培訓計劃失敗原因分析

㈠ 分析導致erp項目失敗的原因有哪些

ERP失敗的原因有很多.這里說幾個比較典型的;
1.管理問題. 領導不夠重視,實施力度不夠.
2.操作人員誤操作太多,數據不可靠.
3.實施人員培訓不到位.
4.ERP功能無法滿足需求.
暫時只想到這幾點, 希望能幫到你!

㈡ 為什麼要制定年度培訓計劃

從企業角度來看，企業培訓資源總是有限的，需要系統的規劃和使用，從而產生最大的效用，年度培訓計劃就是規劃公司的年度培訓資源和工作重點；從人力資源部門角度來看，年度培訓計劃是人力資源規劃的重要組成部分，是年度培訓工作如何開展的藍圖和指引；從員工角度來看，可以使員工有意識的思考和提出自己的學習發展計劃與目標，通過設定年度學習計劃與公司共同成長。 制定年度培訓計劃應注意的關鍵問題 第一 掌握真實的需求並能清晰描述需求的來源 所有的培訓工作一定是按需而動的，一方面對於企業來說，培訓和學習的需求無所不在，而培訓資源總是有限的，不可能做到全員的無差別培訓，這就決定了培訓必須先滿足最重要和最緊迫的需求；另一方面，不能為「培訓」而培訓，只有針對需求的培訓活動才有意義，才能達到既定的目標和效果。 第二 對於年度培訓工作的目標非常清晰 人力資源部門在規劃年度培訓計劃時，必須牢記培訓工作的目標是什麼，是為了解決公司現在存在的問題，還是為了培養骨幹員工和後備人才，是為了初步形成公司培訓與學習的氛圍和系統，還是完善公司培訓課程體系，為員工提供更系統的培養計劃。 第三 編寫一份高質量的年度培訓計劃書 所有的想法和結論最後都要形成書面的年度培訓計劃報告，一份邏輯清晰、結構完整的年度培訓計劃能體現你作為培訓工作者的思路和構架能力，能幫助你清楚的表達自己的觀點，更容易得到領導的認同。 第四 提出如何實施培訓計劃的關鍵點和管控措施 制定年度培訓計劃並不只是大張旗鼓的開展了各種形式的培訓需求調查後，然後進行匯總分析得出年度培訓課程表，作為規劃者，你必須要對如何實施這個計劃有全面的考慮，為了實現這個計劃和目標需要採取哪些措施，有哪些需要注意的問題，以及如何來解決這些問題。這就是年度培訓計劃的實施與管控措施，是作為年度培訓計劃的一部分，也是很多培訓管理者在制定年度培訓計劃時容易忽視的地方。

㈢ 設計有效的培訓項目應該考慮哪些因素

培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節，也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式）：

1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方面）。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。

2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。 我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。

3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。

4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益（培訓後，受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估）。 是最後評估項，主要是通過績效考核，更多的是一些量化數據的對比反饋，如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。

另外，在年度培訓結束後，我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況，考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系，以此衡量我們年度培訓工作的進步情況，尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為，我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。

評估的方式我們一看就懂，一學就會，難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重，並控制好實施評價中的全過程。

㈣ 企業沒有請培訓公司,但是精益六西格瑪咨詢項目推行失敗了,原因有哪些呢

【一】、精益六西格瑪項目失敗原因分析

項目實踐者通常會提到一個常見的原因：項目之所以沒有成功，是因為推薦的解決方案在整個項目過程中從未落實。

1、我們需要了解解決方案為何未能付諸實踐
在進行一步探究的時候，我們得到了一些有趣的信息以及產生這個結果的不同原因。最常見的原因是：過程的所有者從一開始就沒有參與到項目中。

如果你考慮使用許多質量改進計劃的模式，構造出一個獨立的質量改進團隊或專門的負責部門來執行項目以替代公司全員參與，那麼將很容易發現過程的所有者被排除在項目之外。或許過程所有者白天工作非常忙，幾乎沒有時間投入到項目；或者由於各種原因過程所有者對項目從來就沒有興趣；也許過程的所有者希望管控過程，親自找到解決辦法；或許負責這個項目團隊可以使過程更加高效，並簡化過程，但過程所有者可能會因此失去他的工作。這些都可能是過程所有者從未落實解決方案的原因。

