標桿項目培訓計劃

⑴ 如何有效開展企業培訓工作

企業可以從以下幾個角度開展內部培訓：
(1)標准化培訓產品
各種類型的公開培專訓屬教材+線上培訓課堂，具有標准化、資源豐富、費用低廉等優點。
使用公開培訓教材也為培訓的開展提供了便利條件，企業可以因時、因勢使用這些教材統一組織培訓， 也可以為員工自我學習創造條件。
(2)培養企業內部培訓師
內部培訓師通常在企業中工作多年，具有豐富的工作經驗和優秀的業績，可以將自己的工作心得與實際問題結合起來，有針對性地開展培訓工作。
(3)成立員工互助學習小組
員工互助學習小組旨在通過相互的交流提升小組成員整體技能水平。
它可以隨時隨地根據需要進行，調動參與者的積極性;小組成員可以從更寬闊的視野去分析問題、了解企業整體運作，也可以為崗位輪換等培訓手段的實施做准備。
成功的員工互助學習小組也為企業集中精力去轉變培訓職能奠定了基礎。

⑵ 誰所在的企業學過標桿管理到底該怎麼實操呢

以下是解析如何操作標桿管理，希望能夠幫到您。

——第一步，成立標桿研究小組，確定標本研究的主題

標桿管理首先需要組建標桿瞄準項目推動小組。小組成員擔負發起和管理整個標桿瞄準流程的責任。在許多大型組織當中，該小組通常擴建為一個獨立的部門，從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平台支持。

標桿瞄準項目推動小組成立後，首先需要確認標桿學習的需求和主題。在決定主題時有一點很重要的是，這項學習的主題必須是對企業的經營或獲利成果有重大的影響，如業務流程的標桿瞄準、機器設備的標桿瞄準、產品生產與製造的標桿瞄準、產品與服務標桿瞄準。只有瞄準企業的這些關鍵成功因素，這樣企業在投入資源來從事標桿學習才有意義。而為了釐清所謂的關鍵成功因素，有必要對現行的作業流程先有充分的了解，並且已有各部分的績效衡量指針可作為檢討的依據，從而才能在眾多的關鍵成功因素中找出需要補強的弱項，來進行學習。

——第二步，內部數據收集分析

標桿研究一個基本而重要的原則，就是在了解另一個研究對象的作業方式、產品、服務等等的信息之前，先徹底的了解自己本身。在這一個階段中企業必須搜集分析自己的內部作業信息，了解目前的作業方式，並且進行檢討，找出需要改進的部分。這個步驟是企業到外界搜集資料前的准備工作。唯有如此，企業才能正確的評估自己能夠改善的程度。如果不曾進行過一次完整的內部分析，也可能會錯過一些重要的內部標桿學習的機會，而永遠不會發現組織內部的一些頗具價值的信息來源及可以獲得的協助。

——第三步，選定研究對象進行外部數據收集與分析

企業在進行標桿學習對象的選取時，就應該要確定自己到底是只要對現行的作業進行一些基本的改善還是要達到樹立典範的程度。因為這涉及了想要改善績效的程度以及投入資源間兩者的均衡。企業可以通過報紙、期刊、國家級獎項名錄或者咨詢公司來找到標桿學習的對象。在選定標桿學習的對象後，企業可以通過電話訪談、問卷調查、書刊雜志、當面訪問、資料庫查詢等資料搜集的方法來收集所需要的資料。必要時可以購買競爭對手的產品，對競爭對手的產品進行倒序製造。在內外部資料信息收集的基礎上，將自身作業方式、產品、服務進行比較，找出之間關鍵性的差異，以確定需要對什麼進行改進和改進的程度和方向。

——第四步，採取變革行動

在找到必改進的方向和程度後，需要選擇制訂出變革的最佳方案，並進一步明晰變革的具體實施步驟以及如何對改進效果進行評價。實施計劃的重要任務或重要組成部分應包含一份組織變革管理計劃，從而一方面盡可能排除組織內部對待變革的種種抵觸力量，另一方面，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標的達成。

