⑴ 如何在erp實施上盡快入門
ERP實施入門
1.初次調研：
主要的目的就是ERP軟體提供商的實施顧問人員能夠對企業各個部門的業務流程初步了解，能收集到各個部門業務流的所有單據，和各個部門人員的認識，了解他們對ERP的認識和期望，以便制訂工作計劃。
2.系統培訓：
主要的目的就是能夠讓企業所有人員認識到什麼是ERP，並在企業中應用ERP系統能給企業帶來如何的效益，另外就是ERP軟體的各個系統的功能培訓。
3.流程擬定：
主要的目的是實施顧問人員根據自己對該企業的了解結合自己或所在公司對企業所在行業的累積經驗，結合ERP系統擬定出一個符合企業需求的業務流程，能在系統中得到合理的體現；這是一個非常重要的階段，一個企業的管理能否從此通過ERP得到提升，流程能否更完善，就需*這個流程擬定了。
4.編碼原則：
主要的目的是企業能在實施顧問人員的指導下，制定企業應用ERP的基本原則，其中包括物料的編碼原則、供應商、客戶的編碼原則、產品結構（包括BOM架階）的分階建立等。
5.資料收集：
主要的目的是企業的人員在熟悉了各項編碼原則的基礎上，收集企業應用ERP管理所需要的基本資料，包括物料資料、供應商、客戶、部門、人員等收集。
6.流程測試：
主要的目的是企業的人員測試流程擬定的合理性，並使用企業實際的業務流程來測試ERP系統的功能完善性，和操作的方便性。
7.期初導入：
主要的目的是搜集ERP系統上線的期初數據，並在實施顧問人員的指導下錄入ERP系統，為企業正式應用ERP系統奠定夯實的基礎。
8.上線輔導：
主要的目的是將企業的實際業務數據在ERP系統中處理，一般在系統上線的第一、二個月的時間裡面，有必要的又模式進行，以防企業人員在上線期初操作不熟練所造成錯誤。
9.月結輔導：
主要的目的是在應用系統一個自然月後，通過ERP系統來跑出企業管理所需要的各種報表、檢驗報表的完善性，數據的准確性。
當然，一個企業中要成功實施一個ERP系統，單純的*以上九個步驟是遠遠不夠的，ERP的實施是一個非常規范的過程，所以，我們在這里將這過程分作為兩大塊。
一、以實施文檔全面貫穿實施過程：
作為實施顧問人員，在實旋的過程中，應將各種標準的實施文檔提交給企業，以確保ERP實施項目的質量進行，也就是說，顧問與企業之間的工作與文檔的製作息息相關，可見文檔在實施進程中的重要性非同一般。
那麼，文檔到底對整個實施工作有怎樣的作用呢？首先，我們大致將ERP實施中的文檔作為一個分類：
? 分階段實施計劃文檔
? 分階段目標設置文檔
? 標准業務流程文檔
? 標准編碼、標准數據文檔
? 標准參數設置文檔
? 功能操作指南文檔
這些文檔將會伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；也同時記載了整個實施的過程和成果；那好，現在我們來分析一下這些文檔的價值所在：
1.書面化的文檔有助於實施人員與企業人員明確了解各自的職責，信息互通，共同把握實施過程的節奏。
2.標准業務流程文更有助於雙方明晰業務流程，有效配合業務流程的重組和優化。
3.標准編碼、數據文檔及標准參數設置文檔是實施中不可缺少的基礎資料，可有效減少重復工作，避免對正常工作的影響。
4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規范化操作，加強培訓效果。
