A. 我公司剛成立的物流公司，針對新員工，公司向有個培訓計劃，該如何制定
參考大公司的，再根據實際調整。
B. 如何做好物流經理
制定、參與或協助上層執行相關的政策和制度; 負責部門的日常管理工作及部門員工的管理、指導、培訓及評估; 計劃、組織和實施公司所有的物流管理工作; 包括物資采購、原材料、半成品、製成品的倉儲和分撥;與生產、銷售、采購部門負責人協調倉儲物流工作; 推進公司物流控制系統以確保原料和產品的供應; 控制送貨和倉儲成本。
做到以上幾點，就是非常好的合格稱職的物流經理了。
C. 物流企業員工培訓內容
企業流程管理咨詢 流程相關咨詢項目及產品簡介：1、組織、管理及工作流程設計、再造與優化1）組織結構流程再造與優化：根據企業組織設置所造成的低效、難以協調等問題進行企業組織流程優化，主要定位在對組織相關職責和許可權流程過程的明確。2）管理流程和工作流程梳理與優化：針對企業管理特點和要求，進行充分調研後，以流程管理原則方法為指導，進行管理活動流程的梳理和優化，繪制清晰的流程圖，以指導企業管理活動和操作活動的有序開展。2、專項管理活動流程咨詢1）人力資源管理流程設計與優化：包括培訓管理、勞動管理、職業生涯管理、人員管理、績效管理、薪酬及植物分析等管理活動流程的梳理、設計和優化。。2）戰略、目標、計劃、信息等管理流程梳理及優化：包括企業戰略規劃、企業目標管理體系、企業計劃管理體系、企業信息體系管理等管理活動的流程梳理、設計和優化。3）財務、營銷、服務管理體系流程設計與優化：包括財務成本、預算、內控、稅收等管理流程的梳理、優化和設計。包括市場、產品、價格、顧客、品牌、營銷等管理活動的流程梳理、優化和設計。4）生產管理活動流程梳理、設計和優化：包括生產設備、現場、采購、物料、精益生產過程等管理流程和作業流程的梳理、優化和設計。5）班組管理活動流程梳理、優化和設計：即班組卓越管理模式設計相關流程，是最末梢流程。3、其他與流程管理咨詢結合開展的咨詢項目：包括標准化、班組建設、績效管理、現場5S管理、全面設備管理TPM、全面風險管理、全面信息化管理、全面質量管理等均可與流程項目結合開展且效果更加突出。
D. 求一份 物流管理業務主管 管理方案計劃書 （範文）
可行性報告 [編輯本段]可行性報告的定義和主要內容：可行性研究報告定義：可行性研究報告是指：從事一種經濟活動（投資）之前，雙方需從經濟、技術、生產、供銷，以及社會環境、法律等各種因素進行具體調查、研究、分析，並確定有利和不利的因素。以此作為該項目是否可行、成功率有多少、具備多大的經濟效益和社會效果的依據，最終作為呈交決策者和主管機關實行審批的上報文件。 主要內容： 1.總論：包括項目名稱、利用外資的方式、主辦單位、主管部門、項目負責人、項目背景、項目具備的條件等。 2.產品的生產與銷售：包括產品名稱、規格與性能、市場需求情況、生產規模的方案論證、橫向配套計劃、產品國產化問題及銷售方式、價格，以及內外銷售比例等。3.主要技術與設備的選擇及其來源：包括採用技術、工藝、設備的比較選擇，技術、設備來源及其條件與責任。 4.選址定點方案：包括定點所具備條件（地理位置、氣象、地質等自然條件，資源、能源、交通等現有條件及其具備的發展條件等）、所定廠址的優缺點及最後之選定結論。5.企業組織的設置與人員培訓：包括組織機構與定員、人員投入計劃與來源、培訓計劃及要求。 6.環境保護內容。 7.資金概算及其來源：包括合資各方的投資比例、資本構成及資金投入計劃。 8.項目實施的綜合計劃：包括項目實施進程及施工組織規劃等。 9.經濟指標的計算分析：包括靜態的財務指標分析和敏感性分析、外匯平衡分析等。 10.綜合評價結論。另外，一份合格的可行性報告還應該有風險分析和財務分析，以及一些必要的文件。給項目企業或項目開發者提供一個「項目是否滿足 CDM 立項基本條件」的參考依據。 其核心原則是該項目是否在經濟和 CDM 國際規則上可行。一般來說僅僅是為項目企業提供一個是否可行的方向，而不足以為項目企業搭建一個和潛在投資方對話的渠道。但無論如何，只有在完成可行性分析後，企業才能開展第二步工作--製作完成項目概念文件 (PIN) 。（關鍵詞：可行性研究，項目概念文件，建議書，減排量） 補充怎樣寫可行性報告不論國企還是外企，在決定生產一個新產品，一條新生產線，或者建一個新工廠時，總要提交一份可行性報告供上級批准。國企的可行性報告本人曾經閱讀過幾份來自國企的可行性報告，發現其目的和內容都與外企的可行性報告差別甚大。先說其目的，國企的可行性報告是為了說服上級領導並得到相應的批准和支持，並假定上級領導比他們自己更了解情況。而報告一旦被批准，上級領導就要承擔相應的責任。目的上的差別自然導致內容上的差別。