各種聯誼活動等。通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，領導還可以傾聽企業自己職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，領導應經常深入下屬，平等對話，並經常組織集體活動，加強人際溝通。把所在單位建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為企業的工作機器。只要著力培養知識型員工並發揮出他們的潛能，相信對企業全體員工都產生良好的示範、帶頭作用。員工體會到所在企業有自己展示才華，實現自我價值的廣闊舞台，也就會幫助企業把「蛋糕」做得更大更好。

❺ 知識型員工的管理

企業管理講求以人為本，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重於理而非管.
⒈堅持以人為本，尊重人性
首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。
其次，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，並極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至於棄組織而去。
有高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由於感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。
2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感
根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌採用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。
中國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低於5%，遠低於同類高新技術企業 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，並賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。
此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。
3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格
具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關於怎樣招聘員工的問題時所說，要僱用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大鬍子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。
IBM總經理沃森，信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。
4、薪酬戰略給知識型員工通電
很多發展迅速的企業均致力於設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業實實在的主人而非過客.甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在於企業之中。介此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 企業利益共同體.知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
5、讓培訓給知識型員工充電
管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。
在知識經濟時代，知識飛速發展，據不完全統計，現今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。企業所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

❻ 知識型員工的創新能力培養論文怎麼寫

在企業中，培訓成了知識型員工得到發展和提高的重要途徑。本文探討了企業中知識型員工培訓存在的問題，並對完善該問題提出了對應措施。1、重視需求分析，關注個體差異；2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度；3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容；4、實施後續評估，達到有效培訓；5、建立防範機制，降低培訓後流失風險。 知識經濟的時代正在使企業的生存方式和管理模式發生著深刻的變革，導致企業之間的競爭焦點逐步轉移到以知識資源佔有、配置、生產、分配和使用等方面的較量上，而知識資源的競爭又表現在人力資源，特別是知識型員工的較量上，知識型員工現已成為企業實力的象徵，成為企業最富有挑戰力和競爭力的資本。其在一個企業工作，追求的往往不僅僅是通過工作獲得較高經濟收入，而是通過工作得到發展和提高。這就使得對知識型員工的不斷培訓顯得尤為迫切和重要。 一、知識型員工的定義及特徵 美國管理大師德魯克是最早預見到知識的生產和轉讓將逐漸成為首要產業，知識生產率的高低會成為衡量生產力、競爭力和經濟成就的關鍵而較早的提出和使用了「知識型員工」的概念，他將知識型員工描述為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。 而國際著名咨詢企業——安盛咨詢公司研究認為，知識型工作要求員工具備智力輸入、創造力和權威來完成，而知識型員工主要包括以下人員：專業人員；有深度專業技能的輔助型專業人員；中高級經理。他們通常在以下領域工作：研發工作、產品開發、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等等。 從以上不同角度的定義可以看出，知識型員工的一個共同點：擁有企業相對稀缺的寶貴資源——知識資本和知識創新能力，或者說掌握著強大的知識資本。正是因為知識型員工的這個「優勢」，知識型員工是掌握現代科學技術知識和專業技能，擁有知識資本和創新能力的人才，具有潛在價值大、自主性強、成就感強、流動意願強、工作內容具有創造性、績效評價復雜和工作過程難以監督等特徵。 二、知識型員工培訓存在的問題 培訓不僅是發展員工能力的一個有效途徑，同時也是吸引、激勵、留住人才的一個有效方法。目前，我國企業在知識型員工的培訓方面作了大量的工作，也取得了很大的發展，但同發達國家相比仍存在著很大的差距，在實際操作中仍存在許多問題。 1、培訓需求不明確 企業對知識型員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。許多企業不進行需求分析，只是憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，沒有將本公司的發展目標和員工的職業生涯設計結合起來仔細分析設計和主動加強對員工的培訓。 2、培訓文化淡薄 在許多企業中，企業培訓文化十分淡薄，培訓制度往往被忽視，對知識型員工的培訓短期行為和即期利益現象較為普遍，缺乏統一性、長期性的培訓解決方案。 3、培訓方法較為單一、落後 我國企業對知識型員工的培訓重知識、技能培訓，忽視思想、心理培訓。培訓方法以課堂為主、形式單一，實踐性差，與現在歐美發達國家採用的「案例教學法」、「小組討論法」、「模塊培訓模式」的效果相差甚遠。 4、培訓控制不力、效果評估滯後 企業在培訓過程中並沒有實時反饋學員信息，培訓者沒有追蹤受訓者是否在工作場所使用了新技能，大多數企業未能為受訓者提供發揮其培訓效能的支持性工作環境，加上培訓體系的不完善，員工在培訓中所獲得知識很少能自覺的運用到實際中去。 5、員工「跳槽」使企業怯於培訓 培訓日益成為企業吸引職場精英和提高核心競爭力的關鍵因素之一。但風起雲涌的「跳槽」風波對企業培訓提出了嚴峻的挑戰，使企業面對知識型員工培訓患得患失。企業老闆們常常感嘆：「煮熟的鴨子飛了」、「為人家做嫁衣」、「賠了夫人又折兵」。 三、完善知識型員工培訓的對策措施 對知識性員工的培訓與開發必須有別於傳統的人力資源管理方式。針對知識性員工在培訓過程中所存在的問題，應該從以下幾個方面進行完善： 1、重視需求分析，關注個體差異 知識型員工對獲得個體尊重的需求更為強烈，而尊重他們的重要表現形式就是傾聽他們的聲音，了解他們的需求，培訓需求分析是培訓全過程中的第一個基本環節，也是整個培訓工作的基礎。企業在培訓需求分析時，應該充分重視他們的個體需求，從組織需求、任務需求、個體需求三個層面展開綜合分析，只有當企業充分了解培訓是一種提供給員工的服務，以員工的需求為導向，並找到企業發展與員工發展的切合點時，這樣的培訓才能增強企業凝聚力，保持企業核心競爭力。 2、轉變培訓觀念，建立嚴格的培訓制度 企業培訓是一種計劃性、戰略性和連續性的活動，是一種制度化的人力資源管理活動。企業培訓要與企業戰略密切結合，企業培訓體系的建立，應首先在企業遠景的基礎上，透露出戰略脈絡。對知識型員工的培訓還要有前瞻性，培訓的內涵即包括完成目前工作任務和提高目前績效所需的培訓，更要看到未來企業發展所需的人才結構，通過培訓做好人才儲備。一個完整的培訓制度應該包括培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考核制度和培訓質量跟蹤制度等。 3、更新培訓手段和方法，完善培訓內容 西方管理及心理學家大衛