——第五步，持續改進

正如所有的變革一樣，標桿瞄準也要求對其進行持續的改進，方可獲得理想的效果。為了使標桿瞄準過程中所付出的心血與汗水獲得更大的回報，應設計一個流程或程序，及時預警標桿項目的績效可能在什麼地方、在什麼時候發生逆轉。必須對標桿瞄準資料庫進行及時更新，標桿項目的績效改進過程是永無止境的。

⑶ 該如何建立一套完善的培訓體系機制呢

在企業內部進行一次培訓需求調查，分為中高層和基層員工調查，其中中高層管理人員全員面談，基層員工抽樣調查，明確以下兩點：
1、 明確企業培訓的定位
在明確企業戰略管理、運營協調、組織機構職能定位的基礎上，建立規范的培訓管理體系。作為企業的人力資源部，在承擔企業人力資源管理職能的同時，還應承擔企業整體培訓職能，以整合培訓資源，並建立規范化、制度化、流程化的培訓管理體系。明確界定企業人力資源部對培訓的管理、監控及提供支持與服務的范圍。
2 、明確企業培訓的目標
◆ 明確企業各層尤其是高層對培訓工作的願景和期望值，確定短期內培訓工作的重點和突破點；
◆積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同感，提高企業對員工的凝聚力；
◆初步建立學習型組織，培養和提升企業可持續發展的核心競爭力；
◆通過培訓體系的建立，從內部培養企業需要的各類管理人才和技術人才。
培訓體系建設
第一階段
1、 制訂並完善培訓管理制度
根據培訓調查結果和執行反饋的情況調整現有的管理制度和流程。明確人力資源部培訓機構、職能系統部門聯系人、培訓負責人的職責分工；明確培訓管理體系的基礎架構；建立企業基礎培訓管理平台；規范培訓工作的管理；為培訓工作的開展提供相應的管理依據。
2、 建設培訓管理團隊
成立培訓管理小組，開展對各管理團隊培訓負責人的相關培訓，加強培訓管理經驗的溝通與交流。提升團隊的培訓管理意識和水平。通過建立團隊間的管理機制，培養一支企業的專業培訓管理團隊。
3 、組建內部培訓師團隊
制訂《內部講師團隊管理辦法》選拔具有培訓授課能力的優秀管理人員組成內部講師團隊。包括培養一批具有較高素質的公共課程培訓師和產品專業培訓師；保證企業的每個部門有一名崗位技能培訓師；確定各部門新員工帶領人，並明確帶領人職能和獎懲措施。
第二階段
1 、完善培訓課程體系
重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程。內容主要是各專業職能部門制訂的標准化操作手冊、職位說明書、工作流程等專業或系統公共課教材。
引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有以下三種：派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程；直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團；外部購買光碟、書籍等形式。
2 、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓等相關培訓
3 、做好培訓項目的策劃和宣傳工作
任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。針對不同的培訓課程採取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、課堂講授、標桿人員／企業事跡介紹、拓展訓練等，精心策劃培訓的時間、地點和培訓過程的安排以及培訓後的考核評估和改進工作，同時最大限度的贏取公司高層的支持和參與，以提升培訓效果。
第三階段
做好培訓效果評估改進工作
為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。
也可找相關的培訓機構幫忙診斷，針對貴公司的問題提出建議的課程，幫助貴司建立完善的培訓體系。
誠偉公司擁有大批一流而穩定的專業咨詢師隊伍及配套服務人員，技術顧問力量雄厚，所有顧問師均是從各行各業的工作中成長起來的，具有豐富的現代企業品質管理實踐經驗並全部擁有國內或國際注冊審......