這里有幾個主要的方面：一是國企的可行性報告強調為什麼要上這個項目，但忽視如何進行這個項目，似乎要等項目批准之後才去考慮具體的實施方案和計劃；二是國企的可行性報告中宏觀、模糊的數據較多，而微觀、具體的數據和信息很少，如果上級領導不了解相應的市場和用戶的狀況，就很難作出判斷，只能閉著眼睛簽字；三是國企的可行性報告沒有或很少有具體的、可以量化的衡量標准和責任分配，這就為之後出現大的偏差和問題打好了伏筆，便於「敷衍過關」；四是國企的可行性報告對今後幾年的市場預測偏於樂觀，似乎不樂觀就得不到批准，對可能發生的各方面的「不測風雲」認識不足，甚至有認識也不會寫上去。這樣出現偏差時就可以避重就輕，強調客觀原因，將問題歸結到不可預測性上；五是國企的可行性報告對市場、用戶、競爭和風險的評估十分粗略，沒有考慮到自身企業在計劃投資一個熱門項目的同時，其他企業可能也已經在准備類似的項目，於是成為強勁的競爭對手。所以就很容易樂觀地把市場當成自家獨一份，將總規模當成了決策的主要參考標准，絲毫沒有想到自己只是「一大塊披薩的一角」自然也就不會存有「市場細分」和「市場定位」這樣一些概念。外企的可行性報告。再來看一下外企是如何撰寫可行性報告的。首先，外企的可行性報告從目的上講是寫給自己企業看的，是為了說服自己而不是說服別人，盡管一些大項目也需要上級批准，但發布報告的目的，主要是令企業內部的各部門之間達成共識，對機會、挑戰、困難與風險都有一個詳實的分析。從內容上講，外企可行性報告有幾個特點：一是跨國公司在全球范圍內採用同樣的或類似的報告格式，便於統一標准，統一分析方法，便於他人理解，同時也便於企業去搜
E. 物流總監或物流經理，主管的職場經歷物流碩士畢業後職業規劃（詳細）
一個建議，物流應該不能算是高科技行業。要是硬和高科技瓜葛，頂多隻能說是高科技的試驗場，做些應用。
物流更多的是需要實踐的積累。物流行業涉及的領域廣泛，但深度有效。這就是需要經驗積累的原因。
職位的變化體現的是技術層面過關了以後，以技術為支撐的管理。你如果有管理這方面的潛能，那麼在幾年的市場實踐的錘煉後，升職到總監，甚至更高的職位是可期待的。
好像升職跟你取得什麼行業的證書沒有什麼必然的聯系。
你有碩士畢業的經歷了，還需要再去考一個什麼證嗎？大可不必！
忘記掉讀書考證那檔子事吧。
讓我來想想，先建議從物流規劃起步，這對你比較容易些，書上讀到的內容，看起來完美無比的模型，也許一部分可以應用，指導物流操作。不論職位高低、不論行業、不論是物流供應商還是生產製造或流通企業，物流規劃都是需要的。你可以在規劃的過程中，在計劃落地的過程中，了解實際發生的物流情況。
隨後，從計劃轉向運作。要多花時間在運作方面。這一階段是考驗你是否有上升潛能，且潛能有多大的關鍵。也許3年5年，也許更久。也許還需要跨不同的領域和行業。可以是售後、客服、調度、安全等等任何崗位，最好每一個崗位都干一遍。至少在這個階段，你需要稱為一個經理，一個team leader，運作過幾個成功的案例。你現在開始積累你職業生涯重要的資本，關於物流技術本身、客戶資源、供應商資源、團隊和人脈、同事和朋友，你要成為一個專家。
十年磨一劍。
現在，你要總結了，你承擔了更多的責任，你不再擔心自己的前途，關注的不再是薪水金錢本身，你要為團隊為弟兄們的前途考慮，你還要考慮行業的前景和面臨挑戰。
你開始需要補充和探索很多在大學或碩士期間未曾關注的領域，你體會到了「書到用時方恨少」，怎麼當初會花大把的時間去應酬、喝酒，去做那麼多無聊的事呢？
你重新開始了下一個十年的規劃。
希望你好運。
F. 求一套詳細的物流公司營銷部門主管的管理方案
僅供參考:
本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內容的提要和結構簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解： 銷售部全體人員必須閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓與發展部提供；所有人員必須按照相關條款遵照執行。
第一章 銷售部整體概述
M品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，並持續推動生意發展。 銷售部整體架構為「3+3」模式： 3大硬體：SLT（銷售領導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍） 3大軟體：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統）+PAE（計劃與評估體系） 全國劃分8大市場，下轄若干區域。 銷售人員的職業發展道路是： 銷售代表 客戶經理 市場經理 大區經理 銷售部員工共同的價值觀是： 主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業水準 銷售部人員工作遵循6大原則 通過建立廣泛深入並高效運轉的銷售渠道，和素質精良且系統運作的銷售隊伍，致力於達到公司營銷目標，並持續推動公司生意發展。 