預算管理培訓周計劃

Ⅰ 談如何做好全面預算管理工作

全面預算管理是加強企業內部管理控制，優化內部資源配置，實現經營目標的一種主要方法。是戰略目標與方案的財務數量描述，是企業戰略實施的保障與支持系統。全面預算管理體系是以公司發展戰略為導向，戰略、規劃、預算、績效考核一體化的系統。落實預算管理的考核環節可以從兩個方面著手：
（1）以全面預算的關鍵指標作為績效考核指標，通過績效考核的導向與激勵約束功能促進預算指標的實現。實行KPI考核的公司可以將全面預算的關鍵指標進行縱向的層層分解和橫向的關聯分解，確保各項預算指標具有明確的責任主體；同時，對各項預算指標進行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預算指標過程受控。
（2）對全面預算的准確性進行衡量考核，引導全面預算管理的不斷精準，強化預測和管控效果。可以考核全面預算的歸口部門（比如：財務部或運營部或戰投部或企管部等）和提報部門（公司各部門，尤其是市場、銷售、生產等部門）。通常通過預算的正負偏差率來考核衡量。

Ⅱ 預算管理的財務預算

預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。
預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：
1.日常管理報表應配合預算項目而設計。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的欄位，並有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立欄位，並有小計與月累計。
2.日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統計後填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。
3.日常管理表還應該有相對應的預算欄位，這個欄位的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。
4.日常管理表另需設計異常說明欄位，並規定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須說明異常原因及具體對策。
5.日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見後，呈送督導階層作必要的處理。
6.重要的日常管理報表可作為企業經營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。
總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發現預算執行時的問題並及時提供協助，以提高預算達成的可能性。 全面預算的有效實施，必須充分調動各級責任人的積極性與創造性，強化其責任意識，形成預算執行與控制的責任體系，保證預算執行的進度和效果。全面預算執行與控制的具體內容包括全面預算的分解、執行和調整等。
（一）全面預算的分解
全面預算的分解是對預算指標的細化和落實過程，目的是保證全面預算管理目標的實現。全面預算的分解是一個性能序漸進的過程，各單位應根據本單位的基礎管理水平，盡可能地將各項預算指標細化，並制定相應的保證措施。
1、全面預算分解的步驟
（1）預算一經批復下達，預算執行單位應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現。
（2）將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標。
（3）各預算執行單位將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節、各單位和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。
2、全面預算分解的原則
（1）以利潤的形勢，按價值量分解，保證指標的可衡量性；
（2）應分盡分，不留死角，保證指標分解的徹底性；
（3）誰可控誰承擔，責任到人，保證責權利的有效統一
（4)指標分解與保證措施相結合，保證預算指標的落實。 一、 預算制定主體的定位
（一） 誰參與制定預算
企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標准），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控制更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意。
因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算並進行實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與制定預算並擁有最後決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。
（二） 設置預算委員會。
預算委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等後續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾（類似於內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差並分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。
預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益並使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數量不宜過多，要做到精幹、高效、統一。
二、預算制定流程的重構
計劃經濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然後分解到各職能部門。這種「自上而下」的預算制定流程能夠將企業目標直接體現到預算之中，體現了預算的強制性和權威性，但由於這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算難以發揮其計劃、協調和控製作用。
在對「自上而下」制定流程批評的同時，不能簡單地選擇「自下而上」的制定流程，「自下而上」即由各職能部門提供相關信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。
筆者認為，預算的制定應當是各參與方之間重復博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復的，直至達到最後的一致。筆者對預算制定流程進行如下設計：（1）首先由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數值；（2）將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監督；（3）預算委員會據此確定預算總量指標，並初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據分解的預算指標分別制定本部門的預算，並交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據以編制全面預算，並分發各職能部門。
三、預算編制基礎的選擇
現行預算一般以年度為基礎進行編制，這種編制方法即歷年制易於理解及用於業績評價，但歷年制並沒有充分的理論依據，因為企業的經營活動並不是以年度為周期，企業活動或成果在年度與年度之間並不存在著明顯的規律性。根據企業長遠的發展狀況和戰略目標，企業編制長期的戰略預算尤為必要，因為長期預算是現代化科學管理的必然要求。企業通過編制長期預算，對長期的經濟環境及其對企業可能產生的影響和企業應採取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，不僅在觀念上為企業經營活動提供指導，更從具體指標上防止企業行為的偏向，以防止企業短視行為對長遠目標的影響。
既然歷年制不適合於長期預算，筆者認為，應以企業周期（包括企業生命周期和產品生命周期）為預算編制基礎的周期制來替代歷年制。因為企業周期是對企業環境和企業行為的規律性描述，是對未來企業所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業在對未來預測時首先明確企業現時所處的周期階段，根據企業環境和企業活動的周期性規律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。同時戰略管理的一個重要實現方式就是實行周期戰略，即以企業周期為基礎確立企業在各周期和同期的各階段的發展戰略，這就更加要求企業採用周期制來編制預算。
筆者提出周期制並不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發揮原有功能的基礎上更加切實可行。鑒於歷年制在計劃、統計等方面發揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現形式。
中天恆咨詢管理（預算管理）
四、預算管理實施的思考
（一） 避免目標置換
預算目標從屬於、服從於企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。為了防止預算控制中出現目標置換，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。
（二） 避免過繁過細
有些企業認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的餘地，不可避免地影響企業運營效率，所以預算並非越細越好。究竟預算應細化到什麼程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等於讓授權名存實亡。
（三） 避免因循守舊
預算制定通常採用基數法即以歷史的情況作為評判的依據。如職能部門用以日常支出作為預算編制標准，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以後年度獲得較大的預算支出標准。因此，必須採取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
（四） 避免一成不變
預算制定出來以後，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，並制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期目標。