前面我們曾經提到，ERP的實施工作可能長達數年不定，在這個時間跨度中，企業在最初實施ERP時確定的ERP項目的人員，也許難免要發生一些變化，那麼，在發生變化時，ERP實施文檔就可以承擔起指導雙方快速工作的標准文檔的作用；還有，當實施完成後，企業的運行過程將是更漫長的過程，那麼實施的標准文檔就將成為企業實施信息化的公共載體了，成這指導企業後續工作的航標，和企業在後續人員培訓方面提供詳盡的素材。
二、培訓全面貫穿實施過程：
在ERP實施的過程中，培訓始終是作為一條主線的，具體點說吧，在系統實施過程中，培訓對象包括以下四類：
企業領導層、核心小組(項目負責人)、技術小組、最終用戶
1.企業領導層培訓，對高層的培訓主要是ERP管理理念的培訓，通常會由軟體提供商安排較資深顧問師對企業領導層進行ERP管理思想的培訓，使得企業領導層能夠從總體上理解ERP系統的理念、流程和功能。
2.核心小組（包括項目負責人、部門經理）的培訓，對於這一類的培訓內容包括ERP系統的管理思想概念、ERP系統的具體功能以及ERP系統各種報表的應用。
3.技術小組培訓，技術小組的成員主要包括參與ERP系統及相關Database和網路安裝、設置及管理的信息部門成員。培訓的主要目標是提供ERP系統的設計結構，各個模塊的關聯關系與資料庫結構，系統問題處理等。
4.最終用戶培訓，培訓目的是使用戶了解ERP系統後新的業務前景、目標以及帶來的好處，使用戶能清楚的了解到ERP是什麼，怎樣通過它提高個人及整體的業務表現，使用戶發角其工作內容的變化及ERP將如何融入其日常工作。同時向用戶提供從現狀到未來遷移過程中通用的術語，提導用戶如何使用ERP完成其工作。
ERP的實施過程中的培訓作為實施的一條主線，既體現了ERP實施很高的附加值，又充分體現了ERP實施過程中的知識轉移。把ERP從半成品到成品的過程實質就是知識轉移的過程，其中包含企業的管理診斷，實施戰略的選擇，業為流程的設定，對企業需求的恰到好處的分析。
上述中，企業信息化是一個長期的過程，在這個過程中，成熟完善的ERP系統是信息化成功的前提，嚴謹科學的實施方式是保證ERP成功上線的關鍵。
⑵ 簡述培訓效果轉移的概念
知識轉移是知識從某個人的頭腦中轉移到另一個人頭腦中、或從某個組織轉移應用專到另一個組織的屬過程。知識轉移包括知識的共享和知識的吸收兩個階段。知識的轉移首先是進行知識共享，知識的共享可以通過人與人面對面的交流來進行，也可以通過電子郵件、文件文檔、查看知識庫、調閱科技文獻等方式進行。知識的吸收表現為將別人的知識轉化為自己的知識，或是將別的組織的知識成功應用到自己的組織中。
Levine和Gilbert認為，只有當知識的轉移和知識的創造與獲取融為一體時，知識的轉移才有價值。他們將知識的轉移分為5個階段：
知識轉移
第一，知識的提出；
第二，知識的共享；
第三，對知識價值的評價；
第四，知識的傳播；
第五，知識的採納。
⑶ ERP的實施怎樣做好知識轉移
第一、 通過培訓進行知識的轉移
每個項目實施，培訓肯定是少不了，也是知識轉移的非常重要一步。 首先要根據當前ERP項目的業務，再結合企業的組織結構，制定出合理的培訓計劃。然後就要准備好培訓材料了，按著計劃中的培訓內容整理出一套適用於該企業的培訓計劃是非常關鍵的一步。在制定培訓內容
過程中要考慮部分企業的業務連貫性、完整性，以及項目的實施步驟安排來展開。
第二、通過解決問題進行知識的轉移
在實施或者上線過程中，會碰到各種問題，這些問題的解決也就是知識轉移的一個過程與方法。每次問題的解決都需要盡量完整的解決方案，可以形成文檔，讓知識得到更好的保留與傳遞。
