知識管理和培訓管理招聘

1. 企業知識管理需要經歷幾個階段

第一階段：顯性知識收集整理階段
很多人都認為知識管理就是將隱性知識顯性化從而搭建資料庫，供大家查閱使用。在這一點上，我還是比較傾向於中國知識管理中心發起人田志剛先生的論點，在做知識管理前應該先看看我們自己有哪些現成的顯性知識。只要通過整理收集，可以發現企業中有許許多多的現成的顯性知識，而且這些知識經常被運用，卻沒有被管理好，比如說公司內部的制度程序文件、現有的項目文件資料等。在日常的工作中經常遇到這樣兩種情況：一種是當某產品的原來的主管設計等重要人員離職或者調崗之後，產品資料經多次交接，很多資料「遺失」（文件存在但很難被找到，或者文件本身已經遺失）了，新接手者要經過很長時間學習整理才能正式的接手工作；另一種是新員工入職的之後需要花很長時間才能熟悉業務流程和一些產品的基本工作內容，這些文件資料都是公司現有的顯性知識。
假如一個辦公室把現有的工程項目文庫知識能集中管理，並且把涉及到本辦公室的一些業務流程從繁多的公司程序文件中提煉出來形成新員工手冊就能很好的解決上述兩個問題。從工作專業的角度來看，辦公室為工作的基本單元，一個辦公室主要負責處理一個專業類事情，我的想法是對於顯性知識的收集應該從辦公室開始入手。辦公室內部通過核心工作分析、關鍵工作分析、自身崗位知識結構分析等手段整理現有的顯性知識，主要包括項目現有的產品項目文件（已歸檔或未被納入PDM、CAPP及檔案館的文件資料，比如說某一項工藝技術試驗等）、辦公室日常工作涉及到的流程、辦公室的質量責任等。從而達到發掘現有知識資本、對知識初步分類並形成初步知識結構等目的。
說到知識管理，人就會想到共享，一想到共享就會覺得共享自己的知識之後會影響自己的競爭力，從而不願意參與知識管理，所以在管理現有顯性知識這個過程中除了挖掘現有知識資源的另外一個作用就是逐漸消除員工的心裡戒備。從而為知識庫的搭建使用、隱性知識的挖掘、知識地圖的繪制和知識管理考核制度的實施等後續工作打下基礎。
第二階段：繪制知識地圖、搭建知識庫
在完成第一個階段工作之後，在各個辦公室顯性知識的整理的基礎上繪制知識地圖和運用IT手段建立知識庫。
我們廠的主要經營是以產品的設計開發製造為主線的。所以我的想法是根據產品在研製過程的知識鏈為主線進行知識地圖的繪制。產品研發過程的知識鏈有兩條：
第一條為技術知識鏈，即產品的設計—工藝—操作知識鏈。對於技術知識鏈，可根據產品在不同技術層面上形成一條知識鏈，比如說，在設計層面上包括產品的原理知識、零件結構的知識、材料的知識，在工藝知識層面上包括焊接、熱處理、裝配、夾具設計等方面的知識，在操作知識層面上包括工具的使用、生產安全、生產經驗技巧等方面的知識。
第二條為產品的管理知識鏈。一個產品從簽署技術協議開始到交付用戶，需要多個部門共同配合，比如說設計部門負責設計工作，生產部門負責工藝生產工作，生產計劃部門負責生產安排工作、采購部門負責支持產品製造的材料采購工作，質量部門負責產品質量監控及售後服務工作，人力資源部門負責產品的人力資源工作、市場部門負責產品的市場銷售工作等。在產品的研製過程中，會經過各個不同部門的知識加工。所以可以以此過程建立產品的管理知識鏈。
繪制產品知識鏈有助於把握公司知識的流向。技術知識鏈可以看成為知識的縱向流動，管理知識鏈可以看成是知識的橫向流動。
知識地圖繪制完成後，再根據實際情況，選用知識管理軟體。在國內比較專業的知識管理軟體公司為深圳的藍凌軟體公司。在繪制知識地圖的過程中可以請專業的知識管理咨詢公司給出參考建議。針對我廠已經有PDM、CAPP等軟體，所以我建議是能最有效的把他們結合起來共同建立知識庫。
第三階段：隱性知識管理階段