⑷ 誰有標桿管理的實施方案和具體的推進計劃，及標桿管理制度。

一、工作背景
對標管理指研究一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，通過不斷改進，創造優秀業績的良性循環過程。對標管理為企業創新發展和管理升級提供了全新的視角，是實現戰略目標的重要管理工具，在國內外企業管理中得到廣泛的應用。
國務院國資委在2013年1月份關於印發《中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業對標指引》的通知（國資發改革[2013]18號）中要求，各中央企業應全方位多層次地開展對標工作，使對標管理成為各級管理者和全體員工具有內在動力的一項重要工作，成為全面提升企業經營管理水平的一項重要舉措，逐步接近和達到做強做優、培育世界一流的目標。
國家電網，華能集團，神華集團，中國電建，中國建築，中車集團，中國航天科工，中糧集團等中央企業積極與國際一流企業的對標，制訂發展戰略，向國際一流企業目標邁進。
中國的優秀企業應通過與國際、國內一流業對標，明確創一流企業的戰略目標和實現路徑，全方位帶動技術、管理、服務、商業模式、品牌升級，最終實現「創一流企業」的宏偉目標。
二、實施路徑
「國際對標創一流」工作需要系統規劃，標桿借鑒，持續改善，長效實施。根據多家企業的實施經驗，應通過以下7+步驟開展。

1、現狀調研、理念宣貫
通過開展現狀調研，全面了解企業的目前的優勢與劣勢，以及未來面對的機遇與挑戰。總結企業成績，發現問題。
通過對標理念培訓，讓大家了解對標，明確企業領導引入對標管理的戰略意圖，掌握對標創一流的工作思路、方法。
2、國際、國內最佳實踐研究
用定量與定性相結合的方法，採用專業的分析模型，沿著宏觀、中觀、微觀三個層面對世界一流新能源公司進行深度掃描與研究。針對國際、國內標桿企業的運營特點進行深入研究，發現其成功因素，匯總其各自的最佳實踐，為本企業的戰略/運營/管理提升提供借鑒與啟示
3、對標體系搭建
對於集團企業，應建立集團級，子公司級的對標指標體系。如果是多元化企業集團，則應建立集團及、產業級、子公司級對標指標體系。提取指標體系的要充分考慮上級企業要求、標桿研究成果、行業關鍵成功要素、依據平衡記分卡的原理和價值驅動理論，構建對標指標體系。用這套指標體系，以量化的方式勾畫出一流企業的特徵。
以PDCA循環為指導思想，建立對標運行體系，規范開展對標創一流的管理組織，明確職責，各司其職，保障對標創一流工作在規范化、制度化軌道上長效開展。
4、標桿數據獲取
開展國際對標時，最困難的一個環節是獲取標桿企業信息數據。沒有標桿數據，國際對標無從談起。實施團隊需具備跨文化溝通能力，對國際對標相關的管理背景知識，廣泛的國際人脈。如果感到收集標桿數據有困難，可以藉助專業的國際標桿管理咨詢公司收集數據。獲取一般有以下三種渠道：
（1）對標合作夥伴：在不涉及商業秘密和直接競爭的情況下，國際公司一般都歡迎對標。他們也希望通過與其他企業對標，看到自身的差距，學習先進經驗。通過對標合作，雙方有可能發展成為戰略合作夥伴，技術合作夥伴，實現雙贏。這種情況下，雙方要對等交換數據和信息。
（2）行業專家/研究機構/商學院：一般來說，標桿企業是行業中的優秀企業和知名企業，有眾多的專家、研究機構、商學院對企業進行長期的跟蹤研究，他們可能掌握著各類數據，也有獲取數據的渠道。與他們建立聯系，便可以獲取標桿企業的一手數據和信息。
（3）國際咨詢師合作:國際管理咨詢理事會（ICMCI）的認證的咨詢顧問成為國際注冊咨詢師(CMC)，CMC分布在全球各主要經濟體，成員之間可以相互協作。委託給有相關人脈和信息來源的國際注冊咨詢師收集信息，是一個不錯的選擇。
獲取標桿企業的信息數據，要保證來源真實、計算口徑清晰，更要對信息數據的獲取渠道進行確認，保證信息數據是通過正常的、合法的渠道獲取的，信息渠道穩定可靠。
有一點需要明確，在企業所有信息中，屬於商業秘密的信息僅為其中的5%。對標所需信息數據並沒有界定為商業秘密。而且，獲取標桿企業的商業秘密不是對標創一流的目的。
5、標桿比對分析
組織各個對標工作小組分別召開研討會。通過指標對比發現差距，採用頭腦風暴、現場觀察、匯總分析等方法，應用精益管理的各種理念工具，分析差距背後的深層次管理問題。
6、制定」一流」評價標准
分別從多個維度，用一組量化的指標數據來闡釋「一流企業」的評價標准。使創一流的戰略目標，看得見，摸得著，可量化，能比對，使企業了解自身所處位勢，明確了差距，把虛的戰略目標，通過一套量化的數據，得以有效落地 。