「3+3」架構模式 3大硬體： SLT + SSG + FSF （銷售領導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍） 3大軟體： TSD + SOS + PAE （品牌銷售模式）（銷售部操作系統）（計劃與評估體系） SLT—銷售領導小組：由總經理、銷售總監和銷售副總監組成，負責整個銷售生意發展的組織建設的領導工作。 SSG—銷售部秘書組：由三個秘書組成，負責銷售部OSB流程（訂貨一發運一結算）的運作和協調，以及IES體系（信息交流體系）的運轉。 FSF—實地銷售隊伍：由市場經理、區域經理、客戶經理、銷售代表組成，負責各個地區的具體生意運作。 TSD—品牌銷售模式：銷售部建立並管理全國銷售渠道的動作模式。 SOS—銷售部操作系統：銷售部組織結構的管理系統，包括整體架構，部門及人員的角色和職責，OSB系統，IES體系，以及規章制度。 PAE—計劃—分析—評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。
銷售部的「3+3」模式可以作以下形象的理解： 3大硬體好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，FSF代表身軀；3大軟體好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側路基，分別規范了生意運作和組織建設的發展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現在的位置和前進的目標。 銷售部奉行「以人為本」的宗旨。 各級銷售經理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經理設計了一條完美的職業生涯發展道路，不斷提供更具挑戰性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案！ 1、No data,no talk 用數據事實講話 2、Resut-oriented 一切從結果著想 3、Clear OGSM 思維清晰和行動果斷 4、ENS-easy nest step 為對方考慮容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 積極主動並勇於創新 6、Reasonable espenses 注重開源節流
第二章 銷售部組織與人員職責
銷售部共劃分為SLT，SSG，FSF三個組織，本章明確規定了每個組織以及人員的角色與職責，以及各級銷售經理的角色與職責。SLT負責整個公司生意發展和組織建設的領導工作，並負責銷售部同其他部門的協同工作。 SSG是銷售部的神經中樞，負責整個部門內的溝通與協調，以及銷售部同其他部門的協調工作。具體負責OSB運作協調和IES體系運轉。 FSF由市場經理、區域經理、客戶經理組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當地的分銷網路和不斷充實與調整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標，並持續推動公司生意發展。 市場經理、區域經理、客戶經理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結構運作水平。
（一）SLT組織
一 SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領導小姐，由總經理，銷售總監，銷售副總監三人組成，全面領導公司生意發展和組織建設工作，並負責銷售部同其他相關部門的協調與配合。 二 SLT職責 1、生意發展 1）確立公司整體銷售發展模式（包括整體目標，策略，以及運作模式等）； 2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃； 3）實地工作並培訓市場經理和區域經理。 2、組織建設 1）建立並完善銷售部的整體操作系統； 2）建立數量合理，素質優良的銷售隊伍； 3）建立並完善銷售經理的培訓系統。 3、多部門協同 1）確保市場部同銷售部工作協同一致，新產品開發，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合； 2）確保銷售部，財務部，儲運部在OSB系統運作中的緊密合作。 三 SLT工作制度 1、SLT每月例會（每月5日左右） 1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃； 2）SLT同SSG，財務部，儲運部舉行月度OSB例會；