第三、通過自身的經驗技巧進行知識轉移
項目經理或者說實施顧問應該把自己的經驗、技巧去傳授給客戶，這是最為復雜的，也是最為關鍵的知識。比如企業的一些問題的分析、判斷能力這些就不是使用手冊所能講的，靠的是實施人員的經驗與知識能力，而這些知識也是最不好傳遞與掌握。
第四、利用客戶的知識進行知識的轉移
所謂的利用客戶的知識，更多的是吸收客戶的優勢，讓這些優勢融合於軟體中，並讓客戶利用上這些優勢，也就達到了知識的轉移效果。很多企業都有其自身的特點，有可能是行業特性，有可能是管理理念，也有可能是先進的流程。其實這也和金蝶的個性化運用扯到一起去了，不可否認金蝶這方面現在做得還是不錯的。
第五、實施人員的知識質量要高
談到的知識轉移，很重要的是你知識內在本身的質量怎麼樣呢?很多實施人員自己本身就沒有什麼知識的積累，只能是對著使用手冊進行照本宣科式的講解，這怎麼能起到好的知識轉移作用呢?要做好知識轉移，就要多學習，多積累。才能夠有知識可轉移。
第六、溝通
為什麼要作為最後一點呢，我們發現在實施過程中，會溝通的顧問跟不會溝通的顧問完全不一樣。得到的結果也不一樣，尤其是項目經理。所以溝通是非常重要的，也是進行知識轉移所需要的技能。實施顧問在這方面要多練內功，溝通增強了，知識轉移你就會覺得更輕松。
ERP實施在成功，看的是企業的ERP應用是否成功，如果沒有做好知識的轉移，其應用又怎麼能夠成功呢?所以成功的知識轉移是成功實施erp的有效保障。
⑷ 公司實施六西格瑪管理培訓戰略的步驟分別是怎樣的
公司實施六西格瑪管理戰略的步驟
六西格瑪管理戰略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業績。
能夠讓客戶對公司的產品或服務更加滿意。
但是六西格瑪管理戰略的實施並不是簡單易行的事情。從1987-2000年，跨國公司摸索了13年才終於做成了比較系統化的六西格瑪管理戰略，其中充滿了經驗和教訓。因此，實施六西格瑪管理戰略是一個復雜、系統和長期的工程。
為了達到六西格瑪管理要求的水準，企業必須確定如何關注和實施六西格瑪管理革新戰略，只有這樣，核心業務和戰略中的問題才能得到解決。根據跨國公司的經驗，具體實施六西格瑪管理戰略需要經歷四大步驟：評估、建立公司的實施戰略、知識轉移和過渡。
一、評估
評估是公司組織實施六西格瑪管理戰略的第一個步驟。在這一階段，主要評估組織的准備和資源配置的狀況。應該考察目前的組織中是否已經存在一些改進的方法和系統，組織的人員素質如何，以及今後公司業務目標和發展方向等。
通用電氣公司在實施六西格瑪管理前，首先研究確定了公司的核心業務。通用電氣公司一旦並購了某家企業，首先就是分析這家企業的目前水平，評估了該企業的核心競爭力，並且准備了足夠的資源來使這家企業能夠順利地實施六西格瑪管理戰略。
二、建立戰略
對企業情況作出評估後，便著手建立總體六西格瑪實施戰略。對於一家集團公司來說，由於很多分公司，建立總體實施戰略時，首先要考慮從哪一部分開始實施，從哪一位客戶的要求開始改進。戰略計劃應該詳細地指明變革的方向和目標，並明確規定何時能夠完成整個戰略的實施。
三、知識轉移
實施六西格瑪管理戰略，開始知識公司領導者的思想，要在整個公司內加以推廣，讓所有的員工都承認、接受這種思想，這樣才能盡可能低消除阻力，使戰略能夠得到具體落實。