7、對標管理改善規劃

明確對標改善實施步驟與先後次序。對標管理改善實施規劃的總體思路是：
通過對綜合管理診斷和標桿數據對比分析，發現企業經營管理過程中存在的問題，確定對標管理改善的方向和亟待改善的管理領域，提出改善方向。
依據改善方向及發展戰略，提出公司國際對標創一流的總目標，並把總目標進行層層分解，形成各部門、各車間改善目標。理清推進方案間的先後次序及邏輯關系，並進行具體的改進項目選定，改進目標設定，改進責任劃分、改進舉措提出，明確整體改進規劃。
各相關部門/車間根據各自的改善目標，提出改善的關鍵舉措，制定切實可行的改善計劃，形成對標改善課題。
A、後續工作
前面所講的7個步驟是國際對標創一流的基礎工作，一般在開展對標的第一年完成，為企業長效推動國際對標奠定堅實基礎，實現良好開端。隨著工作深入，可以組織開展標桿考察、對標效果評估、對標信息化實施、對標數據擴展、以及按照規劃推動重大專項的改善等工作。

⑸ 標桿管理方法的階段

：確認對哪個流程進行標桿管理；確定用於做比較的公司；決定收集資料的方法並收集資料。
可在下面領域中來決定現在公司該從哪一流程開展標桿管理工作；了解市場和消費者；設計產品和服務；推銷產品和服務；提供產品和服務；向客戶提供服務；確立公司遠景和戰略；開發和管理人力資源；管理各種信息；管理財務資源；管理物質資源。
讓自己成為想要對之進行標桿管理的業務流程的專家；向該業務流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的；鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方；將該流程分解成若乾的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節。為確定作為標桿對象的公司，讓你的成員進行頭腦風暴法式的群體討論，尋求以下問題的答案：「哪一個公司需要真正做好這一流程？為什麼？」收集盡可能多的答案。 了解作為標桿管理的公司；確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異；擬定未來的績效水準。
盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司。像資料庫、行業聯盟時事通訊以及公司年報等資源都是非常有用的。你的目標是盡可能地了解該公司的資訊及其業務流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。與此同時，在對該公司進行標桿管理拜訪時，要對意外之事保持心態開放，並做到保持合法性、願意提供你所獲得的、尊重機密性、防止信息外流、未經許可不得擅自引用、從一開始便有所准備、誠信、承諾並全力貫徹等應該遵守的行為規范。 制定行動計劃；實施明確的行為並監測進展情況。
制定一個行動計劃以實施你在其他組織中觀察到的實踐活動。計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。計劃應能反映小組成員關於哪個實踐活動是應最先進行的，哪個活動最適於在本公司開展等的判斷。 對革新所產生的長遠結果進行定性和定量的評估；重新調校標桿。

⑹ 什麼是標桿學習

標桿學習 Benchmarking 是一家公司將自己的業績與一流公司相對比來確定這些公司能達到他們的業績表現水平，並應用這些信息來改進自己業績表現的改進的流程。

標桿學習，作為20世紀90年代的風靡世界的戰略管理工具之一，如今仍然廣受推崇。許多企業把標桿學習看作學習和改進其戰略管理實踐的一種方式。標桿學習也稱「標桿管理」或「標桿瞄準」，甚或徑稱「對標」，是指企業將自己的產品、生產、服務等與同行業內和行業外的典範企業、領袖企業（標桿企業）作比較，找出差距，借鑒他人的先進經驗以彌補自身不足，從而提高競爭力。標桿學習是追趕或超越標桿企業的一種良性循環的管理方法，其實質是模仿、學習和創新的持續改進過程。

