A. 如何培養合格的接班人
未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。正略鈞策管理咨詢合夥人李雪松認為，經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的「長板凳計劃」和GE的「新人」計劃。
未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。如何交接班，將是中國民企繼續發展的第一熱點，也是第一難點。正略鈞策管理咨詢合夥人李雪松認為，經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的「長板凳計劃」和GE的「新人」計劃。那麼，如何順利完成交接班？李雪松為我們做了這樣的分析：
（1）「慢火煲湯」模式
GE在一百多年的歷史里共經歷了七任主要領導，其中最著名的傑克"韋爾奇後來在描述他選擇繼任者的工作時，認為這不僅是他職業生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。「整個過程幾乎使我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠的夜晚」。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，4年後，原來的23位縮減為8位，經過進一步的挑選，確定了最後的三位，這三位候選人通過競爭，最終傑夫"伊梅爾特勝出，成為GE新的領導人。
綜觀整個過程，歷時7年，可謂風雲變幻，跌宕起伏。選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。這種「慢火煲湯」式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經過精心挑選、長期栽培，最終經過層層考驗達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業未來的風險。
（2）「分槽喂馬」模式
俗話說：「一山難容二虎」，當有多個優秀選手競爭一個領導崗位時，最終的選擇方式裡面蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說「我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌」，最終結果出來後，GE也相繼「丟掉」另兩位候選人，因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應該去其他公司做CEO，於是吉姆"麥克納尼去了3M公司當CEO，鮑勃"納代利到家居倉儲（Home Depot）當CEO。
與GE不同的是，東方的文化與哲學創造出了「分槽喂馬」這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯想與神州數碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取捨有道，堅決不讓神州數碼沾「聯想」品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯想的蛋糕做大。以後假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
李嘉誠有兩個優秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩、作風踏實的長子李澤鉅立為長江實業集團新掌門人，另外資助崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM、盈科拓展等事業。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業績。
B. 如何實施企業人才繼任計劃