3）SLT同市場部，市場調研部舉行每月溝通例會。 2、SLT每月工作重點 SLT在6日左右發布本月工作重點，抄送SSG，FSF。 1）本月銷售工作重點（一主兩次） 2）各市場目標及工作重點。 四 SLT人員分工及職責 1 總經理 1）確立公司整體發展目標及策略； 2）制定公司新產品開發計劃和廣告投放計劃； 3）負責SLT同其相關部門的協調工作。 2 銷售總監 1）全面領導銷售部的生意發展； 2）全面負責銷售部的組織建設； 3）在統管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。 3 銷售副總監 1）全面協助銷售總監在全國建立及健全銷售系統； 2）在銷售總監的領導下，分管山東，華東，華南，西南四個市場； 3）負責建立銷售部的培訓與發展系統； 4）實地工作，指導和培訓各級銷售經理； 5）負責SLT同SSG的溝通，並指導SSG的工作； 6）拓展新市場，承擔SLT安排的其他相關工作。
（二）SCG組織
一、SSG角色 SSG（Sales Secretary Group）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負責協調整個OSB系統的運作，和IES體系的運轉，SSG是SLT，FSF，客戶，財務部，儲運部的溝通和協調中心。 二、SSG職責 1協調OSB系統運作 1）全面跟進和協調所有客戶的訂貨--發運-結算工作； 2）負責記錄和統計OSB流程中的有關數據和檔案； 2負責IES體系運轉 1）全面協調銷售部信息交流工作； 2）按時提供各種報表和報告給SLT和FSF； 3）充當SLT和FSF之間的溝通橋梁。 三、SSG工作制度 1 SSG每月例會（每月8日左右） 每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。 2 OSB每月例會 參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其他部門所有出現的問題
並予以改進。 四、SSG人員分工及職責 1、組長—— 1）負責SSG的正常運轉； 2）領導SSG人員完成各項工作； 3）負責跟進和協調山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪； 4）負責制定IES中的主要報表和報告，並督促其他人員完成IES有關工作； 5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標； 6）記錄和統計每月OSB運作中各部門出現的問題，在每月OSB例會上通報，並對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止； 7）每月更新「客戶信用等級一覽表」和「客戶儲運信息維護表」； 8）協助銷售副總監工作。 2、客戶服務代表—— 1）負責跟進和協調全國所有客戶的訂貨與發運工作； 2）記錄和統計全國每個客戶的「補貨記錄」與「應收款記錄」； 3）負責廣洲區域的報表統計工作。 3、客戶服務代表—— 1）負責跟進和協調東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結算和每周電話拜訪； 2）負責制定IES中的部分報表和報告； 3）協調銷售總監工作。
（三）FSF組織
一、FSF角色 FSF（Field Sales Force）意為實地銷售隊伍，由市場經理、區域經理、客戶經理共同組成。FSF在SLT的領導下，通過在全國各地建立穩定高效的分銷系統，努力達到SLT制定的銷售目標，並持續推動生意發展。 二、FSF職責 1生意發展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃； 2）不斷建立和完善各級的分銷網路，以達到既定銷售目標； 3）幫助分銷商建立穩定高效的運作系統，持續推動主地生意發展； 4）勇於探索和創新，為培訓和發展部提供有價值的經驗總結。 2組織建設 1）根據生意需要，建立並不斷充實和調整當地銷售隊伍； 2）努力提高組織結構的運轉效率，不斷優化當地工作流程； 3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，並努力提高組織結構的凝聚力； 4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；
5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三、FSF工作評估標准 1生意發展 1）銷量目標完成情況； 2）分銷系統拓展情況。 2組織建設 1）組織結構動作水平 2）下屬及個人能力的提升情況。
（1）市場經理