❼ 知識型員工管理和普通員工管理的區別是什麼

與普通員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。
http://..com/question/29075952.html?fr=ala0這個可以參考

❽ 如果你是一名企業家你是如何去激發90後期的知識型員工

轉載以下資料供參考

管理90後員工要訣「十化」


一、企業文化要人性化

面對80、90後員工，中國企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：

一是，信任文化：企業間各種關系應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快樂文化：80、90後員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。

三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平台，把問題放到桌面上交流。

四是，平等文化：80、90後員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。

五是，獨立文化：80、90後員工說：「工作時全身心投入，回家後就不想工作的事。要不，多累啊。」企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助80、90後員工平衡好工作與生活的矛盾。

二、企業培訓要得體化

80、90後員工認為，員工與企業之間是純粹的僱傭關系。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。奧克斯空調營銷總經理鄭宏偉接受采訪時說：「2007年我們提出了3380人才戰略工程，即在三年內培養380名中高層幹部。培訓流程是，先去市場、召回、培訓、考評，再放入市場、再召回、再培訓、再考評，最後進行深層次的實戰案例培訓，培訓老師都是我們各領域的優秀代表。一年以後，選擇優秀的進入我們的人才儲備庫，再進行過程監控與管理，三年內我們的中層和基層管理隊伍將呈現年輕化，80、90後逐漸接棒。」但切忌洗腦型培訓，因為80、90後員工對此很反感：「都是聰明人，忽悠我會不知道?」

三、應對跳槽要職業化

80、90後員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程;對他們要寬松，用職業化的方式去約束他們。同時，80、90後員工要合理定位，一旦確定後就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。「中國網通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接著採用輪崗方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%.

四、溝通方式要平民化

他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80、90後員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔;尊重他們。具體做法：一是，管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制採用「開門政策」，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是，與80、90後員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。

五、壓力管理要專業化

80、90後員工說：「我們大學畢業即失業。」他們承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以採取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃;提供專業指導，幫助他們做好心理調節;營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒;保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心;幫助他們學會處理人際關系，讓他們扮演好不同的社會角色等。

六、情緒管理要理解化

80、90後員工往往因小情緒多而成為管理的「麻煩製造者」，要是處理不好，則容易「雞飛蛋打」。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多採用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等;以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。

七、工作獎勵要即時化

80、90後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80、90後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80、90後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。

八、日常管理要彈性化

80、90後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。

九、凝聚團隊要漸進化

80、90後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念;二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80、90後員工有機會管理上級。如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地贊美上級等;三是，因勢利導，讓80、90後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。

十、管理機制要透明化

80、90後員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老闆盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關系，因為80、90後員工的態度是：「你給我多少工資，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。」這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。
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舉報| 17 分鍾前 熱心網友
主要還是從一種」工業社會「的管理思維，轉變為向」信息社會「管理思維。

由勞動密集型向知識型轉變。認同員工的價值，給他們提供創造價值空間，開放、公平、自由、參與感、歸屬感......當然要從實際出發，符合公司的發展需求。最好的方式是施行扁平化的組織結構，建設企業內部創業平台，提供條件。激發90後員工的興趣，讓他去創造價值。企業為其提供條件，」做好後勤「，試錯空間等等。

舉個形象的例子，從對」員工「的上下級稱呼轉變為」同事「。他們不是來為我們打工的，而是共同創造事業的。這就是一種尊重、認同的體現。越是有能力的人才，就越對領導者的氣度看重。