人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業著力發現並培養本崗位後備人選的行為；後備人選一般來自於下一級崗位，它是作為本崗位的儲備幹部，並非取而代之。企業在發現並確認繼任者的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予後備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使後備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。人才繼任計劃實施的直接成果是形成企業人才梯隊，即企業不同層級現任崗位的後備人選名單，保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。
人才繼任計劃的實施流程
第一步 成立人才繼任計劃實施機構：人才發展與評鑒委員會
人才繼任計劃涉及企業各個業務單元和不同層級人員的評價與發展，應成立規范的人才繼任實施機構負責這些活動的開展。一般來說，可以成立人才發展與評鑒委員會。人才發展與評鑒委員會的成員一般由高管層、中層和人力資源部們相關人員組成，人數為單數。
第二步 確定企業關鍵崗位層級圖
根據企業核心價值與關鍵業務流程，結合最新版本的組織架構圖、崗位說明書，確定企業關鍵崗位。一般來說，企業關鍵崗位包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位，其他關鍵崗位的確定可採用結合其他同行業企業關鍵崗位設置情況，通過企業內部管理層綜合評審和外部專家評審來確定，最終形成企業關鍵崗位層級圖。
需要指出的是，企業關鍵崗位確定後並不是一成不變的，應根據企業戰略方向、目標和經營環境的變化不斷重新審視和更新關鍵崗位層級圖。
第三步 人才盤點與發展力評估
關鍵崗位層級圖確定後，針對這些關鍵崗位層級圖確定具體在職的關鍵人才，對這些人員進行盤點和發展力評估。對關鍵人才的發展力評估主要從兩個方面來考察：績效和潛能。績效是員工過去的表現，而潛能的評估就是著眼於未來的發展，將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，由此形成九方格，根據員工績效表現和潛能評估的結果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必須是績效和潛能評估同時在中以上。
對關鍵人才的盤點和發展力評估最終要形成關鍵人才發展力評估報告，作為員工重要的個人資質檔案。報告主要應包括以下內容：
1、個人基本信息：姓名、崗位、在崗時間、年齡、學歷、個人簡歷、其他人事信息（如勞動合同、語言、所獲榮譽、獎勵、培訓經歷等）
2、截至評估日之前的現任職位任期內的績效考核記錄和總體績效評價。
3、勝任能力評估：根據關鍵崗位勝任素質模型基礎上對關鍵人才進行勝任能力評估，評估結論應包括：優缺點、個人勝任能力、培訓與發展建議等。
4、結論：員工在九方格圖所處位置，以及是否合適列為上一級崗位的繼任者。
通過發展力評估來確定作為上一級崗位的後備人選（繼任者），並列入企業人才梯隊名單；而且，通過發展力評估確定關鍵人才中哪些人員已具備勝任素質，哪些人員在哪些方面還需要加強，從而為下一步制訂針對性的發展和培養計劃提供重要的客觀依據。
第四步 制定並實施繼任者發展計劃
通過第三步對關鍵人才的盤點和發展力評估，確定了關鍵崗位的繼任者，根據關鍵人才發展力評估的結果，制定個性化的繼任者發展計劃，通過計劃的實施使繼任者具備擔任上一級崗位的資質。企業要建立繼任者個人培訓與發展檔案，充分運用企業現有資源，通過個體輔導、參與項目、崗位輪換、培訓等方式幫助他們提升自身知識和能力，並加強管理溝通和過程監控反饋，使繼任者按照企業既定的成長和發展路線穩步前行。
C. 誰是下一個候選人——企業繼任計劃的定位及實施經驗分享
為企業選擇關鍵崗位的候選人，關鍵不僅是確認哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和准備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。本論壇就企業應如何建立有效的繼任計劃？如何通過內部造血來獲得源源不斷的成長動力？在實施繼任計劃中又有哪些經驗與教訓與大家分享。 陳雲雀 雀巢（中國）有限公司 人力資源及培訓總監 雀巢（中國）有限公司人力資源及培訓總監。1993年加入台灣雀巢，於2001年年底來到北京擔任人力資源及培訓主管。與她的團隊一起，建立了一個高績效的組織戰略，創造了卓越的業績，並實現了穩定的持續增長。在加入雀巢，陳雲雀在一家總部設在台北的美國公司擔任人力資源總監。 