其他反饋的意見也表明，解決方案之所以永遠無法實踐，是因為項目團隊按照DMAIC方法只完成了定義、測量和分析階段，從來未進入真正的改善或控制階段。換句話說,他們在完成了DMAIC的DMA之後，就移交了項目，並希望過程所有者執行改進和控制工作。其他的實踐人員告訴我們，項目解決方案之所以沒有落實，是因為在項目團隊完成了所有的工作並設計了新的流程之後，他們向上層管理人員匯報，但被告知「這不是我們所預期的」。管理層可能會因為下面原因拒絕一個項目解決方案，比如實施起來太復雜，代價太太，或者只是因為那不是他們自己提出的解決方案。

2、避免類似情況出現

這看起來似乎很簡單，但你可以做的事就是在每個項目的開始前創建一個全面的項目章程。什麼是項目章程呢？這是一個文檔，通常是在定義階段完成的，用於回答關於你的項目的一些基本問題：
①為什麼說這個項目很重要
②誰來確保這個項目取得成功
③這個項目的預期收益如何
④何時能看到預期收益，收益能持續多久
⑤改進工作會集中在哪些方面

項目章程中的信息對於獲得領導承諾並提供完成項目所必需的資源是至關重要的，有時它甚至可以成為你推進這個項目的「通行證」。這個工具是所有的項目參與者交流的原則，所以清晰、准確填寫這個文檔並隨著項目的推進及時更新可能出現的變化非常重要。

請記住，從一開始就應該讓過程所有者參與其中，這點非常重要，因為他們通常是負責實施你們團隊所推薦解決方案的人。如果你在項目章程做了全面的工作，那您應該能夠避免上面的一些問題,並以你的方式成功的完成項目！

【二】、實施精益六西格瑪管理失敗的原因

精益六西格瑪作為系統性強，發展歷史長，應用廣泛的方法論。經過豐田，通用電氣公司等不同行業企業的實踐檢驗，精益六西格瑪已經被證明是優化內部資源，提高生產效率的有效工具，並且也在被越來越多的公司採納和推廣。但在推行過程中，有不少公司確實也遇到了不少困難和阻力，有的甚至半途而廢，前功盡棄。總結下來，實施失敗的原因無外乎以下幾點，希望即將推行和正在推行精益六西格瑪的公司能夠得到一定啟示:

1.缺乏高層領導對於精益六西格瑪項目的承諾

領導層的承諾指的是對於項目百分百的承諾和支持，並不是走走形式，只停留在口頭上或是發發郵件而已是遠遠不夠的。真正的承諾和支持需要是看得見的實實在在的行動。領導層應當將精益六西格瑪的原則變成自己生活中的一部分。在很多企業中，許多CEO認為他們在精益六西格瑪中所扮演的角色無非就是選一選黑帶和黑帶大師而已。這也正式精益六西格瑪項目失敗的線路之一。作為倡導者（Champion）或實施負責人應該對於精益六西格瑪的方法論有足夠的了解。如果實施負責人對於相關的方法論知之甚少，他就很難得到其他人員的支持和信賴。

2.兼職的黑帶

許多企業由於選用兼職的而不是專職的黑帶從而導致精益六西格瑪項目的失敗。黑帶必須是專職的。黑帶需要許多技術和實踐方面的技能。黑帶必須全身心的投入到與公司策略相關的改善項目中，只有這樣才能取得預期的效果。一個黑帶一年所取得的財務收益應該是他個人薪水的幾倍才屬於正常，並且一年可以完成多個項目。一個兼職的黑帶實際上只相當於一個綠帶而已。企業應該選擇他們最優秀的員工接受黑帶的培訓和認證。黑帶應該是企業培養未來領導層的人選。

3.改善項目沒有與公司的戰略目標聯系起來

作為精益六西格瑪項目的產出回報，它必須與公司的戰略目標聯系起來。在這一點上沒有任何迴旋的餘地。項目的選擇必須兼顧自上而下和自下而上的平衡。不考慮組織目標的改善是沒有商業價值的，同時也得不到高層的支持。從而很難取得最終的成功和管理層的認可。

