如何培訓知識型員工

『壹』 如何將知識型員工與企業捆綁在一起

第一，給予挑戰性的工作。

赫茨伯格在雙因素理論里指出，工作本身就是一種激勵因素，因此，在對知識型員工的激勵上，我們首先要考慮的是給予其具有挑戰性的工作。

第二，提供與工作業績掛鉤的報酬。

對知識型員工來說，薪酬是衡量自我價值的尺度，是肯定知識型員工能力的表現。在薪酬設計上，要以人的能力和業績為基礎，體現企業組織不同層級的員工所具有的不同價值，把員工的貢獻收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享，如分配股權或股票期權等。

第三，給予其彈性的工作時間。

知識型員工的工作具有創造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理工作中各種可能發生的情況；其次，知識型員工的工作規程個性化。知識型員工的工作是復雜的思維活動，難以通過身體的外在表現來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發性強。因此，賦予知識型員工彈性工作時間和寬松的工作環境有利於員工的創造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。

第四，注重培訓。

知識型員工出於自身和職業的需要，會更看重企業提供培訓或再學習的機會。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力。這樣，企業就可以將企業的發展與個人的發展進行有機結合，達成「雙贏」的目標。

第五，提供廣闊的發展空間。

了解知識員工的職業發展意願，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間。讓其在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，隨著企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創造新事業的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的夥伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

第六，滿足精神需求。

物質利益固然是發揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地發揮作用。

『貳』 企業中班組如何管理知識型員工

「人」就是一個企業最大的最寶貴的財富，這是在經濟條件下企業獲得生存與發展的優勢所決定的，也是知識型企業和傳統企業最大的區別之一。所以，如何管理知識型員工，使他們發揮出聰明才智對現代企業來說是事關生死的大事。

創造「以人為本」的企業文化

通常情況下，知識型員工的工作壓力大，工作創造性要求較高。所以寬松、融洽的工作環境，簡單、平等的人際關系能讓他們將更多的精力投入到工作中，創造更多的有價值的工作成果。

最近這幾年，國內外許多企業在對知識型員工進行管理的過程中，探索、總結出了大量的「以人為本」的管理方法，創造出了與之相適應的企業文化及其氛圍。比如實行彈性工作制，在實行項目制管理的企業里，知識型員工在從事項目期間不用到企業上班，這樣他們就可以自由安排學習和休息時間，這種管理方式對於在項目期間加班加點的員工來說，是很「人性」的。又如，在一些企業里沒有嚴格的等級關系，剛進入企業的新員工與其他員工和管理者是平等的，可以以各種方式進行交流，並定期通過暢談會、座談會等多種平台交流思想、發表意見。在這些企業始終堅持這樣的信條，「給員工選擇權就是對員工最大的尊重」。

組建學習型班組

學習型班組就是學習型組織，它是指通過不斷的學習來改革組織本身的組織。學習型班組是學習型組織的最基本單位，善於不斷地學習是它的本質特徵。

彼得•聖吉曾指出：因為學習型組織是從等級控制組織轉移為激發員工內在創造力的這樣一個組織，所以在構築學習型組織過程中應注重三個層次的學習：一是全員學習，既每個班組員工都全身心地投入到學習中；二是全過程學習，任何企業班組的運行都包括計劃、准備、執行、總結四個階段，每一個階段都不能把學習與工作分割開來；三是團隊學習，即不僅重視個人學習和個人智力的開發，更要重視團隊學習和群體智力的開發。全體成員全身心投入並有能力不斷學習的組織，能讓員工在工作中體驗到生命價值的組織，能夠通過學習創造自我、拓展未來能量的組織是學習型組織的真諦。

進行個性化的激勵

一般而言，知識型員工都有良好的學歷背景以及較高的專業技能水平，相對於「錢景」來說，他們更加關注「前景」。如果能獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，能夠「公平」地分享自己創造的財富，是讓他們覺得實現自我價值的關鍵。