知識管理是一種文化的管理，而前兩個階段的一個目的就是用來熏陶這種文化。我們經常說我們知道的遠比我們能表達的要多的多，這是因為隱性知識具有很難用言語系統的進行表達、環境特定性等特徵，加之各種共享障礙的阻擾，所以隱性知識管理是知識管理最難的部分。
隱性知識管理我認為應該分成三個內容：隱性知識顯性化的管理、隱性知識到隱性知識的管理、具有高階隱性知識的人的管理。
隱性知識顯性化的管理：也就是將存在於個人頭腦中的經驗技巧等顯性化成為可被直接學習利用的管理。目前公司頒布的知識貢獻卡片的管理辦法就是一個管理工具。對於隱性知識顯性化的管理我認為應該從兩方面入手：1.完善知識貢獻卡片管理辦法，提供必要的獎勵等制度刺激從而鼓勵員工主動的將隱性知識進行顯性化。2.通過知識管理工程師對個人的知識管理進行培訓、傳播必要的隱性知識顯性化的工具和方法從從而促進顯性化工作。鑒於隱性知識的特點，大多數人不知道自己到底擁有什麼知識，所以必要的培訓可以有助於員工對自身的知識結構進行疏導，並在知道一定的知識轉化的原理和工具後可以有助於員工在工作中進行知識的轉化。
隱性知識到隱性知識的管理：在這個方面主要是對一些很難被顯性化的隱性知識進行管理。這部分知識雖然很難被顯性化，但是很容易被交流。比如說某操作工人在裝配時候的某一個技巧的操作，它是一個點，很難被系統的用言語進行表達，但是對於從事同類工作的人來說很容易被接受。對於這類隱性知識的管理主要的管理辦法就是通過建立「場」讓員工進行交流，從而達到隱性知識傳播的目的。
具有高階隱性知識的人的管理：還有一部分隱性知識即使是通過交流也很難被傳播的，它屬於個人的心智模式，比如說思維，這類隱性知識只屬於他個人，我稱之為高階隱性知識，。對於這類隱性知識的管理可以通過制度等因素管理好這個具有高階隱性知識的人。也可以通過基於問題的方法，通過統計等分析手法進行分析其思維模式。還可以通過建立專家團隊的形式，通過日積月累傳播這種隱性知識。
第四階段：知識管理考核制度建立實施階段
應該說在所有的知識管理階段中都涉及到制度的建立，任何一個階段都離不開制度的建立和實施。這個階段嚴格的來講是各個階段的制度的收集和總結。知識管理是綜合了知識論、人力資源管理、知識資源管理、知識社會學、知識工程學、知識經濟學等的一個綜合學科。所以在這個階段需要參考各方面意見並結合公司實際情況來共同完成。
第五階段：創新型知識組織建立階段
知識創新是知識管理的終極目的。下面我著重介紹日本學者野中郁次郎提出「超文本組織」這種創造知識的組織結構。他是綜合了從上往下式和從下往上式各自優點的一個結構，它的運行模式如下：
從不同業務系統層不同的職能和業務部門選拔出來成員共同構成一個項目團隊從而專門從事知識創造活動。他們的工作是由高層管理者提出的企業願景所指引的。一旦項目完成後，他們便將在項目期間所創造和獲取的知識通過編碼等方式處理儲存在知識庫中。之後團隊成員再回到原來的部門進行按部就班的日常工作，直到被調任到下一個項目組。
現在很多公司都在採用項目團隊方式進行產品開發，比如說我廠的技術攻關歸零團隊等。我個認為就項目團隊這個結構形式而言，項目團隊開發出來的新產品是一種知識，而項目團隊整個開發過程也是一種知識，所以對於項目團隊的知識管理，應該同時從這兩方面入手。
對於企業知識管理，除了領導支持、制度建立等因素之外還需要一個專門的職業，知識管理工程師。他必須掌握著一定的知識管理理論基礎和方法，它的主要職責為：培養員工知識管理意識；運用工具實現顯性知識和隱性知識的相互轉化；運用IT手段搭建維護知識庫；運營知識，將知識在最短時間內傳遞給最需要的人；對知識管理進行評估、考核；發生催化劑作用實現知識的創新。
來源：新浪博客
作者：牛牛玩完