4.只注重項目數量而忽視項目質量

雖然廣泛的參與-特別是在精益六西格瑪剛剛開始實施的階段-是我們所期望的，但是這種追求項目數量的導向會以犧牲項目質量作為代價的。大量項目的完成固然會看起來不錯，但是正在能夠給企業帶來豐厚回報的項目往往不是這些瑣碎的小項目。這些小項目會消耗我們有限的項目資源，無法保障我們在和公司發展策略相關的關鍵項目的有效實施。

5.沒有督察機制

精益六西格瑪項目缺乏督察進而廢棄督察已經是實施過程中的一種普遍現象。如果改善項目不進行定期的檢查和評估，慢慢地就會導致項目的流產，再一次從新開始將會費更多的力氣。所以，建立完善的定期檢查機制是確保項目最終成功的一個重要因素。切記，定期檢查評估需要邀請公司領導層參加。

6.沒有卓有成效的獎勵機制

作為精益六西格瑪成功的因素，有效的獎勵機制是必不可少的。

獎勵可以是物質性的或精神性的，例如當眾表彰，認證等。有一些成功的企業將精益六西格瑪的業績與年終評定聯系在一起取得了不錯的效果，或是根據項目實際完成的情況給予項目組現金獎勵。

7.缺乏對於項目提供必要支持的基礎構架

實施項目的團隊需要相應的各方面的支持。這意味著一些基礎構架，例如統計軟體，顧問的支持等都是不可或缺的。這些基礎構架的支持對於項目的最終成功起著相當重要的作用。

8.機械照搬的實施項目

任何項目的實施都需要一個特定的環境和過程，只是機械地照搬從別處學到的知識而去實施項目是不會成功的。你需要基於事實了解你們公司特定的組織結構和客戶需求才會有效果，因為精益六西格瑪是以統計事實為出發點進行分析從而得出解決方案的工具。

9.過於注重統計工具的使用

前面講過，精益六西格瑪是基於統計事實而進行分析的，但我們要注意不要被這些個工具所束縛。因為我們是利用這些工具進行改善活動的，而不是為了單單為使用工具而使用。事實上，據調查，大約有60%-70%改進活動並不需要使用統計工具。所以在實施過程中，是不是用統計工具，需要使用哪些工具要根據項目的實際情況而定。

10.對於項目的期望過高，期望盡早見效

由於精益六西格瑪可以從根本上改善公司的一些關鍵性問題，所以領導層對於項目的期望往往是很高的。但是對於整個項目如果期望過高，並希望能在很短的時間內見到效果那是不現實的事情。因為精益六西格瑪是一項需要很多投入，並且正常情況下在3年後才能逐漸見效的系統性項目。過高過早的要求項目見效，反而會使項目朝只追求短期效應而忽視整個公司重點問題的解決上。

【三】、專注提供六西格瑪公開課培訓與項目輔導。（六西格瑪、精益六西格瑪、六西格瑪設計）

1.六西格瑪培訓分為：綠帶、黑帶、綠帶升黑帶。
2.張馳六西格瑪公開課培訓費用八千至四萬之間。每月固定有課。
3.培訓方式有三種：公開課、內訓、咨詢（項目輔導）。

輔助客戶運用精益六西格瑪咨詢整體方法論，提升商業運作的效率和效果，改善產品和服務的質量，降低運營全過程的成本浪費，夯實持續改善追求完美的組織文化，從而實現卓越運營績效，以確保組織最佳的業務贏利能力，為企業帶來更豐厚的利潤。

㈤ 企業員工培訓中有哪些問題以及相應對策

這個問題很值得總結下，
俺畢業後一直在企業做內訓，快3年了，有幸接觸的是世界領先水平的培訓，以我的經驗來看，員工培訓的最大、最難解決的問題有五個：

1.首先當然是培訓理念的問題，這個和企業文化、企業發展水平有關，簡而言之，就是培訓在一個企業的地位和作用。
比如，世界500強就能夠做到，培訓是最重要的，當工作時間與培訓時間發生沖突時，以培訓為先，——這個是企業環境的問題了，一般不是能夠有對策的。一般情況下，培訓沒有獨立出來的話，就是屬於人力資源部，那麼，培訓的地位就是人力資源部門的地位。