人才的管理和企業繼任計劃的定位，就是著眼於創造人的優勢以及組織的優勢。必須要看企業的目標規劃是什麼，以及人力資源長期策略是什麼。 下面我想跟大家分享有關雀巢人才管理和管理層發展的策略。雀巢的人力資源策略總體有三個部分，第一是從人的層面看，把人才看成公司資產，極為重視人才。第二是從績效的層面看，高度認同人才所創造出來的績效，包括個人績效、團隊績效和整個大中華區的績效。第三是從企業文化的層面看，重視企業文化對員工行為的影響。 HR發揮什麼作用？ HR若要配合組織前進，就要與組織、業務時刻在一起，這樣在討論諸如組織的系統結構、人才規劃等議題時，才能具備話語權。HR要對如何做才能配合組織發展有明確的思路。 我們所談的績效涵蓋了組織和員工績效兩個范疇，從根本上說就是要創造一個能夠鼓勵高績效的團隊、整合員工整體績效的機制，激勵和獎勵表現好的員工。對於績效而言，激勵型的領導力是一個重要因素，是受到鼓勵的，激勵型的領導力能夠創造好的工作環境，提升績效的動力，增加員工的參與度。 人員發展對雀巢來說有一個重要的特點，就是希望團隊能夠有全球化的工作經驗，因為雀巢的組織裡面目前還有很多不同國籍的外籍人士，因此需要對不同的思維習慣有所了解，鼓勵互相學習和信息交換。 在企業文化方面，除了遵守法律法規外，我們針對HR的部分從以下幾個角度來看。第一，HR的整合，人力資源組織在大中華區的整合，各地域、各主要功能模塊、各業務單元HR團隊之間的整合。第二，HR的百分之百的執行力，以及持續不斷地改進。第三，持續發展的HR團隊，不管是薪酬方面、招募方面，還是人才培育發展方面，各個主要的功能模塊團隊都能夠跨區域，雀巢在大中華區市場中採取的方法是HR團隊定期做信息交換和經驗交流，大家分享最佳模式。 為什麼要做人才評估與企業繼任計劃？ 就是要找到、吸收和發展人才，使公司更好地實施和促進業務及人才計劃。我們對HR主管進行培訓時，第一個要求就是要去了解我們的業務在做什麼。身為HR，需要知道公司未來三到五年產品創新的規劃，我們要知道公司將會有什麼樣的業務發展，將會引進什麼樣新的產品，因為這些會構成對我們未來人才需求的框架。現在就需要為未來做准備，這是HR對自己的要求。 人才是公司的共有資源。在雀巢，我們認為每一個員工都是共有資源，惟有把所有員工當作共有的資源，才會盡心幫他在最合適的時間找到一個最適合他的職位。當我們常常認為員工達不到期望工作水準的時候，可能是我們沒有把他放在正確的職位上，或者是沒有給予應有的培訓支持。當我們這樣思維的時候，就會透過我們管理的過程去了解組織怎麼樣才能讓每一個員工個體發揮自己的潛能。對人才的管理不是簡單討論說這個員工表現好還是不好，而要基於事實，所以一定要有一些人才管理的工具。基於事實的資料可以作為客觀評估員工績效及發展潛力的依據。選人的目的是找到最合適的人，而不是最好的人，讓員工找到最合適的位置。我們會建議員工在合適的位置上工作3到5年，目的是希望員工在這個位置上有一個累積的過程。 每一個直線經理都要負責其下屬員工的發展。員工發展的責任是HR和直線經理共同的責任。雀巢對每一個管理者設定目標的時候，都要把人才發展當作管理者必須完成的目標之一。選對人、安排對職位，最終是希望發展員工最大的潛能，這是人才管理的一個目標。 HR和直線經理怎樣分工和負責呢？ 我們每年都有績效考核，要找出這些人才，就要依據績效考核等資料進行討論。這些人才基本的資料包括其長期的績效表現。我們是看過去三年的貢獻，甚至是三到五年的貢獻，只根據過去一年的績效來判斷這個員工對公司的績效是不準確也不合理的。 除了看績效表現，還要看員工的最大發展潛能。員工進公司大概一到兩年後，主管會評估他的發展潛能。我們會去做一個判斷，以這個員工現在的優秀表現，他在現有組織框架中最高可以做到哪個職位，我們會收集這方面的資料，但不一定會立即安排其從事這個職位，因為它需要有一個經驗的積累。HR和直線經理所要討論的是從現有職位到最高職位之間的路徑和支持手段。 如何組織實施？ 人才評估和繼任計劃要通過精心組織來實現，我們首先做的是確認關鍵崗位，有了這些關鍵崗位我們再來尋找每一個接班人以及他的緊急替代人。人選確定以後，我們需要制定一個持續的人員發展計劃，比如參加培訓，參與崗位輪換，等等。當計劃做好之後，直線經理要認真輔導，定期評估員工的績效及發展潛力的表現，關注員工的發展，及時跟進與員工的交流反饋。 具體做法方面，我們現在與兩年前已經有了一點不同，關於人才潛力的討論，除了HR和直線經理，加入了第三者。