一 市場經理角色 市場經理簡稱MM（Market Manager）,負責公司在該市場（通常為幾個省）的生意發展和組織建設工作，下轄若干區域經理和客戶經理，為目前公司在實地的最高級別銷售經理，直接向SLT分管經理匯報。 二 市場經理職責 1生意發展 1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標； 2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區域，並定期跟進指導和評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網路，並達到既定銷售目標； 4）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，並領導下屬為本市場的主要客戶建立運作系統，持續推動所轄市場生意發展； 5）勇於探索和創新，在實際工作中不斷總結和提高，善於將自己和下屬的寶貴經驗加以歸納和提升，為培訓和發展部提供建議。 2組織建設 1）根據生意需要，建立並不斷充實和調整本市場銷售隊伍，並指導下屬建立當地銷售隊伍； 2）努力提高本市場核心分銷商的組織結構運轉效率，並指導下屬提高各客戶的組織結構動作水平； 3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，並努力提高本市場組織結構的凝聚力； 4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓下指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 市場經理工作評估標准 1）所轄市場銷量與分銷水平 2）所轄市場組織結構動作水平 （2）區域經理
一 區域經理角色
區域經理簡稱UM(Unit Manager)負責公司在每一個區域的生意發展和組織建設工作，下轄若干個客戶經理和當地銷售代表，向市場經理匯報。 二 區域經理職責 1生意發展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標； 2）在市場經理的工作部署下，制定本區域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經理，並帶領下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網路，並達到既定銷售目標； 4）親自幫助核心分銷商建立穩定高效的動作系統，並領導下屬為本市場的主要客戶建立動作系統，持續推動所轄市場生意發展； 5）勇於探索和創新，善於將自己和下屬的工作經驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。 2組織建設 1）根據生意需要，建立並不斷充實和調整本區域客戶經理隊伍，並指導下屬建立當地銷售隊伍； 2）努力提高本區域核心分銷商的組織結構運轉效率，並指導下屬提高各客戶的組織結構運作水平； 3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，並努力提高本區域組織結構的凝聚力； 4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 區域經理工作評估標准 1所轄區域銷量與分銷水平 2所轄區域組織結構運作水平 （三）客戶經理
一 客戶經理角色 區域經理簡稱KAM(Key Account Manager)，負責管理公司的重要分銷商，並幫助客戶建立和完善分銷商運作系統，以及加強當地銷售隊伍建設，下轄若干當地銷售代表，向區域經理匯報。 二 客戶經理職責 1生意發展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標； 2）在區域經理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，並帶領和督促下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網路，以達到既定銷售目標； 4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統，持續推動其生意發展； 5）勇於探索和創新，善於將自己的工作經驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。
2組織建設 1）根據生意需要，建立並不斷充實和調整分銷商銷售隊伍； 2）努力提高所轄分銷商的組織結構運轉效率； 3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，並努力提高組織結構的凝聚力； 4）根據公司提供的培訓資料，實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 客戶經理工作評估標准 1所轄城市銷量與分銷水平 2所轄客戶組織結構運作水平
第三章 銷售部OSB運作系統