2. 知識管理有什麼用和信息管理有什麼區別

作用：對紛雜的知識內容和格式分門別類管理，讓知識查詢調用更加簡單，充分利用知識成果，提供工作效率，減少重復勞動。依據知識庫構建各部門各崗位的學習培訓計劃，隨時自我充電 ，成為「學習型團隊」。 提供知識問答模式，將一些知識庫中缺少的經驗性知識，從員工頭腦中挖掘出來，支持異地協同，通過互聯網獲取知識庫內容，為異地辦公提供知識支持。知識最大的特點之一就是它的「無形」特性，「無形資產」成為企業愈來愈大的資產。由於知識在企業的發展中佔有的作用日趨重要，越來越多的企業的生產和發展依賴知識。這類知識企業包括各類高新技術企業、文化傳播、出版、新聞、廣播電視、咨詢服務、金融保險、大學和研究機構、服務型企業等等。這些企業具有無形資產遠大於有形資產、企業的生存和發展依賴核心產品、核心技術、核心服務、核心人才等特點。能否有效地測量、管理和利用企業巨大的無形財富已成為現代管理的核心，成為企業發展成敗的關鍵。迄今為止成熟的管理理論和技術並不能有效地幫助企業的管理人員從工業時代的管理模式轉變到知識經濟時代的管理模式，從而有效地管理企業巨大的無形資產。
區別：
信息管理是人類為了有效地開發和利用信息資源，以現代信息技術為手段，對信息資源進行計劃、組織、領導和控制的社會活動。簡單地說，信息管理就是人對信息資源和信息活動的管理。信息管理是指在整個管理過程中，人們收集、加工和輸入、輸出的信息的總稱。信息管理的過程包括信息收集、信息傳輸、信息加工和信息儲存。
知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。知識管理包括幾個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內部環境；把知識作為資產來管理。

3. 公司需要給新入職員工做培訓，需要一個知識管理系統，如何做

這個需求用優米雲盤就能實現，分配給用戶賬號和密碼，把產品資料文件夾的預覽許可權開放給新人，系統支持關鍵詞全文搜索，方便查找文件。在線預覽可以顯示自定義的文字水印+用戶名+時間形式的水印。僅有預覽許可權的用戶不能拷貝文件和下載文件。

