大野耐一的現場管理培訓計劃

『壹』 大野耐一的生產方式

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之後，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式——豐田生產方式（TPS）。
正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：「沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？」這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為Lean Proction，即精益生產方式。這個研究成果掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。
據《豐田創業史》所述：大野耐一所創始的精益生產方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創立豐田生產方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自於豐田佐吉和豐田喜一郎並對他們大加歌頌。

『貳』 大野耐一的現場管理的作者簡介

大野耐一，著名的豐田生產方式的創始人。1912年出生於中國大連。1932年從名古屋高等工業學校畢業之後，進入豐田紡織公司，1943年，轉入豐田汽車工業公司。1964年擔任常務董事，1970年擔任專務董事，1975-1978年擔任豐田汽車公司副社長。此後又先後擔任豐田汽車工業公司顧問、全並後的豐田汽車公司顧問、豐田紡織協會會長等職務，於1990年去世。著作有，《豐田生產方式》（鑽石出版社）等。

『叄』 大野耐一的思考空間

在豐田眼裡，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落後也會在集體向上的帶動下，發生變化。只不過，時間不同而已。讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現場現物，持續改善到100%.不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然後，員工產生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。
當然，發揮一線員工的智慧進行改善，並不表示改善目標是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然後，把目標層層分解到每個班組。
不愧為「穿著工裝的聖賢」，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。」

『肆』 大野耐一的現場管理的目錄

推薦序
譯者序
再版序言
初版序言
1 君子豹變
2 出現錯誤，坦誠承認
3 錯覺降低效率
4 失敗要以眼見為實
5 潛藏在常識中的錯覺
6 數學計算的誤區
7 不要害怕損失機會
8 限量經營即低成本生產
9 庫存減少，半成品反增
10 量產就是低成本的錯覺
11 無效率的動作不是工作
12 農耕民族更偏好庫存
13 減產也可以提高生產率
14 景氣時也應該考慮合理化
15 准時化生產
16 豐田佐吉翁的「自慟化」思想
17 以提高10倍以上的生產率為目標
18 超級市場方式
19 豐田獨刨的「看板方式」
20 從巴西工廠學來的換模鍛造方法
21 合乎道理才能稱為「合理化」
22 機器應該能夠隨時被停止
23 怎樣以低成本生產
24 不引進時下流行的機器人設備
25 工作就是和下屬比智慧
26 沒有主管的事務現場
27 合理化要不斷地進行
28 困境激發智慧
29 成為值得信賴的「親人」
30 整理·整頓·清掃·清潔·教養
31 改善應該按順序進行
32 可動率與稼動率
33 生產技術與製造技術的差異
34 成本計算的陷阱
35 「豆沙餡餅」方式
36 降低成本唯有依靠生產現場
37 應以最短時問為標准時間

『伍』 大野耐一的豐田生產方式

1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。
據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰後，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。
汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解僱3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等於豐田重新從原點再來一遍。
那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車製造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！
「三年趕超美國」，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由於這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場管理。他日思夜想：為什麼美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那麼如何能找到更好的生產方式呢？ 眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是准時化和自動化。先看看這兩個原則的雛形。
關於消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：「像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常准時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。」
大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的「准時生產」體系。
首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將「以設備為中心進行加工」的生產方式改變為「根據產品的加工工藝來擺放設備」，形成專線生產，並計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鍾，那麼就可以計算出，生產一個A 產品的節拍時間是1分鍾。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。
其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由於各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且循環往復地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基於這種假設，大野耐一創造了後工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最後一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。

『陸』 大野耐一的現場管理的序言

作為豐田生產方式的創始人，大野耐-先生被譽為「日本復活之父」、「穿著工裝的聖賢」。他一生所著並不繁多，本書就是其經典代表作之一。本書語言質朴，沒有華麗的辭藻，但生動形象的比喻隨處可見。所謂「大道至簡」，通過閱讀不難體會到先生的良苦用心，他力求用最直接的表達和舉例，讓每位讀者都能充分、准確地理解文中所提概念和名詞。戰後初期的日本，無論從經濟還是技術上，都遠遠落後於歐美發達國家。但憑借著強烈的追趕意識和逐步完善的科學管理體系，日本僅僅用了20餘年，便以製造大國的面貌重新矗立於世人面前。「日本製造」也逐步獲得「高品質」的美譽。本書就是來源於那個崛起時代的「日本生產管理教父」的真知灼見。雖然本書成書於1982年，但是對今天正處於從製造大國向製造強國轉型的中國製造，仍具有重要的借鑒和指導意義。

『柒』 大野耐一的介紹

大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的豐田生產方式的創始人，被日本人稱為：「日本復活之父」、「生產管理的教父」、「穿著工裝的聖賢」大野耐一，1912年出生於中國大連。1932年畢業於名古屋高等工業學校機械科，同年進入豐田紡織公司。1943年調入豐田汽車公司，1949年任該公司機械廠廠長；後來歷任豐田紡織公司和豐田合成公司會長。

『捌』 求大野耐一的《現場管理》電子書，請發送[email protected]

帶來了熟稔而親切的氣息——
一些書本，籃子，眼鏡，小照片，只是為了
啊，永遠的鬥士，啊，無情的兄弟！
猶如一個被征服的城市中的士兵
滑落永恆的戒指。
在淚水中飄此時，就象的板似的傾倒哈哈

『玖』 大野耐一的現場管理的內容

書中講述的內容正是豐田汽車公司從全球汽車業的不景氣及日本汽車業落後於美國同行業水平10倍的困境中脫穎而出、迅速達到世界領先水平過程的全記錄，因此，對處於同樣境遇的中國企業有很高的參考價值。現在，中內外企業都在進行生產管理改革，「豐田生產方式」很自然地成為一門「必修課」。可是，閱讀本書之後發展，現行的「豐田生產方式」與當時的「大野方式」有許多方面已經有所差異，甚至背道而馳，現行的「豐田生產方式」被賦予了更多的日本的文化以及民族精神的內涵，對中國的企業不能100%地適用。因此，本書的最大意義在於使中國的企業以及中國的生產管理者能夠看到原始、最朴實的「豐田生產方式」，取其精華，去其糟粕，探索出適合我國國情的管理方法。