Ⅲ 企業如何實施全面預算管理

隨著建築業改革的不斷深入，建築業市場不斷規范和完善 ，建築施工企業間的競爭將逐漸由產品質量競爭過渡到價格、質量並重的竟爭。設計工程行業中的項目立項和項目成本跟蹤預算管理是一個典型的系統管理工程，具有專業性強，點多面廣的特點。

預算管理存在的問題

認為預算是財務行為

因為預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，體現在財務表格及價值指標上。因此，很多人認為預算管理只是財務部門編制幾張簡單的預算表，而不能有效的實施預算管理。

為預算而預算

很多工程項目的預算管理都是僅由財務部門根據企業的方針目標，在歷史數據的基礎上，制定出綜合性的計劃預算，未根據「上下結合、分級編制、逐級匯總」的編製程序和合理科學的方法，造成不能深入貫徹執行企業的經營管理思想。

缺乏權威性和約束力

制定項目預算時，市場環境瞬息萬變，對歷史數據過分依賴，以致於實際的運行與預算出現很大偏差，從而影響預算在企業管理中的權威性。而且有效的激勵機制及嚴格的預算考核機制缺乏，沒有明確的責任，不能貫徹落實預算控制的具體指標，對實際發生在預算內的浪費缺乏處罰手段，影響了預算管理工作的開展。

1m築造EDM是以項目為核心的工程行業深度定製SaaS ERP，可以對每一個設計工程項目中發生的各流程進行准確監控。項目立項和項目成本跟蹤預算管理是1m築造EDM監控的重要一環，但是對於很多企業來說，如何簡單操作這些工作是非常讓人頭痛的問題，有沒有什麼方式可以解決這個問題呢?1m築造EDM可以做到。