4. 如何做好部門知識管理

進行知識管理主要有以下幾步：
1、建立專門的知識管理部門，並設立知識主管
知識主管的主要任務是指導企業建立完善的知識管理體系，將企業的知識資源轉化為最大的收益，激勵員工進行知識共享和創新，提高企業的競爭力。其主要職責是：了解公司的環境和公司本身，理解公司內的信息需求；建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環境，使每個人都認識到知識共享的好處，並為公司的知識庫作貢獻；監督保證知識質量、深度、風格、並與公司的發展一致，其中包括信息的更新等；保證知識庫設施的正常運行；加強知識集成，產生新的知識，促進知識共享的過程等等。
2、促進知識共享，鼓勵知識創新，營造良好環境
企業實施知識管理，關鍵在於營造一個利於促進知識共享，鼓勵知識創新的工作環境。在這種環境內，人們相互信任，關系融洽，暢所欲言，氣氛輕松，思想活躍。其中信任尤為重要，因為每個人的思想都是不同的，要想達到企業內的知識共享，每個員工的想法、點子、建議、意見，都應受組織和其他員工所理解和尊重。此外輕松活躍的氣氛也是十分重要的。在輕松活躍的工作氛圍中，員工心情舒暢，可以盡情構思。無限想像，從而新想法、新點子、新思維層出不窮，知識創新潛能得到極大發揮。
3、不斷e化企業，建立企業的信息網路
現代企業可以藉助信息技術，構建一個信息網路，作為聯系員工、交流信息、共享知識、合作創新的媒介。例如，安達信咨詢公司通過Notes軟體把大約2萬名咨詢人員連接在一個名為「知識交易所」的網路上。這個「知識交易所」擁有2000多個資料庫。通過這一網路，該公司的咨詢人員不僅可以一天24小時使用上述資料庫，而且可以彼此交流最新想法，共享知識，共同創新。
在企業內部網中還應建立企業知識庫，集中存儲企業活動過程中所需要的各種信息和數據，以及員工的建議。
4、引入激勵機制，建立評價體系
知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是指已經凝固在一定物質載體上的人類智慧。隱性知識是指存儲於人們大腦的經歷、經驗、技巧、訣竅等尚未公開的秘密知識或只可意會難於表達的知識。隱性知識往往具有獨占性，開發利用價值比較高。顯性知識實現共享，可以藉助於一定的技術和媒體實現，但隱性知識的共享，取決於企業員工的個人意願。在傳統觀念中，人們認為自己的隱性知識是其個人價值所在，如果把這部分知識拿出去共享，他就可能因沒有價值而失寵甚或丟掉工作。而知識管理不僅僅提倡「知識就是力量」，更重視「共享知識就是力量」。因此，必須建立一套有效的激勵機制和評價體系，鼓勵員工提供自己的隱性知識供企業共享，並積極進行知識創新。
5、僱傭願意共享知識的員工
「若你希望有共享知識的員工，最好是從開始做起」，專家談到；「要創立一個員工共享知識的文化必須從招聘員工這一步開始，因此，我們僅招聘那些我們的員工感覺能夠與之進行良好工作的人員。」所以，公司的應聘過程通常持續連續幾天，要求應聘者與現在的員工進行廣泛的商業及社會交流。這種過程最後以群體討論的形式達到高潮，員工將對應聘者的表現評估，只要有一個反對意見，應聘者就不能錄取。此外，公司還以員工回答了多少公布的問題，多快能回答問題，當他們獲得答案後，是否能經常總結問題並將問題及時公布於公司內部網上等標准來對員工進行績效評估。
6、建立知識管理的反饋系統
知識管理的實施過程中難免會出現一些問題和變化，通過知識管理的反饋系統可以及時地將這些信息反饋給知識主管，便於知識主管能夠快速准確地採取相應的措施，解決出現的問題，以便使企業的知識管理成本降到最小，使知識管理能夠順利進行，從而提高企業的知識管理效用。
除這些方面外，企業還應採取更新經營管理理念，與其他企業開展合作性競爭，保護自身知識產權和無形資產等措施

5. 知識管理專員做什麼啊

工作職責：
1、負責公司信息基礎設施、知識信息平台的建設；
2、負責起草知識信息管理制度及流程；
3、負責維護內部交流平台及報告共享的流通；
4、完成知識信心管理體系的日常運作和監督。

6. 知識管理的流程

• 知識管理的流程：

1. 認知

   認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。

   主要工作包括：全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。

2. 規劃

   知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。

   主要工作包括：從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理發展的真實性分析；制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；在企業全面建立知識管理的理論基礎。

3. 試點

   此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

   主要工作內容：每個企業都有不同的業務體系，包括：生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適。

   可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。

4. 推廣和支持

   在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。

   推廣內容：知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，並將其制度化。

5. 制度化

   制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，並進行組織構架及業務流程的重組，准確評估知識管理在企業中實現的價值。