此外，僅靠領導者個人的方法和知識顯示是遠遠不夠的。公司必須為戰略實施培養骨幹力量，也就是培養大量的黑帶大師、黑帶和綠帶人員。公司提高足夠的資源，通過培訓的方式向這些人員灌輸相應的思想和知識，由這些人員來逐步帶動整個公司的員工都參與到六西格瑪管理戰略的實施之中。
四、過渡
具體實施六西格瑪管理戰略的最後一個階段是過渡階段。在過渡階段，公司開始從個別的六西格瑪流程改造項目過渡成六西格瑪的行為、規范和文化。從個別的六西格瑪項目做起，擴大到上百，甚至上千個六西格瑪管理的項目。在這個階段，所有的正式員工都必須是綠帶，因此公司的文化就是六西格瑪管理文化，六西格瑪管理就是企業組織的DNA，所有的語言、行為都要按照六西格瑪管理的方式來進行。
經過過渡階段之後，公司就成為六西格瑪管理水平的公司，並將具有六西格瑪管理公司所特有的企業文化特徵：追求卓越，持續不斷地改進，具有強烈的創新精神，對所有現實保持懷疑和不滿意的態度，具有強烈的危機感和競爭意識。
需要注意的是，現實中存在對實施六西格瑪管理的錯誤理解：培養幾個骨幹人員來帶頭示範並進行廣泛地宣傳，就可以在公司內深入一步地全面推行六西格瑪管理了。
實施六西格瑪管理的前提，是公司已經有了實行六西格瑪管理咨詢的總體戰略。在沒有評估總體戰略的情況下，就開始進行流程的改進，一定會導致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。
⑸ sap顧問進行用戶培訓時是怎麼工作的，經常會遇到哪些困難
我覺得你的問題，可以看這篇文章，根據我的經驗，這篇文章能夠比較好的回答你的問題，請參考。
eHR實施顧問的四種任務角色
摘要:
eHR實施顧問是多種角色的組合，具體而言是技術專家、領域顧問、教育培訓者和變革推動者這四個角色。角色之間需要有機的聯系，要在不同的時期扮演不同的角色才能把一個eHR項目實施成功。
eHR實施顧問是多種角色的組合，具體而言是技術專家、領域顧問、教育培訓者和變革推動者這四個角色。角色之間需要有機的聯系，要在不同的時期扮演不同的角色才能把一個eHR項目實施成功。
一是技術專家。
eHR的實施首先是技術的實施。在實施過程中有各種各樣的技術問題需要實施顧問去面對：操作系統問題、網路環境困擾、應用程序沖突、eHR系統配置、輸入輸出報錯、性能瓶頸突破… 良好的技術能力將有助於雙方的溝通和彼此信任的氛圍的建立。
二是領域顧問。
「顧問」在中國的字典里是一個崇高的詞彙，它代表著專業、博學和智慧。既然是「實施顧問」，那就意味著對所在領域的專業、博學和智慧，優秀實施顧問必然是一個「智者」，他（她）必須具備對企業人力資本管理業務操作的咨詢和顧問能力，能夠發現問題並給企業提供解決問題的建議和操作的指導。
三是教育培訓者。
知識轉移是eHR實施重要的環節，而培訓是知識轉移最有效的途徑，各種方式的培訓（Kick-off、領域知識咨詢、流程梳理、先導培訓、高級培訓、操作培訓、項目簡報、文檔提供、客戶認證、結案陳述…）是eHR實施顧問每天都在執行的工作。
(圖一 eHR實施顧問是教育培訓者)
四是變革推動者。企業為什麼上eHR？很簡單，eHR代表著企業人力資本管理的未來，它帶給企業一個全新的管理思維和工作方式，eHR的導入過程實際上是一次人力資本管理變革的過程。
（圖二 eHR實施顧問推動企業人力資本管理變革）
無論是歷史、現在和未來，變革對所有人來說都是一次痛苦的挑戰，放棄習慣的思維和工作模式、放棄既有的利益、接受新的挑戰是每個參與者都必須面對的問題。eHR實施顧問必須憑借專業的精神、精湛的技術能力、優秀的溝通和培訓能力配合客戶推動這場企業人力資本管理的變革。從這個意義上講, eHR實施顧問是變革的直接發起者和推動者。