2.培訓課程的系統、固定化。
培訓體系在建立之初必須有前瞻性考慮，將常規培訓、管理技能培訓、專業培訓按照員工的任職年限做出系統的規劃，並結合企業自身特點，制定合適教材，在培訓流程中固定下來，員工在晉升發展的過程中按照培訓課程表來走就可以了。
但是，這類培訓要注意課程的更新優化問題，不要好幾年都使用同一教材，先進的會變落後的。

3.員工培訓的效果評估。
目前，在人力資源管理中，「評估」是一項難點，不論是在培訓的應用上還是在績效評估的運用上。這個目前比較好的解決方法就是與績效管理對接。承下。

4.培訓管理與績效管理的對接。
在理想狀態中，培訓是根據績效來做的，因為培訓的效果始終只能在工作中去體現，所以培訓需求來自績效考核、績效面談；培訓評估也來自績效考核。不過這個工作做起來量就很大了，首先在設計上就很有難度，相當於培訓和績效都必須依照同一個標准，這個標準是什麼呢？依我看，最好是勝任力模型，把每個崗位的勝任力模型清理一遍，比寫崗位職責更有無窮難度吧，呵呵~~我一般習慣把問題想得很復雜。

5.內訓師的儲備、發展問題。
在一套完善的培訓體系中，必須具備相當數量和質量的內訓師，這個，主要在制度上保障，首先，好的內訓師就是好的管理者，所有的管理者都應該是內訓師；其次，每個內訓師的擅長領域不一樣，所以就要分層次、分水平進行儲備。

——好了好了，這是吐血貢獻哦~~
雖然樓主只有20分拿出來抖~~~可是俺答得夠認真的吧，絕對原創，獨家思考的哦~~~給酌情加點分吧。呵呵，開玩笑的，願對你有幫助。

㈥ 質量管理體系不符合項原因分析及整改措施

這個是ISO9001?