• 知識管理，在組織中構建一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以適應市場的變遷。
  

7. 培訓管理者應掌握的知識管理有哪些

一方面，雖然培訓項目的內容會不斷地發生變化，但是培訓管理者的工作卻總是在重復著同樣的內容：制訂計劃、爭取預算、需求調查、跨部門協調、供應商甄選、談判、簽署合同、組織培訓、效果評估與匯報。
另一方面，培訓管理者總在工作中不得不面臨各種問題的挑戰，或預算不足、或需求不清晰、或領導不重視、或學員不配合、或供應商不給力等。值得注意的是，這些困擾也似乎總是會在每個培訓項目中反復出現，呼之即來，卻揮之不去。
「一個人不能兩次踏入同一條河」!作為一個培訓管理者，如果我們的目光只是局限於當前具體的培訓活動，「就事論事」地處理問題，不是從更高的視角去探詢解決問題的手段，那麼，即使我們的工作再有效率，這種效率也無法帶來良好的效果。
對於知識管理中所產生的組織過程資產(知識、技術、方法、經驗、教訓等)進行有效管理，知識管理即通過培訓業務的知識管理，有助於培訓管理者將重復的工作簡單化、流程化、標准化，從而逐步實現知識管理培訓管理規范化的最佳實踐。
哪些培訓工作內容可以納入知識管理的范圍呢?
1、培訓工作的知識管理
任何企業的培訓工作大致都會遵循一定的流程來進行。這一流程有其普遍性一面，即所有的培訓基本都包括培訓項目立項(或發起)、需求調查、供應商聯系、培訓方案溝通與確認、合同談判、培訓執行、培訓評估。
另一方面，由於企業受到各自內部環境的影響，知識管理培訓工作流程的細節不盡相同。有的企業客戶可能更為簡潔，而另一些企業可能更為細致。不論是簡潔的流程，還是細致的流程，其好壞的評價標准只能是它是否適合本企業的實際狀況，並使培訓管理行之有效。
同時，任何培訓工作流程都有持續優化的空間。這就需要培訓管理者在培訓實踐中，不斷地總結經驗教訓，並將所能改進之處，體現於流程設計中。
建立一個企業的培訓工作的流程圖，通過知識管理知識管理培訓工作流程的可視化管理，能夠幫助培訓管理者直觀地發現問題所在，有利於整合資源和優化流程設計。
2、培訓文檔知識管理
在培訓管理中，各種標准化的文檔模板不可或缺。標准化文檔模板的運用，不但可以提升工作效率，便於對相同性質的信息進行比較與分析，更有利於建立企業培訓管理的規范化操作行為。
培訓文檔模板種類繁多，包括企業培訓制度、需求調查表、需求確認書、供應商記錄表、講師記錄表、培訓協議、培訓通知、培訓評估表、培訓結案報告、年度培訓規劃表、年度培訓執行跟蹤表，問題管理清單、企業案例匯編，等等。
將培訓工作中能夠通過標准化文檔模板進行管理的部分盡量模板化，能夠使培訓管理的效率事半功倍。這個標准化的過程也是循序漸進的，模板從無到有，內容從繁簡到適度。模板的評價標准只有一個，是否有助於提高管理效率，達成最好的工作效果。
3、知識管理培訓檔案管理
將培訓管理工作過程中所形成的文檔分類整理後歸檔，是將組織過程資產沉澱下來的一種形式。盡量做到，每一個培訓項目都有據可查(可是紙質文檔，也可是電子版文檔，或是兩者都有)，包括項目的培訓需求報告、培訓建議書、供應商與師資信息、培訓合同、培訓教材、培訓評估表、培訓結案報告，等等。要把培訓當成系統工作來做，不可「打一槍換一個地方」，那樣做，培訓管理者永遠都將停留在基礎性運營的重復中。對於培訓工作的認識，很多程度上決定一個培訓管理者能走到什麼樣的高度。
4、知識管理問題管理
在培訓管理工作中，會遇到各類的問題。這些問題，不論是培訓管理者在自身工作中所面對的，還是學員在培訓中所提及的或是其在訓後實踐中所遇到的，都可以統一分為兩大類。
5、知識管理內部案例整理歸檔
為了是培訓工作與企業實踐更好地結合，培訓管理者應該有意識地搜集和整理企業經營管理中發生的典型案例。這種搜集和整理工作可以依託每一個具體培訓項目的實施來進行，比如在某一主題培訓的前期，要求有關人員按照標准化的格式提供出相關的工作場景(背景)或問題，知識管理作為企業案例供講師用於教學。也可以是由學員提供案例的信息，而由培訓管理者按照標准化的格式重新編寫。
這些案例累積下來，並分門別類地加以整理和歸檔，就能逐步形成企業工作實踐所涉及各個方面的真實資料了。這些案例的運用，不僅僅能夠使培訓更接近於企業實踐本身，而且還可以作為企業管理者的參考資料，可以使培訓工作為管理帶來增值。