eHR實施顧問，一個專業和執著的群體，一個代表著平實務本、分享成功、創造卓越的職業。
⑹ ERP實施，如何做好知識轉移
知識轉移，指的是知識從一個資源體轉移到另一個資源體，然後通過學習使用，並掌握這種知識．這樣完整的才達到知識轉移的目的． 通過這幾年的快速發展，ERP普及率已是相當的高。一方面，眾多企業通過實施ERP收到了良好的成效,提高了管理水平,改善了業務流程,增強了企業競爭力。但另一方面,許多的失敗案例又使我們清醒地認識到,我國企業界還存在相當程度的認識與使用上的障礙,ERP系統實施的成功率相比發達國家來說還非常低。由於ERP的龐大,實施牽涉到的各方面的問題就非常的多。 第一、 通過培訓進行知識的轉移 每個項目實施，培訓肯定是少不了，也是知識轉移的非常重要一步。 首先要根據當前ERP項目的業務，再結合企業的組織結構，制定出合理的培訓計劃。然後就要准備好培訓材料了，按著計劃中的培訓內容整理出一套適用於該企業的培訓計劃是非常關鍵的一步。在制定培訓內容過程中要考慮部分企業的業務連貫性、完整性，以及項目的實施步驟安排來展開。 第二、通過解決問題進行知識的轉移 在實施或者上線過程中，會碰到各種問題，這些問題的解決也就是知識轉移的一個過程與方法。每次問題的解決都需要盡量完整的解決方案，可以形成文檔，讓知識得到更好的保留與傳遞。 第三、通過自身的經驗技巧進行知識轉移 項目經理或者說實施顧問應該把自己的經驗、技巧去傳授給客戶，這是最為復雜的，也是最為關鍵的知識。比如企業的一些問題的分析、判斷能力這些就不是使用手冊所能講的，靠的是實施人員的經驗與知識能力，而這些知識也是最不好傳遞與掌握。 第四、利用客戶的知識進行知識的轉移 所謂的利用客戶的知識，更多的是吸收客戶的優勢，讓這些優勢融合於軟體中，並讓客戶利用上這些優勢，也就達到了知識的轉移效果。很多企業都有其自身的特點，有可能是行業特性，有可能是管理理念，也有可能是先進的流程。其實這也和金蝶的個性化運用扯到一起去了，不可否認金蝶這方面現在做得還是不錯的。第五、實施人員的知識質量要高
⑺ 企業為什麼要進行培訓
現在很多企業已經意識到開展企業內部培訓的重要，但在操作上還有很多問題。版比如，具體的培訓需求權怎樣發現、培訓內容如何確定、培訓方式如何選擇、培訓時間如何安排、培訓經費怎樣保障……這些問題，您是怎麼看的呢？
老闆：
關於培訓的重要性，我認為光重視培訓--只有意識沒有行動，是沒有用的。真抓實干，就要把培訓作為一項投資，要把培訓列入"年度經營計劃"；你說的這些具體問題，我認為不能零敲碎打地解決，真正有效的辦法還是要靠建立一套適合自己的培訓管理體系，有企業內部的培訓師，有企業自己的教材、有培訓管理考核的辦法……用這套體系的運作來落實這些問題，這樣才可能做得比較好。作為企業，應該要趕快行動。看好一個目標不可能一步到位，要一個一個的小的動作累積起來，才可能完成一個大的動作。培訓問題也是這樣，光重視不行動，絕對不行。
⑻ 初中生學習技能培訓：如何做好課堂筆記
一、 明確做筆記的宗旨
做筆記的宗旨，就是進行知識轉移。因此，做筆記時要以大腦為主帥、思維為中心、理解為標准、重點為獲取，變老師和書本的知識為自己的知識。明白了這個道理，你就知道該讓自己怎樣去做筆記。
二、 把握做筆記的時機