原因分析是針對問題的，一個問題可能的原因是多種，每個組織不內可能相同

上述三項不符容合項，分別不符合的條款應該註明，這樣有利於分析原因。

沒有做 原因無非是：不知道要做、不知道該誰做，不知道該什麼時間做。

如 項目質量保證大綱中，未體現風險管理，是否知道需要風險管理？產品特性分析是否需要在輸出文件？ 這些可能是不知道要做。

而未按《設計開發計劃》的要求編寫新產品技術條件，可能是不知道誰做，何時做。

進一步原因分析不外乎，

1. 設計開發人員和管理人員的質量意識不足，對管理文件，標準的要求不清楚。

2. 設計開發小組的職責和介面不清楚，計劃階段不明確。

3. 設計開發的過程監督不力，項目管理人員沒有履行職責。

整改措施：

1. 對相關人員進行培訓，讓其對管理文件相關要求清楚，提高質量意識

2. 明確設計開發小組的職責、介面、計劃階段。做到事事有人做，知道何時做。

3. 設計項目的過程跟蹤可考慮制定製度，規范項目跟蹤和檢查。或明確項目管理人員職責和跟蹤計劃，對研發過程進行監視和測量。

㈦ 年度培訓計劃的三大技巧

培訓需求分析是否有效決定了培訓計劃是否准確。培訓的需求分析是有方法的，掌握了年度培訓需求分析的技巧，單項培訓需求分析就更簡化、更容易操作了。
合縱連橫，啟動工作
年度培訓需求分析一般在11月份啟動。在進行培訓需求分析之前，先在公司內營造一種氛圍（條件允許的話，可以召開一次相關人員的啟動會），讓上至領導、部門經理，下至普通員工都有心裡准備，有時間去思考自身、部門、整個公司的培訓需求在哪裡，引起每個人的重視，將培訓需求分析視為自己工作中的一項重要內容。在進行培訓需求分析之前要明確以下事項：
取得公司各級管理人員的參與和支持。公司高層管理者的支持能保證培訓需求分析過程順利進行，他們的意見往往決定了培訓的大方向。如果缺少了領導的參與，就無法獲得他們對於培訓的看法，設計的培訓也不是他們所要的，保持與公司管理者的良好溝通在整個培訓需求分析的過程中顯得尤為重要，直接影響到下年度開展培訓工作的指導思想和工作重點。同時，只有取得各級管理者的支持，才能保證需求分析的行政過程順利進行，如培訓需求分析面談人員的安排、調查問卷的填寫及按時回收等。
培訓本身並不能解決問題。如果認識不到這一點，就會對培訓抱有過高的期望，往往會產生失望的心理。培訓是通過提高員工的技能，改變員工的行為與習慣來解決問題。把培訓當成是萬能解葯非常危險，很多問題通過培訓是解決不了的，一個有技能的員工也有可能無法勝任他的崗位。
明確績效標准和衡量尺度。員工的期望表現和現實表現之間的差距就是培訓需求。培訓需求包含了企業的需求、群體的需求和員工個人需求三個不同的層面。培訓需求不是主管和員工的主觀期望，也不是超過崗位要求的優秀表現。如果期望一個普通的操作工講一口流利的英語，從員工個人發展的角度來看當然是好的，但他的工作中根本用不到英語，因此就不是真正的培訓需求。
找准端點，系統分析
培訓必然為業務運營服務，因此，培訓需求的分析首先要從業務需求開始。要將負責培訓的成員按照企業的職能區域進行分工，每個人負責一個區域，了解相關業務，最後再匯總到一起，從而將培訓需求分析進行到深處，真正做到想業務部門之所想。在了解部門的業務之後，就要引導部門從業務需求開始尋找培訓需求。一般來說，可以從以下幾個方面去分析：
企業/部門上一年度目標完成情況、下一年度目標。企業的運營具有連續性，未完成的目標有可能延續到下一年度，如果不清楚企業上一年度目標未完成的原因，就會影響下一年度的業績。目標未完成的原因需要逐項進行分析，如果問題可以通過培訓來解決就產生了培訓需求。同樣，企業在未來的一年中會設定很多的目標，尤其是有很多新技術、新項目，這些對於企業來說是新的內容。新事物的導入需要一個載體，培訓正是起到了這樣的作用，通過培訓可以大大加快員工對新事物的認識和接收速度。除了新的目標外，其它的目標也要逐項進行分析，分析在每項目標中培訓扮演什麼角色，如何幫助企業/部門達成目標。
分析企業/區域/部門的組織結構。首先，了解部門的主要職責以確定部門培訓需求的主要方向。其次，了解部門的人數、必備技能、特殊技能、稀缺技能，以確定培訓需求的數量及技能種類。然後，清楚員工的年齡、學歷、職位等信息，這些將直接影響到培訓的內容、方式、深度與側重點。如果部門以管理人員為主，培訓的側重點多為管理類。同時，要為公司後備人才發展設計相關的培訓，這不僅關繫到員工的個人發展，對公司的長期發展更為重要。
過往的培訓記錄。查看以往的培訓記錄，一方面可以了解過去培訓所取得的效果，更重要的是要了解哪些是需要重復培訓的，很多培訓不會一蹴而就，需要反復進行培訓以達到良好的效果，如企業文化、員工崗位技能培訓，這些是對員工的基本要求，此類培訓的需求通常是每年都有，屬於常規重點項目。
以過程保證結果
培訓需求分析活動的有效性需要有完整的工作過程來保證。
培訓需求分析過程的策劃和設計。首先要確定整個過程的時間及主要任務、負責人，要有完整的方案及行動計劃，並且取得相關人員的認可。其次，事先設計好培訓需求分析過程將使用到的方法、工具和表格，要提前驗證工具的有效性，要實用又簡潔，便於操作。
培訓需求分析數據的收集匯總。培訓需求分析最終要產生培訓計劃，分析過程中的數據尤為重要，要把了解到的培訓需求准確地記錄下來，並及時進行反饋與匯總。數據收集的方法有很多種，比較有效的方法是調查問卷法和訪談法。調查問卷可以根據企業特點進行設計，發至各個部門，讓員工根據問卷中的內容進行填寫，完成後交回給培訓團隊成員。接下來，根據反饋回來的調查問卷進行部門走訪面談，主要訪談部門經理，使用訪談表，主要訪談從調查問卷得不出的培訓需求或對理解不清晰的地方進行重新確認。
數據分析。將收集到的分散的培訓需求信息匯總到一起，分析訪談數據，概述所有的訪談結果，匯總訪談的數據，尋找共同點，按公司、部門不同層面進行分析，可得出公司、部門層面分別需要的培訓，具體人群與人數。這些數據分析後就可形成培訓計劃的初稿。
在進行培訓需求分析時，需要用到大量的相關信息。如果有些涉及到公司的信息培訓部門無法獲取，就需要人力資源部統一歸納整理後提供給培訓部門使用，如：
1、上一年度目標完成情況；
2、下一年度重大信息：如公司年度目標；
3、上一年度培訓完成情況；
4、上一年度績效情況：部門、個人績效；
5、公司內培訓資源庫信息。