8. 我是一名HR部門培訓專員，最近公司需要建設一個網路學習平台，HR應該如何選擇學習管理系統呢

學習管理系統滿足的是企業學習的需求，每一個業務部門都可能成為學習管理系統的獨立使用者。學習管理系統對企業學習的價值有六大方面，主要表現為六大需求，分別是培訓管理、在線學習、績效管理、按需學習、社會化學習與企業文化

學習管理系統應滿足企業六大價值
1.培訓管理需求
培訓管理功能主要面向的使用對象是培訓部門，也包括擁有培訓職能的業務部門。需求調研的對象是培訓管理者、內部講師、課程開發人員等
從長遠角度來看，應該使用學習管理系統中的培訓管理功能，一方面，人力資源管理系統中的培訓管理模塊通常比較簡單，使用對象僅限於培訓部門；另一個更為重要的原因是人力資源管理系統無法完成對高級學習活動的管理。

2.在線學習需求
在線學習功能主要面向的使用對象是培訓部門以及業務部門，其需求要點詳見圖表3.學習管理系統可以管理在線課程並支持員工在線學習。在線學習的直接價值是能大幅降低培訓的實施成本，提高培訓的覆蓋率，它可以取代或部分取代傳統的面授培訓

3.
績效管理需求
績效管理的需求對象是培訓部門和人力資源部門。學習本身就是在提升組織及個人的績效，而這里所指的績效管理是指通過學習管理系統管理員工學習與發展方面的績效。具體而言，就是如何量化和管理員工的學習結果及對知識技能的掌握情況。

4.按需學習需求
按需學習（On-Demand Learning）是指能夠滿足學習者的個性化學習，滿足工作隨時需要的學習體系。按需學習的需求對象是企業的核心業務部門、知識管理部門以及廣大員工。按需學習是組織中非正式學習的一種重要形式，它包括知識庫、問答庫、知識檢索、學習資源庫等多種形式

5.社會化學習的需求
非正式學習的另一種形式是社會化學習（Social Learning），社會化學習與按需學習最大的不同在於知識傳遞的方式：社會化學習強調人際關系互動，即主要以人際互動來傳遞知識；按需學習則強調人與媒體的互動。

6.企業文化需求
企業文化需求是指將學習管理系統打造成企業的學習門戶，使之能夠承擔營造學習文化、傳遞企業文化的角色，其需求要點見圖表7.過去，很多企業在購買或實施學習管理系統之後，便開始改造系統的首頁，將原來僅滿足學習功能的首頁，改造成為承載更多信息的學習門戶網站。

以需求為導向的學習管理系統選型
企業在選購學習管理系統時，需要從技術或功能導向轉向以滿足需求為導向。企業對學習管理系統的需求各不相同，但只有最適合企業當前發展階段、行業特點、人員特徵的學習管理系統才是最好的學習管理系統。所以，明確企業的需求對於學習管理系統選型是最重要的。

順便可以推薦下匯思軟體旗下的領思商學院，基於SaaS雲計算技術搭建的網路商學院。算是比較成熟的針對企業的學習管理系統了。我們公司是采購他們的，可以去申請試用下。

9. 哪裡有好的個人知識管理培訓，對象為知識員工

中國知識管理中心的「智慧的員工：個人知識管理培訓」應該是培訓最多的吧!也應該是最成熟的，都升級過好幾個版本了。

培訓概況

【培訓名稱】：智慧的員工：個人知識管理培訓體系
【培訓對象】 ：以處理信息和知識為主要工作內容的人，包括各類機構的管理者、研究開發人員、市場銷售人員、技術人員、服務人員、信息和知識傳遞人員等
【主辦機構】