做筆記的前提，就是不能影響聽講和思考，這就要求學生做筆記時把握好時機。做筆記的時機有三個:一是老師黑板上寫字時，要抓緊時間搶記;二是老師講授重點內容時，要擠時間速記簡記;三是下課後，要盡快抽時間去補記。
三、 注意做筆記的方法
課堂筆記要注意五種方法:一是簡明扼要、綱目清楚;二是利用短語、數字、圖表、縮寫或符號進行速記;三是語文、英語的重點詞語和句型可直接記在書頁邊，便於復習時查找;四是數理化主要記老師解題的新思路、補充的定義、定理、公式及例題;五是政治、歷史、地理，著重記下老師對問題的綜合闡述即可。
四、 注意筆記的方式
課堂筆記一般分三種情況來記:一是用自己的語言，把老師所講授內容的重點記下來;二是一些重要的經典原話，定義、公式、論點、論據、結論、概念、時間、地點等，必須准確照抄;三是對不懂的問題和疑點，也要原樣記下來，課後去研究、思考、查對和詢問。
五、 注意筆記內容
記筆記要注意兩種傾向:一是像「速記員」一樣，一切都記;二是像看電影一樣，一切都不記。筆記的內容一般包括四個內容:一是老師講的重點、要點、難點與疑點;二是基本理論和公式的解釋、說明、推導與結論;三是基本觀點、論據、論證及一些有價值的數據、事實、實例;四是老師對某些新問題的新見解及老師對問題的分析思路、方法和技巧。
六、 分清主次體
課堂上做筆記，最值得提醒和反復強調的就是要分清哪是主體、哪是次體。「聽」與「想」是主體，做筆記是次體。一定不能「滿堂記」和「滿板記」，要保證自己去聽懂，想好了再記。
七、 不要只強調記得「漂亮」
有的同學一味追求課堂筆記做的「漂亮」，把主要精力放在做筆記上，常常為看不清黑板上的一個字或一句話，不斷地向四周同學詢問。這樣不僅失去了做筆記的意義，也將課堂「聽」與「記」的本末倒置了。
八、 課後及時補充
由於課堂上的時間比較緊迫，老師所講的一些內容當時可能漏記，下課後應盡快抽時間去補充。對課堂上所記的混亂部分，最好重新整理、歸納，這也是加深理解和強化記憶的一個重要環節。
九、 盡量規范筆記
有的學生做筆記非常隨意，今天這個本，明天那個本;或是今天一張紙，明天一張紙。最後所記筆記亂七八糟，到復習時東翻西找也不全。做筆記應盡量規范，最起碼每科一本，這樣用起來就方便。
十、 不要抄別人的筆記
有的學生比較懶惰，自己課堂上不願做筆記，下了課去抄別人的筆記。這是一種很不好的學習習慣，不利於鍛煉自己的總結綜合能力。一定要記住，筆記要自己寫。自己做的筆記對自己才有學習效果和意義。
⑼ 怎麼知道自己是否適合去做sap顧問，這個職業需要什麼樣的素質
你可以從一下角度判斷 ：
作為一名SAP顧問，你要承擔如下3項職責或角色，對應就是你的能力素質：
一是技術專家。
eHR的實施首先是技術的實施。在實施過程中有各種各樣的技術問題需要實施顧問去面對：操作系統問題、網路環境困擾、應用程序沖突、eHR系統配置、輸入輸出報錯、性能瓶頸突破…
良好的技術能力將有助於雙方的溝通和彼此信任的氛圍的建立。
所以這方面你要有所掌握，至少要有基礎，然後快速學習 。再次，你要有興趣。
二是領域顧問。
「顧問」在中國的字典里是一個崇高的詞彙，它代表著專業、博學和智慧。既然是「實施顧問」，那就意味著對所在領域的專業、博學和智慧，優秀實施顧問必然是一個「智者」，他（她）必須具備對企業人力資本管理業務操作的咨詢和顧問能力，能夠發現問題並給企業提供解決問題的建議和操作的指導。
你如果是SAP HR的實施顧問，當然要了解HRM是什麼東西，SAP如何實現先進的HRM。