標桿學習起源於70年代末80年代初，時值美國學習日本的浪潮。首先開展標桿學習的是美國施樂公司，該公司從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量項目和標准，然後將施樂公司在這些項目的表現，與日本的主要競爭對手進行比較，找出差距，弄清這些優秀企業的成功之道，全面調整經營戰略戰術，由此不僅改進了業務流程而且很快取得了明顯成效。80年代施樂公司將自己的質量管理體系定位成一張三角板凳，其中之一就是標桿學習。其後，標桿學習在西方企業之中掀起了一陣學習的風潮，成為優化企業水平、提高企業戰略管理效果的有效工具。

（一）標桿學習的類型

根據學習目標的不同，標桿學習可以分為以下三種類型：

1、內部標桿學習

對於多元化以及許多跨國、跨地區經營的企業來說，在其內部可能存在多個從事同一種職責的部門。由於地理差異、發展歷史、市場競爭、人員素質等各種因素，導致同類部門的工作效率不同。那麼，這些部門之間就可以以內部作業的方式進行比較，開展標桿學習。通過企業集團內部檢視，找出最佳績效部門，通過比較找到組織內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或滿足顧客需求能力的最佳點。

與其後兩種標桿學習方法相比，內部標桿學習最大的優勢是簡便易行。這不僅表現在資料和信息容易獲取與分析，更體現在促進企業各部門之間溝通的功能上。此外，進行內部標桿學習，不會涉及到竊取其它企業機密的麻煩，在成本與時間方面的優勢是不言而喻的。但內部標桿學習難免顯得視野狹隘，尤其是受到了學習對象的局限，難以產生突破性的創新。如果內部各部門之間還存在偏見或不和，對於優秀績效部門的大肆推崇，容易導致部門心態失衡，引發部門間的矛盾。

2、競爭型標桿學習

競爭型標桿學習包括認定競爭對手的產品、服務工作流程。其目的是找出競爭對手的產品、流程及經營成果等特定資訊，然後再與自己組織的類似資訊做比較。競爭型標桿學習要求對競爭對手進行調查與分析，所獲得的信息非常寶貴，這些信息有助於企業進行競爭策略分析以及市場定位。此外，由於企業一直在收集競爭對手信息，例如市場佔有率，生產成本等，因此，一般說來，標桿學習所需要的資料可以直接從企業資料庫獲得，從而節省寶貴的時間。企業與競爭企業在技術、流程、工藝等各方面存在的相似性，使得從對手那裡獲得的信息，可以很快運用在自身的組織內。

競爭型標桿學習的最大缺點，在於相關信息收集困難。在信息收集中，容易觸及對方的商業機密，容易加深競爭企業之間的緊張關系，還涉及企業道德和商業倫理等問題。

3、功能型標桿學習

功能/通用型標桿學習是指企業跳出行業或地區的局限，放眼觀察其它產業領導者的作業方式，分析他們取得成功的原因。換言之，標桿企業的績效是唯一的考核標准，而不在乎其所處的產業、規模以及其他因素。功能型標桿學習幫助企業跳出原來封閉的環境，引導企業去發現更多具有創新意義的經營之道。來自產業外界截然不同的觀念與作法，很容易會對原先處於封閉環境下的企業造成很大的刺激，進而引發許多創新性的想法，使企業內原有的運作方式發生重大的轉變，起到「他山之石，可以攻玉」的效果。當企業放眼所有行業中的所有企業時，容易找到一個真正的最佳典範。

功能型標桿學習的缺點，也主要表現在資料收集的巨大困難，而且成本耗費很高。此外，由於雙方所處產業可能迥然不同，如果要學習其它產業的作法，在流程的比較以及範式的轉移上可能要花費較大的心力。盡管如此，由於功能型標桿學習可以激發組織進行創新性的突破，它仍被普遍認為是為數不多的最具長期回報與效益的最佳管理實踐方法，值得推崇。

企業選擇何種類型的標桿學習，首先應當結合自身的實際狀況和目標，然後再選擇可能學習的對象范圍。從分類上可以看出，標桿學習並沒有一成不變的界限，並不局限於企業所在行業與地區。企業應當具有一種開放的學習心態，跳出企業看企業，跳出行業看行業，在盡可能大的范圍內，尋找最合適的學習目標，以達到最佳的學習效果

