1. 為什麼中國的很多中小企業不願意提供員工培訓
培訓的成本太高了，中小型企業主要考慮成本問題，這個員工不行再招，新員工的工資肯定要便宜些
2. 女職工獲得培訓尤其是管理和領導力培訓的機會較少，這句話對嗎
不對，具體看企業所在的行業和企業管理者如何設定自己的管理策略，在很多企業女士比男士人數要多，一視同仁，培訓機會是按照職位、職級、工作類型以及團隊對該員工的職業規劃所影響的。
3. 為什麼單位不願意招女職工
單位有一些工作的需求，他們並不需要一些女的職工，所以他們只招男的。
4. 公司為什麼不願意招聘女職員
首先我是女人。 其次在我將要寫下正文時，我已經預計到將會罵聲一片，尤其是女人的罵聲定然會很高。 畢業那年開始找工作，就知道一般公司不願意招聘女職員。當時的想法是認為公司不願意招女職員的原因是由於女人的體力較弱，還要生孩子會對工作有些影響。由於我的專業和體力勞動沒有多大關系，所以主要認為是生孩子這關。工作幾年後，對公司不願意招女職員的看法又多了幾條。 在這里不談體力，只談腦力和精力。從工作的精力來看，由於都八小時工作制，最多也就是加加班，精力上沒有感覺到有多大差別。公司不少女員工加班都很多。然而女員工和男員工在工作態度上的差別確很大。 生子：有段時間，一連三個女員工休產假，領導很頭痛，因為不容易找到人接替工作。其實在這點上我的看法認為這不是影響工作的主要因素。鐵打的營盤流水的兵，不光是生產要影響工作，那麼員工辭職也會對工作的交接有一定的影響。 公司有不少女員工都是為了工作，大齡後才要孩子，甚至一拖再拖。我佩服這種女人，贊揚這種責任感，但我不認同這種做法，同時對公司影響女人生產的做法會極大的反感。這種以自身利益為目的剝奪他人利益的做法不持贊成態度。 最影響工作的的還是工作態度上。在相同的環境下，男人更多的考慮的是責任以及他在這個社會的社會地位，這些也影響著他的工作態度。女人由於生理因素的影響，多是戀愛，在我的觀察來看，結婚生子後的女人工作上多是勤懇，認真，如果家庭有問題，到是對工作上有很大影響。這點上男人也不例外，但是男人在這方面表現不如女人強烈，這可能和女人願意鑽牛角尖有關系。學歷高的女孩子在這方面的處理要強些，從我的感覺上來看，片面的認為是依賴性差，考慮問題多角度化。 剛畢業的女大學生，有很多由於家庭教育和學校培養，個人素質都很高，但是對工作的態度就出現很很多問題。認為自己很有能力的不少，這點上男性大學生也有很大程度上的相識。但主要問題上就是在工作上的不積極。單位組織培訓不參加，組織的集體活動不參加，對社會的不滿，對新環境的不適應能力差，對薪水的不滿這些方面決定著她的工作不能盡善盡美的完成。
5. 企業為什麼不願培訓員工
企業不願培訓員工的原因有：
一、中小企業人力資源培訓存在的問題
1、管理者方面的問題：
1.1對培訓認識不足
1.1.1不重視培訓。不重視培訓的表現是多方面的，有的中小企業管理者認為現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了人才，但卻留不住人才，為他人做了嫁衣，得不償失，所以影響著培訓工作的開展，甚至不培訓。這種情況在民營中小企業更為普遍。有些中小企業認為當前中小企業效益好，員工的素質還可以滿足中小企業的需要，暫不培訓。有些中小企業認為培訓只是人力資源部門的事情。還有些急功近利心態的中小企業，培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，等等。
1.1.2認為培訓「萬能論」。一些中小企業在重視員工培訓的同時，又進入一個誤區，就是過分強調培訓。員工技能不足了，培訓；銷售業績下滑了，培訓；服務態度不好了，培訓；等。只要有危機，就會想到培訓，把培訓當成是解決管理問題的靈丹妙葯。殊不知，人是最難培養的，「十年樹木，百年樹人」，員工成才需要一個過程，有許多不確定因素影響他的成長，僅靠幾次培訓就解決中小企業問題是遠遠不夠的。
1.1.3管理者的思想觀念未轉變，沒有制定科學、合理的培訓制度。我國多數中小企業的管理者對員工培訓還停留在感性認識階段，沒有將培訓納入中小企業發展的長遠戰略中來，進而策劃建立嚴格的培訓制度。或者制度是有了，但實際工作中的培訓未按制度實施，很多時候是當作上級指示來應付了事，根本沒有關心員工實際的培訓需求、中小企業的長遠需要，也沒有認真仔細地策劃安排培訓的整個過程。
1.1.4 培訓是員工「福利」。不少民營中小企業老闆認為，給員工進行培訓是一種「福利」，很少有民企老闆認為培訓是一種投資。在此理念的指導下，大多數中小企業選擇較少的培訓投入，不進行「人才戰略投資」。相反，近10年來，美國中小企業用於員工培訓的投入每年遞增近5%，中小企業平均培訓投資接近工資總額的2%。西方國家統計，在人才培訓上投資1美元，將會得到50美元的回報。