我們會邀請不同業務單元的主管和總監們參與討論。由於角度不同，我們可以獲得更全面的信息，新討論成員的加入可以帶來很好的意見，使我們能重新評估被討論對象的潛力。 談到績效與發展潛力，績效可以根據預先設定的目標達成判斷，但發展潛力比較難判斷。我們考察員工的發展潛力主要給予其領導技巧、情商、思維敏捷度、學習能力和向上發展的能力。此外國際經驗也是我們考慮的一個因素。還有一個因素是流動意願，即被考察對象是不是有意願調到別的城市去，這對人才規劃有很大的影響。在做人才規劃和人才管理的討論時，要注重溝通。HR還需要提供給業務經理主管們相應的培訓，讓他們在人才管理的溝通上能夠做到適當管理員工的期望。 我們在人才管理上的一項工作就是區別對待不同類型人才的發展計劃。 對人才評估的關鍵目的不在評估，而在於基於評估所制定出的適合其自身的發展計劃。員工發展計劃是要針對個人去做的，時間、興趣、流動性等都要考慮。每個人情況不同，要將需求與他的目標職位聯系在一起，而且所安排的計劃必須在有限的時間內能夠做得到。目前我們更多的是通過短期項目來發展員工。 接班人計劃關注的是組織的關鍵崗位，包括管理方面和關鍵技術崗位。不同的公司對關鍵崗位或納入接班人計劃的崗位定義不盡相同，因此接班人計劃要根據各公司自身的需求來定位。 接班人計劃除了定義關鍵崗位，還要定義這些關鍵崗位成功人才的勝任素質。比如一個成功的工廠廠長或人力資源經理需要什麼樣的經驗？什麼樣的勝任力素質？有這樣的資料才可以跟潛在人才做配對，才有可能找到所有勝任這些關鍵職位的候選人。 經過幾年的探索，我們在操作上已經有了相當的改進，帶來了更多的專注和關注。在讓我們能夠更好地了解我們的人才狀況和接班人狀況的同時，也在增加公司的信譽。因為公司與員工溝通的結果，最後都與實踐一致，公司信譽增強的結果就是走向比較開放性的組織文化，這對一個組織來說是非常重要的。主管與員工經常溝通，構成了一種緊密的雙向合作關系。因為有制度化的人才討論，主管和員工都會透明地、努力地准備好有關的資料。 總的來講，我認為員工發展計劃在繼任計劃中是最難的一環，落實發展計劃是我們需要努力的重點。 以領導力素質模型為核心發展員工 黃 艷 愛立信（中國）通信有限公司人力資源總監 現任愛立信（中國）通信有限公司人力資源部領導力與能力管理總監，曾任愛立信中國學院副院長，愛立信中國技術技能培訓中心運營總監，愛立信培訓服務市場經理等職。是愛立信全球領導力認證講師。在繼任者計劃，績效管理，人才管理與發展，領導力培訓與評估，培訓服務等方面有多年的實踐管理經驗。愛立信中國內部兼職講師，講授《領導力發展核心系列》、《溝通領導力》、《績效管理中的行為管理》、《Extended DISC》等課程。 以領導力素質模型為核心發展員工 有關繼任者計劃，我們更多談的是管理人才。繼任者計劃和人才管理是公司文化和公司工作方式的組成部分。在繼任者計劃和人才管理上，領導力素質模型是我們的核心，這裡麵包括我們的工作方式、核心價值觀、指導工作的原則以及對於員工的承諾。 我們有領導力的素質模型，並且關注領導能力與企業發展如何配合。繼任者計劃中的招聘、培養、發展、任命，也都是基於領導力素質模型，即以什麼樣的標准來培養和選拔我們的領導。員工怎麼看待和評估領導，也圍繞領導力素質模型進行，這是我們的核心。 愛立信的領導力素質模型主要包括三方面內容：人員領導力、組織領導力、思維領導力。在愛立信擔任領導，首先要有這三個維度的能力。人員領導力是與人交往、影響別人的能力；組織領導能力考察的是組織團隊完成目標的能力；思維領導力考察的是領導人看到未來、帶領團隊邁向未來的能力。通俗地講，愛立信要求領導者以身作則，時刻規范自己。 通常情況下，公司在每年年末或年初都會根據員工績效與員工進行探討，除了當期績效，直線經理還會就長期發展問題與員工進行探討，看員工的才能傾向是做專家還是做管理者。討論的過程中，員工的意願得以表達，直線經理也能更准確地掌握相關信息。這個討論並不是以「升職」為標的，而是探討員工的職業發展路徑。討論之後我們會將需要往上推薦的放到直線經理MP評定，愛立信全球體系有不同層級的標准和不同的審核程序，並且有一個專門的MP系統統一管理各層級職位候選人。愛立信的高管候選人，是崗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候選人，是經過一段時間的培養和歷練，會具備上任條件的，愛立信對下一代高管候選人的年齡有一些限制，一般情況基本是35歲左右的。 