（二）標桿學習的實施流程

任何管理工具的成功實施，都需要主觀因素和客觀條件的良好配合，標桿學習也不例外。標桿學習能否取得理想效果，規范的流程極其關鍵。

（1）明確標桿學習的主題與方向

標桿學習的主題必須對企業的經營活動有重大的影響，也就是一般所稱的「關鍵成功因素」（CriticalSuccessFactors,CSF）。企業進行標桿學習的起點，就是透徹了解自己，對現有的作業流程和已有的績效衡量標准進行檢討，然後，在眾多的關鍵因素中找出自身的弱項。深刻理解和把握企業成功的關鍵因素以及自身的差距所在，是標桿學習的主要內容。

（2）鎖定學習對象

企業在選擇最佳典範企業時，應當明確兩個基本的原則：一是被學習企業應該具有卓越的績效；二是被學習企業應該與本企業和部門具有可比較的特點。

（3）收集資料和數據

確定標桿學習的對象與目標之後，就可以進行資料與數據的收集工作。資料收集工作應該從兩方面進行：一方面是本企業的自身的經營業績與成效；另一方面是標桿企業的關鍵成功因素的相關數據與資料，也即標桿企業實現成功經營的管理方法、措施與技巧等。

（4）分析並給出學習措施

在充分了解自身與典範企業的關鍵成功因素信息後，將數據資料進行分析比較，找出自身的差距所在。在分析差距的基礎上，確定標桿學習所要追趕的目標，並給出改進的具體方法。

（5）採取變革行動

標桿學習的最後成果決非是一紙空文，而是實實在在的行動。根據具體的行動方案，包括計劃、實施方法以及階段性的評估等，明確責任分工，採取切實行動，推進變革。

（6）評估與反饋

企業進行變革後的一段時間內，必須進行績效評估，以檢查實施的效果。標桿學習應該作為企業經營的一項職能活動，融合到日常工作中去，從而成為一項固定的制度以持續進行。

（三）對標桿學習的反思

（1）企業倫理問題

企業倫理是任何商業團體或生產機構以合法手段從事營利時，都應遵守的倫理規則。在標桿學習過程中，可能遇到諸多的倫理問題，包括開展標桿學習的企業，有沒有權利引入「標桿企業」的概念和方法；如果開展活動企業收集到「標桿企業」有價值的信息，那麼它有沒有權利在其廣告等活動中使用等。

（2）法律問題

標桿學習要求參與者意識到這種標桿關系的一些法律問題，包括期望、所有者信息、知識產權、證據、貶低和交易誹謗等。標桿合作者應當在合作之前，對此進行協議和約定，明確界定標桿學習的實行者應該把注意力放在向標桿企業學習的哪些方面。

（3）實施問題

標桿學習通常很有效，但實施中也往往容易出現以下偏差：容易將注意力集中在數據方面；不明白數據的真正來源；偏離客戶和員工；來自員工的抵觸情緒；執行不當；意識和觀念問題等。因此，企業在實施標桿學習之前，必須做好相關的培訓工作，使員工達成共識，具備學習的能力和技術技巧，以求標桿學習達到預期的效果。

（4）模仿問題

標桿學習不是一味模仿。標桿學習不是鼓勵企業之間進行盲目的效法，而是在於尋求超越目前的最佳實踐並找到管理和經營的新方式。可以說，標桿學習是一個模仿與創新並舉的循環往復過程。能否有效創新，直接關繫到企業能否獲得長期的競爭優勢。