1.2中小企業對培訓內容的選擇存在隨意性
1.2.1流行什麼就培訓什麼
有的民營中小企業，看到別人培訓員工溝通技能，感覺很新鮮，自己也搞這方面的培訓；看到別的中小企業做中小企業文化培訓，自己也做個文化培訓。長期以來，公司的培訓不是根據自身發展的需要去安排，而是依據外部中小企業的培訓而定，或者追求培訓市場的「時髦」。從表面上看，中小企業培訓工作開展的轟轟烈烈，也走在了「時代前列」，其效果並不理想。
1.2.2培訓缺少戰略規劃
很少有民營中小企業去綜合分析組織內外部環境，進而根據組織目標設計戰略性培訓方案，以此來應對將來需要的員工技能和知識。相反，大多培訓充當了公司的「消防員」，即當公司出現問題時，才考慮到應該組織培訓了。這種亡羊補牢的做法必然帶來損失，且臨危授命的培訓人員也不一定能夠達到領導期望的培訓效果。
1.2.3培訓內容不夠全面
公司大都只關注員工崗位技能的提高，只從專業知識、技能培訓員工，忽略對員工中小企業文化、思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應的培訓，致使員工缺乏創新精神和合作精神。人際交往能力差，不善於應付工作壓力，缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。
1.3多數中小企業對員工培訓投入偏低
目前我國中小企業在員工培訓經費的投入上普遍較低;有41.30%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%;有39.13%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%～5%;有15.22%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的5%～10%;有4.35%的中小企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的10%～25%。表明我國中小企業對於員工培訓的重要性雖有了一定的認識，但在實際行動上並沒有真正的觀念轉變。如果從中小企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，中小企業需要從人才戰略和可持續發展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
1.4 輕視培訓評估和監督
培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效率，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。在現實工作中，有些中小企業重視培訓，但卻忽視了培訓的後期評估和監督，使員工感覺學而無用。也有些中小企業的培訓評估僅僅是對培訓內容的考核，並沒有深入到員工的工作行為、態度改變、績效改善、能力提高，以及能夠為中小企業帶來什麼效益上去考慮，評估工作還停留在低水平層次上。還有些中小企業缺乏對培訓評估系統的記錄，缺乏對培訓的專業管理，沒有建立完整的培訓信息系統。
培訓控制不力，效果評價滯後。在現實工作中，大多數中小企業在培訓活動中，沒有進行控制或不能進行有效的控制，將培訓活動放任自流，即使已經發現效果欠佳，也不積極進行適當的調整。培訓活動結束後，效果評價方式往往十分單一，一般就是書面考核，這只能考核受訓者是否從中學到了知識；而實際工作中的考核又沒有嚴格的考核體系，就只憑管理者的觀察等主觀感受，有的根本就是培訓完了就了事，沒有任何的考核或要求。因此，培訓是否取得了成功，能否為中小企業帶來預期的收益，就無從知曉。事實上，培訓組織者、培訓師及受訓者都了解培訓後無人問津，因此沒有壓力和動力，其培訓效果可想而知。
1.5重視知識技能培訓，忽視做人培訓
國內的中小企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神和操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德及為人處事能力的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實不然。員工的個人修養、談吐實際上是一個中小企業的名片和形象，是中小企業文化中最本質的東西，它從根本上決定著員工的處事態度、工作質量和水平。歐、美、日中小企業很重視員工的做人培訓，把它稱為「態度培訓」，通過這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態度。筆者以為，中小企業是一個大家庭，員工就是這個大家庭的成員。家庭不僅要教育每一個成員成才，還擔負著把他培養成有理想、有道德、講信義的人的職責。