銷售部OSB運作系統規范整個公司的訂貨一發運一結算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為生意發展提供高效的後勤保障。 OSB運作系統涉及到銷售部，財務部，儲運部三個部門，以銷售部秘書組為協調中心，系統規定每個部門職責及其運作流程。 OSB操作流程分為「OP—訂貨處理」、「SP—貨物發運」、「BC—貨款結算」三大部分，每個部分又包括7個標准操作步驟。 OSB系統的運轉需要客戶信用管理制度的支持。客戶信用額計算根據其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調整而得。信用額是公司防範客戶信用風險的有力手段。 OSB系統還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協調制度的配合和支持。 1、OSB系統概述 2、OSB系統設計 1、OSB流程簡介 2、OP流程（訂單處理） 3、SP流程（貨物發運） 4、BC流程（貨款結算） 1、信用額管理制度CMR概述 2、信用額季度更新機制 1、配額管理制度概述 2、配額管理制度運作細則 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度運作細則
一 OSB系統概述
OSB系統是指整個訂貨一發運一結算流程的操作系統，規范運作OTR循環中的各個環節的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運作效率和嚴密性。 整個OSB流程實質上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。OSB系統是以SLT為領導核心，SSG為運作中樞，銷售部—財務部—儲運部三個部門密切協作的有機系統。 概念解釋： OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨—運發—結算) OTR：Order-To-Remittance(訂貨—回款) SLT：Sales Leadership Team(銷售領導小組) SSG：Sales Secrtary Group(銷售部秘書組) 二 OSB系統設計目標 OSB系統的設計目標分為兩大類，一類是系統目標，另一類是生意目標；系統目標是生意目標的基礎，生意目標是系統目標的衡量標准。 （一）OSB系統目標 整個OSB系統設計的原則是規范性的嚴密性，其著眼點在於三類客體； ——Customer（客戶）：M品牌公司直接供貨的分銷商，批發商等； ——Ouder(訂單)：指每個客戶向M品牌公司所下的每張訂貨清單； ——Event(事件)：指OSB流程中的每一個環節和可能出現的情況。 〈系統目標〉 1 每個客戶—)確定信用額—)確定回款期—)確定銷售經理—)確定分管SLT成員 每一個Customer(客戶)必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管實施
銷售經理，和一個分管的SLT成員。 2 每張訂單—)唯一確定CSR—)唯一確定SCR—)唯一確定BCR 每一張訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務代表）進行訂單處理和發運跟進，唯一確定的SCR（發運協調員）負責按單，按指定托運站發運並反饋至CSR，並唯一確定的BCR（結算與協調代表）負責跟進貨款回籠和客戶協調工作。 3 每個事件—)確定的SOP（標准操作流程）對應處理 整個OSB流程中的美意個事件都必須有相應的操作標准流程進行處理 （二）OSB生意目標： 達到OSB系統目標是實現OSB生意目標的基礎。M品牌的OSB生意目標為： 1 訂單處理——OP(Order Processing)： 當天接收的合格訂單必須在當天列印出貨單，並交付儲運部； 需要ST（特別處理）的訂單SLT必須在第二日前作出通過與否的決定； 如未在規定的時間內完成，有關部門必須及時填寫「OSB問題記錄表」，向SLT作出書面解釋。 2 貨物發運——SP(Shipment)： 儲運部必須在接受到貨單24小時內發出貨物，且確率達到98%； 如果有任何貨物在48小時內未發出，儲運部應向SLT作出書面解釋。 3 貨款結算——BC(Billing&Collection)： 銷售部應確保90%的貨款在到期日5天內回籠。
二 OSB流程
一 OSB流程簡介 （圖略） 二 OP（訂單處理） 訂單處理OP（Order—Oprocossing）是掛名訂單生成到訂單列印的全過程操作規范，由7個環組成： 1 OG（orderg owta）訂單生成 1）客戶根據市場銷售狀況，制定訂貨計劃 2）訂貨計劃由客戶經理核實、校對 3）市場部經理審批後傳真至SSG，並作好訂單記錄 2 OA(order accepttancce)訂單接收 1）SSG在收到訂單後，半小時通知市場部和客戶 2）SSG必須建好訂單務忘錄 3 QC(qualification check)合格性檢查 1）SG必須進行產品合格性檢查 2）SSG必須進行訂單金額核算