Ⅳ 企業年度培訓計劃範文

2009年培訓計劃（草案）表序號項目專題或具體內容受訓對象目? 的培訓方式具體安排備注1制度培訓行政人事制度培訓全員讓員工明了公司的辦事規則，能很有序地工作、生活集中授課從4月下旬開始，分4批次進行，每周進行1次。中高層管理人員為1批次，XX事業部銷售人員為1批次，基層管理、勤雜及業務人員為1批次，其他操作人員為1批次。人力資源部負責組織、實施財務借支及報帳制度培訓管理人員、業務人員讓員工掌握公司的財務規范集中授課1批次，安排在5月上旬人力資源部組織、財務部講授物資采購制度培訓對物資采購流程負責的相關員工讓員工掌握采購流程及相關規定集中授課1批次，安排在5月上或中旬人力資源部組織、財務部講授物資領用制度培訓對物資領用流程負責的相關員工讓員工掌握領用流程及相關規定集中授課1批次，安排在5月中或下旬人力資源部組織、財務部講授發貨制度培訓發貨流程相關的員工讓員工掌握發貨流程及相關規定集中授課1批次，安排在5月中或下旬人力資源部組織、財務部講授成本管理制度培訓全體管理人員及業務人員掌握成本管理相關規定集中授課1批次，安排在6月上或中旬人力資源部組織、財務部講授預算管理制度培訓全體管理人員及業務人員掌握預算管理相關規定集中授課1批次，安排在6月中或下旬人力資源部組織、財務部講授2安全培訓安全法規及安全知識培訓中高層幹部及安全管理人員了解安全知識，提高安全意識專家授課1批次，安排在4月中旬或下旬人力資源部組織、實施，安環部配合安全知識與安全法規培訓管理、業務及勤雜人員了解安全知識，提高安全意識內部授課1批次，安排在5月上旬或中旬人力資源部組織、安環部講授安全知識及安全操作規程培訓操作人員提高安全意識，了解安全知識提高防護能力授課與現場指導相結合分2-3批次，分專題持續進行人力資源部組織、安環部實施新入職人員安全知識及操作規程培訓入職新員工提高安全意識，了解安全知識提高防護能力授課與現場指導相結合機動，入職時分批進行人力資源部組織、安環部實施3職業化培訓職業心態培訓全體管理人員、業務人員、技術人員提高員工的職業化水平，樹立良好的心態光碟講座或講座分2-3批次，安排在7月上旬人力資源部組織、落實職業禮儀培訓全體管理人員、業務人員、技術人員培養良好的行為習慣光碟講座或講座分2-3批次，安排在7月中旬人力資源部組織、落實團隊意識培訓全體管理人員、業務人員、技術人員增強員工的團隊意識光碟講座或講座分2-3批次，安排在7月下旬人力資源部組織、落實時間管理培訓全體管理人員、業務人員、技術人員提高員工的時間管理能力光碟講座或講座分2-3批次，安排在8月上旬人力資源部組織、落實有效溝通培訓全體管理人員、業務人員、技術人員提高員工的溝通能力光碟講座或講座分2-3批次，安排在8月中旬人力資源部組織、落實事務管理培訓全體管理人員、業務人員、技術人員提高員工的事務管理能力光碟講座或講座分2-3批次，安排在8月下旬人力資源部組織、落實4管理知識與技能培訓執行能力培訓全體管理人員提高管理人員的執行能力光碟講座或專家講座分2批次，安排在9月上旬人力資源部組織、落實領導能力培訓全體管理人員提高管理人員的領導能力光碟講座或專家講座分2批次，安排在9月中旬人力資源部組織、落實企業運營相關法律法規培訓中高層管理人員提高中高管人員的法律意識及法律知識水平光碟講座或專家講座1批次，安排在9月下旬人力資源部組織、落實非人力資源管理人員的人力資源知識培訓中高層管理人員提高中高管人員的人力資源管理知識水平光碟講座或專家講座1批次，安排在10月上旬人力資源部組織、落實非財務管理人員的財務知識培訓中高層管理人員提高中高管人員的財務管理知識水平光碟講座或專家講座1批次，安排在10月中旬人力資源部組織、落實生產作業管理培訓中高層管理人員提高中高管人員的生產運作管理知識水平光碟講座或專家講座1批次，安排在10月下旬人力資源部組織、落實質量管理知識培訓中高層管理人員提高中高管人員的質量意識及質量管理知識水平光碟講座或專家講座1批次，安排在11月上旬人力資源部組織、落實5專業知識與技能培訓目標管理業務人員、技術人員提高受訓人員的目標管理能力光碟講座或講座1批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行人力資源部組織、實施現代市場營銷知識業務人員提升受訓人員的專業知識水平光碟講座或講座1批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行人力資源部組織、實施如何滿足顧客要求業務人員提升受訓人員的滿足客戶需求能力光碟講座或講座1批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行人力資源部組織、實施商務談判業務人員提升受訓人員的溝通與談判能力光碟講座或講座1批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行人力資源部組織、實施電話銷售業務人員提升受訓人員的電話溝通及營銷技能光碟講座或講座1批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行人力資源部組織、實施銷售合同的起草與訂立業務人員提升受訓人員的合同擬定與訂立技能光碟講座或講座1批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行人力資源部組織、實施技術人員的職業操守技術人員增強受訓人員的職業意識與職業道德水平光碟講座或講座1批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行人力資源部組織、實施產品開發技術人員提升受訓人員的產品開發能力光碟講座或講座1批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行技術中心組織，人力資源部督辦新技術的研究與學習技術人員提高受訓人員的產品開發知識水平光碟講座或講座1批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行技術中心組織，人力資源部督辦產品質量控制技術人員、操作人員提升受訓人員的產品質量意識與質量控制能力光碟講座或講座分1-2批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行技術中心組織，人力資源部督辦設備操作與保養技術人員、操作人員提高受訓人員的設備知識水平，提升受訓人員的設備管理能力講授或現場指導分1-2批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行生產部組織，人力資源部督辦生產工藝培訓技術人員、操作人員提高受訓人員的工藝知識水平集中授課分1-2批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行技術中心組織，人力資源部督辦操作技能培訓操作人員提升受訓人員的操作技能講授或現場指導分1-2批次，從4月下旬開始，按專題穿插進行生產部組織，人力資源部督辦