1.6培訓缺乏戰略指導，沒有進行培訓需求分析
公司制定員工培訓計劃時，沒有深入基層進行培訓需求的調查，沒有對培訓需求進行科學的分析，導致培訓工作缺乏明確的目的，沒有針對性。
1.7選擇受訓者時沒有進行科學的分析
沒有考慮受訓員工的專業知識層次、工作經歷以及受訓後在工作中運用所學知識的能力。即沒有注重培訓內容與受訓者學習能力的匹配。這就使得一方面造成資源浪費，另一方面受訓員工由於培訓內容沒有針對自己的需求而不關心培訓，參與培訓的積極性低。
1.7.1新員工自然會適應工作
很多民營中小企業認為，只要在招募和遴選過程中嚴把質量關，新員工已經具備高素質，而高素質員工經過一段時間工作後，能自然而然適應中小企業，不需要對他們進行培訓。據復旦大學胡君辰教授研究統計，約有80%的中小企業沒有對新員工進行培訓而直接分配到工作崗位上去，以後能否成功，取決於他自己的適應能力。美國著名管理學教授Gray Dessler提出：不要低估崗前培訓和引導的重要性，不了解像規章、政策這樣的基本信息，新雇員可能會犯浪費時間甚至危險的錯誤。他們以及公司的業績也會遭殃。
1.7.2高層管理人員本身就是人才
民營中小企業的公司高層一般是公司老闆欽點的「顧命大臣」，具有一定的才能，得到老闆的極高賞識。但是，並不能因為他們具備了一定的才能就不需要培訓。事實上，越是具有一定知識和技能的人越是需要進行培訓，以便能把更大的能量發揮出來，因為高層管理人員接受培訓後，進步會更快，效果會更好，作用會更大，對員工也有一種輻射的影響，帶動了整個團隊的學習和發展。
1.8缺乏系統的培訓管理制度
沒有對培訓效果進行認真考核、評估，沒有把培訓效果與獎懲掛鉤，沒有相應的獎懲措施，沒有將員工的培訓結果與其晉級加薪、能力提升、職業發展等聯系在一起，使員工不會積極主動地參與培訓。
2、培訓者方面的問題
2.1培訓師的自身素質影響
無論是外聘還是中小企業內部選拔的培訓者都肩負著中小企業人才培養的重任，其素質的高低，在一定程度上決定著中小企業人力資源的素質，而後者又決定了中小企業的興衰榮辱。從總體上看，我國目前中小企業培訓者的素質有好的一面，通過他們的辛勤勞動，源源不斷地為中小企業培養了一批又一批人才，使中小企業得以持續發展。但是也存在許多不盡人意的地方，主要表現在：①培訓師的思想陳舊；②培訓師的知識貧乏、過時；③培訓師的道德規范存在著問題。
2.2培訓師不了解受訓者
要把培訓做好，培訓師在進行培訓之前應事先了解員工的真實需求以及他們的知識背景，然後制定具體的課程培訓方案，因材施教，但一些培訓師往往按照中小企業給的培訓大標題，自己想像一些培訓內容，常與員工需求不符，也背離了中小企業培訓的目標，從課程方案設計上也較少考慮員工的知識層次。
2.3培訓方法存在失誤，重理論輕實踐
要增強培訓的效果，單憑培訓時的理論講解是遠遠不夠的，培訓師應提供足夠的機會讓員工在經過理論學習後從事實踐，從而鞏固培訓成果並及時查漏補缺，改進培訓。但目前，大部分培訓仍採用傳統的「灌輸式」教育方法，很少結合中小企業實際崗位需求給予員工實踐的機會，情景模擬游戲、行動學習、小組討論等增加實感的方法採用較少，這樣就是學到一點理論知識也難以在實際工作中靈活應用。
3、受訓者方面的問題
3.1靠不住的員工忠誠
培訓可提高員工的基本素質，但伴隨著素質的提高，某些員工過分追求物質回報，需求方面也有了更高層次的追求，再加上中小企業之間的「挖牆腳」行為，這時受訓員工若對本中小企業不滿，經過權衡就有可能「炒老闆的魷魚」。中小企業管理者本希望通過培訓讓員工為中小企業帶來更多的收益，卻不料由於受訓員工的跳槽會給自己的培訓帶來負回報。這種負反饋常常會降低管理者對培訓的積極性和重視程度，甚至可能不再願意進行培訓。
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3.2受訓員工選擇不當
中小企業管理者在選擇受訓人員時，常常擔心業務骨幹離崗培訓會影響工作，於是安排一些工作崗位不忙、不太重要，但與培訓內容不怎麼相關的員工去完成培訓任務。結果是應該接受培訓的員工因為工作忙，長期得不到培訓提高，而去參加了培訓的員工又因與自己的工作聯系不大，在培訓時積極性不夠，往往應付了事。