國內目前推行標桿學習的權威機構是中國標桿企業考察培訓中心。
參考：http://ke.so.com/doc/4160697.html

⑺ 如何進行標桿企業學習

轉載以下資料供參考

標桿管理起源於20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，後經美國生產力與質量中心系統化和規范化。標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，並以此為基準與該企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。
標桿管理的步驟具體說來，一個完整的內外部綜合標桿管理的程序通常分五步：計劃主要工作有：（1）組建項目小組，擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任；⑵明確標桿管理的目標；⑶通過對組織的衡量評估，確定標桿項目；⑷選擇標桿夥伴；⑸制定數據收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿夥伴並及時溝通；⑹開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便於衡量比較。內部數據主要工作有：⑴收集並分析內部公開發表的信息；⑵遴選內部標桿管理合作夥伴；⑶通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料；⑷通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎。外部數據主要工作有：⑴收集外部公開發表的信息；⑵通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料；⑶分析收集的有關最佳實踐的數據，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。標桿管理報告揭示標桿管理過程的關鍵收獲，以及對最佳實踐調整、轉換、創新的見解和建議。實施與調整這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，並不斷對實施結果進行監控和評估，及時作出調整，以最終達到增強企業競爭優勢的目的。持續改進標桿管理是持續的管理過程，不是一次性行為，因此，為便於以後繼續實施標桿管理，企業應維護好標桿管理資料庫，制定和實施持續的績效改進計劃，以不斷學習和提高。