Ⅳ 怎樣做好預算呢。

一、整體預算要考慮周全
確定裝修材料預算。首先家庭成員要對裝修的基本內容達成一致，比如做不做傢具、地面鋪什麼材料、各房間的功能是什麼等。然後到各大裝飾市場做一個摸 底，包括裝飾用的牆面塗料、地板（復合與實木）、牆地磚、各種裝飾板材、潔具、 廚具等。在掌握了各種材料的大致市場價格以後，建議不妨全家坐下來進行商討， 了解上述材料的品牌、材質、產地、性能、價格等方面的情況，有利於在和專業裝 飾公司洽談的時候心中有數，並且可以根據掌握的一手情況大致做一個前期預算， 以便合理地安排裝修的項目和准備相應的資金。
做出裝修項目的預算。消費者手上要有新居室的平面圖，將客廳、卧室、書房、餐廳、廚房、衛生間的居住和使用要求、設施要求在圖紙上定下來，並列出將做項目的清單，再根據裝飾市場提供的價格參數進行估算，得出一個前期的預算。
裝修檔次不同，預算不同。家庭裝修是一項綜合工程。它有許多未知的因素存在，也有不同的檔次之分，這就需要給裝飾公司一個布局、規劃的時間（約一周 時間），以便根據不同的裝修檔次確定出一套適合您的方案和預算。如果是簡單裝修，對木地板、乳膠漆、牆地磚、膠合板等基礎大項材料進行專項了解，核算出的價格就基本是總造價的主體了；如果是高檔次的裝修，除了基礎項目外，還要留出一定空間讓設計師從美學角度進行點綴。
二、合理分配使用預算資金
裝修、裝飾

Ⅵ 全面預算的管理方案

預算體系
有限責任公司的計劃/預算管理工作由財務部負責 ，財務部每年10月下達預算樣表，兩周內集團本部的各部門及下級二級公司根據自身情況安排編制本公司預算。根據深航的管理需求，按照各部門的費用項目進行預警控制、部分費用項目要求進行事前控制，預算體系為以下兩部分：
財務預算：按照會計科目、輔助項制定預算樣表。
費用預算：按照收支項目、部門制定預算樣表。
預算編制
按照費用最大集合、虛擬部門制定預算樣表。
垂直分解樣表到各部門，各部門填制計劃。
對於應該由專項歸口部門管理的預算須由歸口部門操作員根據各部門填制的計劃，按垂直匯總生成預算匯總部門專項預算的合計數。
多部門、多費用列示表通過表間取數生成。
預算控制
費用計劃控制方案：
費用計劃通過NC應付、報賬中心系統控制
控制對象為：收支項目及部門
控制方式：嚴格控制
財務計劃控制方案：
財務計劃通過NC總賬系統來控制
控制對象：科目加輔助項
控制方式：報警
許可權管理：
各部門通過許可權設置實時查詢自己部門的預算執行情況,並進行分析,不能看到其他無業務許可權的部門的預算及執行情況。
預算分析
以預算為基準，對照實際執行的結果，考察預算差異和預算執行進度；
在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析；可以針對預算數據或者實際數據進行剔除；
預算分析中，最經常用到的就是預算數據與實際執行數據的差異分析，包括分析差異率和差異額；此外，用戶還可以進行更進一步的分析，包括因素分析、多維OLAP分析等。
有效控製成本
全程管理：通過NC預算的實施，配合NC財務的實施，幫助該集團完成了從預算編制到預算控制、到預算分析、到預算調整的一個完整流程。
流程透明：不僅使得編制過程清晰透明，而且大大縮短了編制時間。
預算準確：在編制預算時，可以參考查詢到大量的相關數據，並提供多種預算編制方法相結合，通過預測和模擬，使得預算編制的准確性大大提高。
實時監控：預算系統與財務系統的集成應用，可實時按照部門及費用類別進行預警、控制，加大了控制的力度。