三是教育培訓者。
知識轉移是SAP系統實施重要的環節，而培訓是知識轉移最有效的途徑，各種方式的培訓（Kick-off、領域知識咨詢、流程梳理、先導培訓、高級培訓、操作培訓、項目簡報、文檔提供、客戶認證、結案陳述…）是eHR實施顧問每天都在執行的工作。
當你面對客戶，你最緊要的就是自信和演講能力。別的東西都可以慢慢學，這兩樣是你的開始第一步。
如果你想了解上面提到的SAP顧問的角色，更詳細的類似資料你可以瀏覽這里：http://www.51ehr.net/thread-157-1-2.html。雖然這個說的是eHR系統，但其他應用軟體的顧問過程都是相似的，只不過我們提到的第二點的領域有所不同而已。
⑽ 什麼是培訓的轉移效果,如何提高培訓的轉移效果
所謂培訓遷移，主要是指接受培訓者將在培訓的環境中學到的知識、技能、 態度等，有效地運用到工作中去的程度，如何真正做到學以致用是培訓遷移的關鍵。作為一培訓師，筆者經常反思：為什麼很多公司在培訓中投入了大量的人力物力後，所得到的結果卻是「培訓」變成了「陪訓」，在課堂上即使培訓氣氛如何令人滿意，但一到應用到工作上卻變得如此難以實施，作為企業，都想通過培訓能夠改進員工績效，提高組織的生產率，通過培訓獲得的新知識、技能、行為和態度如果沒有或不能遷移到工作中或在一定時間內不能維持，那麼培訓的價值是很小的，如何讓培訓遷移是效果導向呢？
一、培訓遷移概述
在培訓遷移的過程中，主要經歷四個階段：培訓前動機（趨向於掌握培訓課程的有意努力）、學習（掌握培訓課程內容的過程）、培訓績效（對在培訓中所學內容的測量）和遷移結果（受訓者接受培訓後在實際工作中的表現），這樣完整的四個階段，正好符合 PDCA 循環，在其環節任河一處出現問題都可能導致培訓效果打折扣。
從培訓遷移的類型來看，一方面是近遷移，將學習運用於相似的情境，近遷移的理論依據是等同因素理論是培訓可以通過改進與實際情境相對應的刺激、反應和條件等因素的程度來提高培訓效果，這就需要實戰派的經驗分享和課程中的演練；另一方面是遠遷移，通過培訓掌握原理以便能夠解決新情境中的問題，培養舉一反三的能力，遠遷移的理論依據是原理理論是培訓應該關註解決問題所必要的一般原理，以幫助學員在遷移環境中運用原理解決問題。影響遷移的三種自變數：個體變數、動機變數和環境變數，其中個體變數中有控制源、自我功效2個因素；動機變數中有職業生涯/工作態度、組織承諾、培訓決策/反應、培訓後干預4個因素；環境變數中有組織的支持、持續學習文化和任務限制3個因素。
二、正確看待培訓
要做到培訓遷移效果導向，首先要樹立良好的心態，正確看待培訓，培訓師只是提供了一道豐富的晚餐，如何去吃？還是要靠學員自己的。其實，培訓更多的是保健品，並不只是療傷葯，硬向培訓要直接產出的做法，只能說明企業的高度還差了點，企業經營的任何一個環節，都做不到「一肩擔盡千古愁」 從知行合一的角度講，培訓主要做到的是要讓人「知」，到於由知到行，卻是和企業自己的復雜系統相關的了，培訓永遠不能單獨解決，由知到行的問題，就是培訓師如何幫助企業，或者幫助我們的學員把接受到的培訓知識轉移到實際工作中的應用，由知到行，是一個長期和痛苦的實踐過程，解決這個問題的核心是企業自身，培訓師會有幫助，但能幫助多少，我們自己心知肚明，優秀的企業也是明白的。你會發現優秀的企業重視培訓工作，但卻不會為難培訓工作，也不是為了培訓而培訓，因為員工關注腦袋和口袋，企業關注效益，所以效果是關鍵。