⑻ 標桿學習的主要類型

根據學習目標的不同，標桿學習可以分為以下三種類型：
1、內部標桿學習
對於多元化以及許多跨國、跨地區經營的企業來說，在其內部可能存在多個從事同一種職責的部門。由於地理差異、發展歷史、市場競爭、人員素質等各種因素，導致同類部門的工作效率不同。那麼，這些部門之間就可以以內部作業的方式進行比較，開展標桿學習。通過企業集團內部檢視，找出最佳績效部門，通過比較找到組織內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或滿足顧客需求能力的最佳點。
與其後兩種標桿學習方法相比，內部標桿學習最大的優勢是簡便易行。這不僅表現在資料和信息容易獲取與分析，更體現在促進企業各部門之間溝通的功能上。此外，進行內部標桿學習，不會涉及到竊取其它企業機密的麻煩，在成本與時間方面的優勢是不言而喻的。但內部標桿學習難免顯得視野狹隘，尤其是受到了學習對象的局限，難以產生突破性的創新。如果內部各部門之間還存在偏見或不和，對於優秀績效部門的大肆推崇，容易導致部門心態失衡，引發部門間的矛盾。
2、競爭型標桿學習
競爭型標桿學習包括認定競爭對手的產品、服務工作流程。其目的是找出競爭對手的產品、流程及經營成果等特定資訊，然後再與自己組織的類似資訊做比較。競爭型標桿學習要求對競爭對手進行調查與分析，所獲得的信息非常寶貴，這些信息有助於企業進行競爭策略分析以及市場定位。此外，由於企業一直在收集競爭對手信息，例如市場佔有率，生產成本等，因此，一般說來，標桿學習所需要的資料可以直接從企業資料庫獲得，從而節省寶貴的時間。企業與競爭企業在技術、流程、工藝等各方面存在的相似性，使得從對手那裡獲得的信息，可以很快運用在自身的組織內。
競爭型標桿學習的最大缺點，在於相關信息收集困難。在信息收集中，容易觸及對方的商業機密，容易加深競爭企業之間的緊張關系，還涉及企業道德和商業倫理等問題。
3、功能型標桿學習
功能/通用型標桿學習是指企業跳出行業或地區的局限，放眼觀察其它產業領導者的作業方式，分析他們取得成功的原因。換言之，標桿企業的績效是唯一的考核標准，而不在乎其所處的產業、規模以及其他因素。功能型標桿學習幫助企業跳出原來封閉的環境，引導企業去發現更多具有創新意義的經營之道。來自產業外界截然不同的觀念與作法，很容易會對原先處於封閉環境下的企業造成很大的刺激，進而引發許多創新性的想法，使企業內原有的運作方式發生重大的轉變，起到「他山之石，可以攻玉」的效果。當企業放眼所有行業中的所有企業時，容易找到一個真正的最佳典範。
功能型標桿學習的缺點，也主要表現在資料收集的巨大困難，而且成本耗費很高。此外，由於雙方所處產業可能迥然不同，如果要學習其它產業的作法，在流程的比較以及範式的轉移上可能要花費較大的心力。盡管如此，由於功能型標桿學習可以激發組織進行創新性的突破，它仍被普遍認為是為數不多的最具長期回報與效益的最佳管理實踐方法，值得推崇。
企業選擇何種類型的標桿學習，首先應當結合自身的實際狀況和目標，然後再選擇可能學習的對象范圍。從分類上可以看出，標桿學習並沒有一成不變的界限，並不局限於企業所在行業與地區。企業應當具有一種開放的學習心態，跳出企業看企業，跳出行業看行業，在盡可能大的范圍內，尋找最合適的學習目標，以達到最佳的學習效果
（二）標桿學習的實施流程
任何管理工具的成功實施，都需要主觀因素和客觀條件的良好配合，標桿學習也不例外。標桿學習能否取得理想效果，規范的流程極其關鍵。
（1）明確標桿學習的主題與方向
標桿學習的主題必須對企業的經營活動有重大的影響，也就是一般所稱的「關鍵成功因素」（CriticalSuccessFactors,CSF）。企業進行標桿學習的起點，就是透徹了解自己，對現有的作業流程和已有的績效衡量標准進行檢討，然後，在眾多的關鍵因素中找出自身的弱項。深刻理解和把握企業成功的關鍵因素以及自身的差距所在，是標桿學習的主要內容。
（2）鎖定學習對象
企業在選擇最佳典範企業時，應當明確兩個基本的原則：一是被學習企業應該具有卓越的績效；二是被學習企業應該與本企業和部門具有可比較的特點。
（3）收集資料和數據
確定標桿學習的對象與目標之後，就可以進行資料與數據的收集工作。資料收集工作應該從兩方面進行：一方面是本企業的自身的經營業績與成效；另一方面是標桿企業的關鍵成功因素的相關數據與資料，也即標桿企業實現成功經營的管理方法、措施與技巧等。
（4）分析並給出學習措施
在充分了解自身與典範企業的關鍵成功因素信息後，將數據資料進行分析比較，找出自身的差距所在。在分析差距的基礎上，確定標桿學習所要追趕的目標，並給出改進的具體方法。
（5）採取變革行動
標桿學習的最後成果決非是一紙空文，而是實實在在的行動。根據具體的行動方案，包括計劃、實施方法以及階段性的評估等，明確責任分工，採取切實行動，推進變革。
（6）評估與反饋
企業進行變革後的一段時間內，必須進行績效評估，以檢查實施的效果。標桿學習應該作為企業經營的一項職能活動，融合到日常工作中去，從而成為一項固定的制度以持續進行。
（三）對標桿學習的反思
（1）企業倫理問題
企業倫理是任何商業團體或生產機構以合法手段從事營利時，都應遵守的倫理規則。在標桿學習過程中，可能遇到諸多的倫理問題，包括開展標桿學習的企業，有沒有權利引入「標桿企業」的概念和方法；如果開展活動企業收集到「標桿企業」有價值的信息，那麼它有沒有權利在其廣告等活動中使用等。
（2）法律問題
標桿學習要求參與者意識到這種標桿關系的一些法律問題，包括期望、所有者信息、知識產權、證據、貶低和交易誹謗等。標桿合作者應當在合作之前，對此進行協議和約定，明確界定標桿學習的實行者應該把注意力放在向標桿企業學習的哪些方面。
（3）實施問題
標桿學習通常很有效，但實施中也往往容易出現以下偏差：容易將注意力集中在數據方面；不明白數據的真正來源；偏離客戶和員工；來自員工的抵觸情緒；執行不當；意識和觀念問題等。因此，企業在實施標桿學習之前，必須做好相關的培訓工作，使員工達成共識，具備學習的能力和技術技巧，以求標桿學習達到預期的效果。
（4）模仿問題
標桿學習不是一味模仿。標桿學習不是鼓勵企業之間進行盲目的效法，而是在於尋求超越目前的最佳實踐並找到管理和經營的新方式。可以說，標桿學習是一個模仿與創新並舉的循環往復過程。能否有效創新，直接關繫到企業能否獲得長期的競爭優勢。
國內目前推行標桿學習的權威機構是中國標桿企業考察培訓中心。