但不是每一個領導提拔都需要通過評估中心這么復雜的程序，那樣成本太大。如果能很清楚看出某位候選人是非常棒的領導，那就應該直接任命。如果看不清楚，我們就要使用評估中心等工具，HR來組織，直線經理參與操作。愛立信是與全球領先的領導力評估公司合作開展這些項目。 除了評估，繼任計劃中最重要的還是發展計劃，這個發展計劃也是基於我們的領導素質模型。愛立信大中華區對繼任者有分級規劃，一年以內上什麼課，三年以內上什麼課，公司會為他們提供適合的課程。 愛立信的繼任計劃系統中，可以看到崗位情況和繼任者情況，以及發展計劃的情況，這對繼任計劃的執行提供了比較好的基礎。
D. 員工培養和成長計劃怎麼定,以上問題能不能分享你的寶貴看法呢
員工培養和成長計劃怎麼定？績效考核結果不但做為員工晉升、加薪等重要因素，而且通過結果還可以知道員工在哪方面不足，哪方面需要補充學習，通過績效的輔助可以更好地制定員工職業生涯規劃和後備人才培養方案，我們公司也是從今年開始建立後備人才培養方案，現在也是試行階段，到年底會有個最終考核，如何建立人才培養計劃應該從以下幾方面入手： 首要先在公司內部建立人才培養方案 建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養後備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支持。堅持「內部培養為主，外部引進為輔」的培養原則。 第二要確定後備人才的甄選標准及培養計劃： 甄選：公司根據工作需要，對現有人才的現狀及發展需要進行盤點，並確定需要儲備後備人才的關鍵崗位。關鍵崗位確定後，人力資源部負責建立關鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況。根據人才盤點結果，對各級後備人才進行選拔評估，評估合格者正式成為公司後備人才，納入人才培養計劃。培養計劃：1、各級梯隊在職人員本著傳、幫、帶的原則，根據各自後備人才的實際情況，為其制定針對性強、詳細切實可行的提升培養方案。2、培養方式包括參加培訓課程、輪崗培訓、繼續教育以及其他方式。3、各種培養方案的制定要始終堅持最少投入、最大收益的原則。4、人力資源部負責整個培養計劃實施情況的跟蹤與監督。5、培訓課題：制定培訓課題要形式多樣化、實用性及目的性強，並做好培訓後的考核。6、輪崗培訓7、繼續教育8、其他形式的培養：針對特殊專業的崗位選擇合適的培養方式進行，具體根據崗位的發展需要進行。9、加強建立與對口高校的緊密聯系，從高校引進優秀畢業生，建立C類人才的後備人才，逐步完善內部造血機制。10、建立後備人才培養檔案： 第三要有具體實施標准及要求： 准備階段（一周）：主要成立相應的各組織機構，明確責任與分工。人才盤點階段（一個月）：按管理類、財務類、研發類、營銷類、客服類明確關鍵崗位及任職要求，清理目前的人員編制情況。選拔後備人才，建立各級人才庫階段（一個月）：根據各關鍵崗位的任職要求，按選拔流程進行後備人才的確定，建立人才庫。制定培養方案階段（半個月）：由各級梯隊現職人員根據其後備人才的能力現狀及發展方向，提出具體的年度培養方案，並明確每次培養方案的目的。培養方案的組織實施（年度工作）：由各級梯隊現職人員負責，公司人力資源部進行配合，要求做好每次方案實施後的效果評估。年度總結：每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出後備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。 第四要有相應的考核標准及評價： 對各部門主要考核後備人才的選拔、培訓實施、計劃的落實、人才培養等的實施情況，由人力資源部負責組織，並將結果與管理層績效考核掛鉤。對後備人才主要考核半年來的工作表現、培養結果及進步情況，其中A類人才由一級梯隊對應的崗位人員由人力資源部負責組織，並報人才發展管理委員會審定；B、C類人才由二、三級梯隊對應的部門負責人組織，並報人力資源部備案。後備人才綜合考評成績為「優秀」的，在晉升、培訓機會等方面給予優先考慮；考評成績為「滿意」的，可以再給予適當的培訓及輪崗機會，幫助其提升能力；考評結果為「欠佳」的，取消其後備人才資格，退出後備人才培養計劃，並重新選拔。。頭大了，，你去HR交流平台去看看吧，那裡大家有深討這個問題。