3）SSG必須進行訂單生成檢測 4 AC（assignment check）配額檢查 1）SSG在處理訂單時，必須進行配額檢查，削減超出客戶或地區配額的訂單 2）SSG在處理訂單時，某區域配額未用完，經區域經理同意後可轉給其他區域 3）SSG若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批 5 CC(Credit Check)---信用檢查 5-1 SSG必須對客戶進行信用檢查： 1）確保客戶是足夠有效信用額； 2）確保客戶無限超期應收款。 5-2如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日內交SLT分管經理簽名通過； 5-3如果客戶無超期應收款，但信用額超過20%以內，則交SLT分管經理審批，如通過則交財務打單，否則通知區域經理修正； 5-4 如果客戶有超期應收款，或信用額度超過20%，則通知區域經理必須先款後貨，除非需要申請ST： 5-5以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理： 1）因為舉行訂貨會需要超出信用額度； 2）其他生意發展持續超過預期水平等特殊情況。 5-6當SSG申請ST時，應通知SLT三位成員討論，並附上有關生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過，如果有SLT成員出差，SSG可通過電話進行確認由其秘書代簽； 申請ST的訂單必須在第二日內決定，及時將處理結果通知銷售經理和客戶。 5-7先款後貨的客戶自動通過信用檢查，SLT分管經理有權在1萬元差額范圍內批准訂單。 6 MA(Manager Approval)---經理批准 6-1 SSG在對訂單進行QC－AC－CC三個步驟後，交SLT分管經理批准： 1）銷售總監在主管全國的同時，具體負責東北、華北、華中、西北等市場； 2）銷售副總監具體負責華南、華東、山東、西南市場。 3）如果分管經理出差，由其秘書經其同意後代簽，視為同等效力。 7 BC(Bill generation)---找印送貨單 7-1 SSG經過MA的訂單交財務部列印送貨單； 7-2 財務部必須在收到訂單當天列印送貨單； 7-3 SSG必須在列印出訂貨單當天交至儲運部。
G. 如何制定物流企業培訓計劃
一個有效的培訓計劃首先要回答以下四個問題：1
計劃給誰看？任何工作都是一個說服的過程，培訓計劃首先要能說服高層批准。
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計劃給誰用？培訓目的都是為提高經營效率的，被培訓者能夠真正獲益才是最終目的。
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計劃可以有足夠的費用支撐嗎？對很多企業來說，培訓都是一筆不小的開支。即使計劃再好，但企業現有能力不足也是白費心計。
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計劃可利用的資源？計劃要花錢有「效率」，善於利用一切現有資源。其實，培訓的資源非常豐富，只要培訓主管善於開發並且組合，便可以省錢。
下面就從四個方面來解釋：
1 計劃給誰看？
培訓計劃一定要跟公司的經營起來，如果單方面滿足群眾的「喜好」，就成為了「無本之木」。因而，做好培訓計劃，首先要了解企業經營的需要。通常而言，企業希望培訓首先是「長期戰略」的，意思滿足企業長期經營對人力資源的需要而採取的培訓活動；
其次是「中期戰略」的，意識是為了滿足企業年度經營對人力資源需要而採取的培訓活動。因而，幾乎所有訓練的最終目的都是提高員工工作效率，改善組織績效，以達成企業戰略目標。而在公司中，對公司未來願景、經營方向及下一年工作目標最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以使我們了解他們對培訓成效的期望值，還可以使我們獲知他們對培訓計劃所抱的態度，在大多數的情況下，我們還可以得到他們對公司培訓計劃的承諾和鼎力支持，這也對我們下一步的工作極為有利。
再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對職位所需知識、技能、態度、經驗而採取的培訓活動；最後是個人目的，是為了滿足員工達成其職業生涯規劃目標需要而由企業提供的企業培訓。
1 計劃給誰用？
計劃雖然要滿足企業經營需要，但最終參與培訓的卻是「廣大群眾」，因而閉門造車不可取。計劃年年都在做，但是不盡人意的原因又在哪裡？
因而，培訓計劃制定的關鍵步驟就是檢核去年的培訓計劃實施情況。
其次，就是廣泛地進行調查，具體步驟如下：
1、需求調查，即根據培訓的不同目的，展開培訓需求調查。 進行需求調查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設計一定要簡單，而且容易回答，激發被調查者的興趣.