3.3受訓員工的投機心理
所謂投機心理是指某些員工參加培訓的目的不正確。他們樂意參加培訓是為了「鍍金」，為了拿個文憑，為自己晉升撈些資本，至於能學多少知識，掌握多少技能則很少關心。目前不少中小企業的員工進行脫崗培訓僅僅走形式，受訓者關注的只是能為他們帶來政治、經濟利益的文憑或證書，究竟能否為中小企業多創造一些效益好像與他們無關。
4、培訓成果轉化難
受訓員工的惰性使中小企業員工難以擺脫固有的、已成定式的行為模式，不願意花費時間和精力用新的行為方式來替代原有行為模式；而管理者也沒有給予培訓成果轉化的支持，得不到領導支持便沒有應用的工作環境，受訓員工在培訓中所獲得的知識和技能無法在實際工作轉化為習慣性的行為，也就無法對中小企業產生效益。
6. 我們公司對員工開展一系列培訓花了不少錢，可最近發現這些培訓效果不太明顯，而且大家不願意上課為什麼
培訓是否有效果，或者效果如何，是一個綜合的問題，就我個人的一些經驗來說，可簡單分為三方面：
第一：培訓因素。
就結果導向來說，排除培訓師水平、培訓課程等客觀原因，這裡面的因素也很多，關鍵在於，你們的培訓內容和「效果」有無直接關系？例如一些勵志、觀念類的培訓，短期內是體現不出什麼效果的，或者說，這個效果是無法客觀評估的。又例如，員工工作效果不好，是硬體不足造成的，那麼，再做技能等培訓，自然也不會有效果。
第二：人員因素。
這個跟企業總體環境有關。就是，員工是真心願意參加培訓還是被迫參加培訓。這個關系很大，因為改變自身的認知和行為習慣等，都是一個很「痛苦」的過程，所以大家都不願意上課，加之如果企業沒有學習的氛圍和相關有效的激勵體系，大家參與積極性自然就不高。有的企業管理人員認為，培訓是給員工的福利，員工應該對培訓很有興趣，這個觀點是錯誤的，因為多數員工看不到那麼遠，也不會這么認為，加之培訓也是強制性的。除非，企業是像某些國企或ZF機關一樣組織出國考察、旅遊兼培訓學習。
很多事實證明，在企業培訓中，通常只有不到20%的員工是做好接受培訓的准備的，而往往，企業管理者都會一廂情願的認為員工都准備好了，都願意通過培訓來改變自身。這種環境下的培訓，自然效果不好。
第三：培訓轉化因素。
這個通常都是培訓沒有效果的最主要原因。
企業所做的所有培訓，最終目的是為了能運用到工作之中，提升員工的素質與能力，如果不重視培訓效果的轉化，那麼，培訓完畢，員工的培訓工作也就結束了，正式工作卻以另外一種形式開始，此時，培訓就成了一種裝飾擺設。
這個我多說幾句，至少，培訓的轉化，如下幾點是關鍵：
1、轉化氛圍：
指整個企業是一個學習型的組織，並將日常培訓和企業文化、績效考核、員工職業生涯規劃等有機結合。如對培訓學習給與獎勵、促進和支持，鼓勵員工自主學習，開發新技能，優化工作程序等，並組織分享和學習培訓成果。
2、上級支持：
這是培訓效果轉化的重點，如果管理者都不知道或不準備運用培訓的技能，那麼就根本不可能期望員工能使用到培訓的技能。所以，管理者對培訓的支持度越高，就越有可能發生培訓效果的轉換。
3、執行機會：指受訓者經過培訓回到崗位後，要給其提供機會去運用所學知識及技能。要學有所用，管理者就要盡量為受訓者提供實踐新技能的機會，這個體現在多個方面，如在接受晉升培訓後員工，管理者就應在工作上多做授權，讓其能獨立處理某些事務等。
4、技術支持：培訓的理念或技能等，運用到實際工作之中後，因工作環境和性質的不同，往往會有所差異，此時就要求管理者或培訓者及時跟進，了解員工在執行時所面臨的實際困難，而有針對性的提供幫助。員工在把培訓知識運用到工作中時，會遇到許多不可預見的問題，如果管理者或培訓者不跟進，幫助員工解決困難，提供支持，那麼培訓的效果就會在諸多困難面前慢慢減退，甚至消失。
所以，培訓是否有效果，大家是否積極參與，這個問題比較復雜，你可以參考下我的一些個人看法，去綜合分析你們培訓工作。
7. 為什麼中國企業不願意培訓
也是一種缺見識
8. 企業職工影響培訓總體計劃的客觀因素是什麼
1.組織目標與
組織氣候
；2.組織
營運效率
；3.技術水平及開發；4.人力資源狀況；5.組織優選權；6.教育培訓資源可利用狀況；7.培訓的價值及
成本分析
。
9. 你願不願意參加公司培訓為什麼
我就不願意參加公司培訓，我認為有的企業整天說要抓好對員工的培訓學習，但是公司卻沒有一套完整的培訓體系和制度。培訓完全是隨意性的，無計劃性，需要什麼了就培訓什麼，既無培訓體系，又無培訓制度。員工參加培訓不參加培訓，培訓效果如何沒有一個考核與評判標准，於是，培訓成了培訓部門完成上級任務的工作，員工參加培訓也成了工作的一個部分，培訓完全成了形式主義，這樣的培訓結果自然是不用說了。