㈧ 為什麼研究新員工培訓存在的問題

國際快餐業巨頭麥當勞公司認為，要使人才培訓後不是流動而是更加穩定，關鍵是要把培訓與個人發展相結合，幫助員工計劃一下未來的兩年內可能達到什麼位置，讓他清楚上面的職位上需要多少人，現有多少人，有多少職位可待升遷和補充。讓他感到在這里的前途是看得見、摸得著的。通過相關的崗位分析，確定其必須的知識與能力進行培訓。把廣泛的培訓看成是投資而不是開支，以培訓吸引人才，以培訓提高人才的使用效果。在提高員工素質方面投資，它帶來的是服務質量、工作效率及利潤的提高。同時也為員工個人的事業發展奠定了基礎，無疑會增加對各方面人才的吸引力。旅遊企業必須將人員的培訓作為企業的一項長期的活動內容，建立起有效的培訓機制，真正把人才作為組織的發展之本。 在這種契約下，可雇性作為一種承諾，組織和員工良好的心理契約的維持，就在於企業對員工追求的認同，並幫助員工進行職業生涯發展，以實現其追求的價值，這其中培訓是重要途徑。 （1）不斷完善培訓內容。旅遊企業的人力資源部門首先應該進行培訓方面的調查，充分了解員工培訓需求的多樣性。結合員工的實際需求和員工職業發展規劃的需要，制定相關的培訓計劃，完善培訓內容。在充分保證旅遊企業用人需要的基礎上，在條件允許的情況下盡可能多的滿足酒店員工合理的培訓需求。技能培訓要突出針對性、有效性和實用性，要在人員、時間、內容、效果上做到四落實，時間不能太短，要保證質量。同時，要特別注意培養員工的精神素質，即精神、理念、事業心、責任心、榮譽感和成就感。 （2）採用多種培訓方式，針對不同的培訓需求和培訓計劃採用不同的培訓方式，以尋求最好的培訓效果。如可以通過組織野外拓展訓練的方式對員工的團隊合作精神進行培訓。可以對於不同層次的員工，尤其是有自我提升需要的員工進行自我指導性學習，由企業提供培訓教材和考核辦法。充分發揮員工的自主性，企業組織統一的考試，考試合格後可以頒發結業證書，並可以進行下一層次的學習。 （3）對培訓結果進行有效的評估。通過訪談的形式，了解培訓是否達到了員工的期望，了解存在的問題及達到的效果，並積極改進。從管理角度而言，培訓應全程受控。現代意義上的評估己不能僅僅以公布培訓成績這一環節作為結束，取而代之的是與對培訓過程的全程評估，其意義在於並非只看培訓活動的最終環節，而在於對培訓每一步的評定與落實。 隨著社會自動化、信息化、智能化的發展，企業強化對員工的培訓工作變得越來越重要。而在許多企業中，卻存在著忽視員工培訓的現象，主要表現為：對員工培訓重視不夠，投入少；培訓工作缺乏系統化和規范化，存在著培訓的盲目性；培訓計劃不能考慮員工的個人發展；培訓效果反饋機制不健全等。要解決這些問題，需要建立有效的激勵體系；合理利用培訓資源；重視培訓的內容；注意利用新技術開展培訓；重視培訓的規范化建設等。