通過實踐我們得知：由於知識型員工和普通員工存在著心理和能力特徵上的差異，因此要盡量採取正激勵，最好不要採取負激勵。而正激勵應從提供有競爭力的薪酬、積極創造發展空間，精神和情感激勵三方面著手，許多的人認為有競爭力的薪酬無疑是激勵員工最好的武器。但是對於知識型員工來說，這只是最基本的激勵手段。知識型員工由於掌握一定的知識技能，在市場上處於相對稀缺的地位，所以「高薪」往往不足以吸引和留住這些人才。但需要肯定的是，知識型員工對物質生活有較高的追求，有競爭力的薪酬是對他們自身價值的肯定，當然也是採取其他激勵手段的前提。

另外，企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且還要充分了解員工個人需要和職業發展意願，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。

在精神和情感方面，知識型員工有著較高的需求，運用馬斯洛的需求層次理論分析，他們有著較強的社會交往的需求和受人尊重的願望。例如，有的企業專門提供平台，讓員工有機會代表班組、代表企業參加各類研討會、論壇、大型展示會、沙龍等，並且有機會給企業或高校作培訓。通過這些，知識型員工擴大了社交圈，體會到了自身價值的重要性。

『叄』 知識型員工的管理

企業管理講求以人為本，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重於理而非管.
⒈堅持以人為本，尊重人性
首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。
其次，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，並極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至於棄組織而去。
有高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由於感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。
2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感
根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌採用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。
中國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低於5%，遠低於同類高新技術企業 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，並賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。
此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。
3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格
具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關於怎樣招聘員工的問題時所說，要僱用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大鬍子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。
IBM總經理沃森，信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。
4、薪酬戰略給知識型員工通電
很多發展迅速的企業均致力於設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業實實在的主人而非過客.甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在於企業之中。介此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 企業利益共同體.知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
5、讓培訓給知識型員工充電
管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。
在知識經濟時代，知識飛速發展，據不完全統計，現今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。企業所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