知識管理中心（Knowledge Management Center）
北京知行易科技有限公司

【培訓分類】：職業素養、個人技能、職業發展、自我管理、個人成長、個人發展、個人知識管理、個人知識管理工具、個人知識管理方法、PKM
【培訓時間】：13小時（可根據需要設計2天、1天的課程內容）
【培訓證書】：KMCenter PKM課程證書

【課程收益】

1、 建立個人知識管理體系，為個人成長、發展建立知識基礎和提供動力支持；

2、 掌握個人信息和知識獲取、保存、傳遞、利用和創新的方法和工具；能分析自己存在的主要知識問題，確定個人提升方法和計劃；

3、 為組織知識管理實施打下基礎：員工理解知識管理，明晰知識管理對於個人和企業的價值，知道如何參與知識管理從而更易推動知識管理實施；

4、 通過個人知識管理理念、方法、工具、技巧的使用提高個人和組織績效。

培訓內容提綱

模塊
內容
目的

模塊一：理解個人知識管理
你可以依靠誰

有了互聯網照樣無知

區分信息和知識，理解個人知識管理

個人知識管理的6個誤區

個人的5個知識問題，案例分析

練習：個人知識管理現狀分析
掌握什麼是信息和知識，什麼是個人知識管理、個人知識管理能做什麼，並能通過練習初步明確個人存在的主要知識問題。

模塊二：個人知識管理實施過程
步驟一：知識學習

不學習當然不行，但學習也不一定行

個人知識學習模型

個人學習方法模型

現代人學習工具列表

練習：多維度學習方法
分析出個人應該學習什麼知識、學到什麼程度和應該利用何種工具提高學習的效率，使信息獲取和知識學習事半功倍。通過練習掌握多維度學習知識的理念、方法和工具。

步驟二：知識保存

家藏萬G書，該保存那些知識？

你的文件分類方法和文件命名體系

電腦中最混亂的地方：六招清爽你的電腦

我的知識在網上，有價值東西永不消失

對「人」的保存：保存「人」的工具

常用知識保存工具介紹

練習：建立你的知識分類體系
解決個人應保存什麼信息和知識、如何保存從而能夠方便的使用，避免出現自己「有」卻在需要的時候找不到或者不知道如何找的問題，以及個人信息和知識過多，造成混亂的問題。

第三步：知識傳遞

為什麼覺得不得志：讓別人知道你知道

講故事的人從故事裡學到的最多

知識傳遞讓你的組織不是一個人在戰斗

傳遞知識的捷徑

傳遞知識的渠道和工具

練習：傳遞你的知識
解決「自己不知道自己知道」、「別人不知道自己知道」從而阻礙個人成長的問題。學會知識傳遞的方法和相應工具的使用，善於通過知識傳遞為個人發現機會，樹立個人品牌。

第四步：知識利用

僅有顯性知識是不夠的

膽識：無知才能無畏

協作與文人相輕

三種知識利用的方式，讓你發展步步高

個人價值提升模型

練習：提升個人價值的方法
解決「有知識卻沒價值」的問題，掌握個人知識利用的三種方式，找到提升個人價值的路徑和方法。通過練習找到提升個人價值的路徑和方法。

第五步：創造知識

擺脫慣性思維，知識創新很簡單

知識創新的發動機

知識創新的「三心二欲」

人類最大的浪費

知識創新工具介紹

創新練習：將不相干內容建立關連
解決「從來都是跟隨別人，而不知道如何創新」的問題，輕松掌握知識創新的方法和工具。通過練習增強創新的意識和信心，做到主動創新。

模塊三：個人知識管理方法、工具和常見問題
個人知識管理常用方法分析

個人知識管理常用工具分析（現場贈送常用個人知識管理工具軟體包）

練習：個人知識管理提升方法和計劃制定

問答：個人知識管理常見問題
現場練習個人知識管理的方法和工具使用，制定個人知識管理問題的解決方法和初步計劃，老師回答個人知識管理中常見問題和解決辦法。

模塊四（可選）：企業常見知識管理問題及其對策
中國企業常見的8個知識管理問題及其對策

企業知識管理實施框架

企業知識管理實施工具
讓員工理解如何參與企業的知識管理活動，並知曉其利益和價值。