前面也談到，計劃最終要經過高層的批准才能真正實施。在徵求高層意見的同時，也意味著了解到企業經營的需要。企業高層大都事務纏身，為了更加明確其意思，可以將所領悟到的需求通過列表形式表現出來。
此外，對於職位技能的培訓，除了調查問卷外，還必須結合訪談。向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、進行技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓項目。
對於個人職業生涯需求的培訓項目，需向員工及其管理者調查，以分析職業生涯規劃表、管理者與下級面談結果的方式，確定培訓方式。訪談一方面是為了了解需求，另一方面也是讓被調查者參與進來，多一個同盟軍。
最後，要分析。對於通過調查所得來的數據必須進行系統的分析，找出培訓可以解決的方法。不可否認，培訓確實可以得高員工素質，提高團隊凝聚力，但是培訓的效果一旦被誇大，成為包除百病的葯方後，問題就會出現，這也是有些企業在支付費用培訓後感覺效果不佳的主要原因。
3計劃可以足夠的費用支撐嗎？
對有固定培訓預算的企業，大多以員工數量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門，或新進人員較多的公司，預算會相對高一些；而平穩且有經驗的公司，可相對低一點。但對多數企業來說，培訓還是一個「奢侈」的消費，原因就是「經費」永遠是短缺的。做為培訓主管不能一相情願地「制定」計劃，一定要摸清底，採取「要事第一」的原則，並善於將培訓模塊組合。
這里也介紹一套「零基預演算法」(Zero-Base Budgeting, ZBB)供參考。零基預演算法由美國德州儀器公司的彼得·A·菲爾於1970年提出，首先由 喬治亞州政府採用，取得了很好的成效，然後廣為企業界所應用。零基預演算法的編制和審 批程序如下所示。
※ 在審查預算前，項目主管首先必須明確組織的目標，並將長遠目標、近期目標、定量目標和非定期目標之間的關系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目標體系；
※ 在審查預算時，將一切活動從零開始。凡是要求在下一年度進行的活動或項目，都必須遞交可行性分析報告，以證明自己確有存在的必要，並提交具體的計劃，說明各項開支要達到的目標和效益；
※ 確定出最重要的事項後，根據已定出的目標體系重新排出各項活動的優先次序；
※ 編制預算，資金按重新排出的優先次序分配，盡可能滿足排在前面的活動的需要，當資金緊張時，暫時放棄一些項目也是難免的。
零基預演算法的優點是明顯的，但也存在著一些缺點，需要管理者心中有數∶審查每一個項目是極其繁重的工作，所投入的人力、物力和時間頗為可觀；安排項目優先次序難免相當程度的主觀性。
零基預演算法的真正意義在於把企業的活動與企業的目標緊密結合起來，真正做到「目標導向」，從根本上避免了「為培訓而培訓」的低效行為。
4 我們可以利用的內部資源有哪些？
可以看到，優秀的企業都有一套非常完整的培訓體系和課程，並且都有自己的企業大學。對多數企業來說，也許不能跟世界知名企業相比，但是善於挖掘和利用內部資源也是非常有益的。完善而有效的培訓一定是內外培訓的結合。
原則一：培訓計劃必須首先從公司經營出發，「好看」更要「有用」。
原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持。
原則三： 培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調查。
原則四： 在計劃制定過程中，應考慮設計不同的學**方式來適應員工的需要和個體差異。
原則五： 盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾。
原則六：提高培訓效率還要採取一些積極性的措施。
原則七；注重培訓細節。