『肆』 EMBA如何激勵知識型員工

1.戰略性合作夥伴關系理念的形成
對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，「名不正，言不順」，企業採取的任何激勵措施都難以對知識型員工產生長期持久的激勵效應。
在傳統的價值創造理念中，囿於科技和經濟發展水平的局限性，知識要素並沒有得到應有的重視。而現在，員工不再是企業的附庸，而是一種戰略性合作夥伴關系。舊有的靠監視、監管和監控來維持企業運轉的管理風格已不再時興，溝通、激勵、組織學習、反饋輔導成為當今企業管理的時尚。
作為戰略性合作夥伴，知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規劃自己未來在公司的工作性質，都應該有實際的發言權;在報酬方面，知識型工人一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財富創造者，與出資者、經營者共同分享公司的成功，參與企業剩餘價值的索取和分配;作為戰略合作夥伴，知識型員工還應當與企業經營者一道，共同參與決策過程，「讓員工參與決策過程，這是企業給予他們的最大尊重，沒有什麼能夠比這種方式更能提髙員工的土氣。」有了這種身份的准確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。
2.面向未來的人力資源投資機制
面向未來的人力資源投資機制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源於以下四個原因：
(1) 知識經濟是人性化的經濟，是人不斷獲得全面發展的經濟。
(2) 當今社會，技術和知識的創新日新月異，企業和個人的成功越來越依賴於信息的流動。因此，不斷地隨著時代和企業的發展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環境中提升自己的全面素質，根據自己的潛能發揮狀況來獲取較高的預期收入現值，這已經成為現代企業勞動者尤其是知識型員工的關注焦點。如前所述，對個體、事業和知識的追求成為了多數知識型員工的首要激勵因素。
(3) 隨著市場競爭的加劇，企業也開始認識到：他們不能保證其員工實現終身就業，而必須通過培訓和開發其員工來實現企業未來的競爭力。而當僱主僅能提供較少的就業保障時，他們會通過提供更多在工作中自我提升的機會來吸引高素質的人才。
(4) 價值觀念的變化使得企業和知識型員工認識到：他們之間是一種合作：夥伴關系。企業不可能奢望知識型員工能對企業永久忠誠，而更多地要求其在為企業服務期限內保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長、增強「可僱傭性」的過程中還將走向「職業化」，從員工個人發展和企業發展的角度出發，實現「雙贏」：
也正因為如此，面向未來的人力資源投資機制開始因此而受到了企業的青睞。在這種投資機制當中：企業給予知識型員工和知識型員工獲得「終身就業能力」成了企業新的凝聚力之所在。
3.以SMT為代表的創新授權機制
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作自主和創新方面的授權。通過授權，將一個戰略單位經過自由組合，挑選知識型員工的主要激勵因素自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT(自我管理式團隊)的組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均採用了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特徵是：
工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是「負責人」而非「老闆」;
信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節;
團隊將自主確定其工作目標，並承擔相應責任;
由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。
4.多元化的價值分配要素
關於激勵的知識告訴我們，人們為了滿足某種需要而去行動。如前所述，在知識型企業中，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，分享到自己創造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業對知識型員工工作的認可程度，報酬的數量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。
很顯然，有競爭力的薪酬水平仍然是企業吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是，在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。機會的表現形式有很多，像參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和許可權、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些「內部報酬」對知識型員工有更大的吸引力。也正因為如此，「為員工創造機會」成了國內外許多企業的經營宗旨之一。
5.自主、創新和團隊的企業文化氛圍
「海闊憑魚躍，天高任鳥飛」，知識型員工要成長、自主和發展，需要有一個健康和諧的工作環境和自主創新、團隊精神的企業文化氛圍。企業作為員工實現自我價值的實體，它有責任為知識型員工的發展創造機會，提供一個舞台，讓他們在企業中能夠最大限度地體現自身價值，實現事業追求。
同時，企業還應當培育和保持一種自主與協作並存的企業文化，提髙員工的活力和企業的凝聚力，要建立這種自主創新和團隊導向的企業文化氛圍，一方面要求企業從理念上樹立人高於一切的價值觀念，明確認識到知識型員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待;另一方面，它要求企業在競爭淘汰的基礎上，為知識型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續性的開發和培訓活動.實現人力資本增值目標優先於財務資本增值目標;此外，還要求企業能夠為知識型員工提供企業與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和採取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。
6.造就學習型的組織和個人
未來最成功的企業將是「學習型組織」，因為未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學得更快。
對於企業來說，組織學習不是空中樓閣，而是組織發展和管理實踐演變的必由之路，企業組織能力是保護企業在競爭合作中的競爭優勢，以及控制合作風險企業戰略方向的關鍵。一個組織有多種學習方法，但從原則上說，組織學習的能力取決於它積累無形資產的能力，由於無形資產要通過人來體現.所以人力資源政策是組織學習的核心;人力資源管理的這一新角色，要求企業從戰略設計、培訓開發、評價與獎勵、組織設計與控制等幾個方面人手，為組織學習從而為知識的傳播和應用提供支持性的氛圍和合適的體系。
對於知識型員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉，他將實現「學習——修煉——提升」的轉變;另一方面，近幾年來的研究也已經清楚的證明：從個人學習向組織學習的轉變將有利於知識的創造和傳播。
因此，從某種意義上來說，造就學習型的組織和學習型的個人，不僅有利於強化企業的競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，並對提升知識型員工的個人素質起到了積極的促進作用。也正是在這個意義上說，造就學習型的組織和學習型的個人是當今企業激勵高素質員工的法寶之一。

『伍』 如何管理知識型員工

知識型員工的管理
企業管理講求"以人為本"，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重於"理"而非"管".
1. 堅持以人為本，尊重"人性" 首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。 其次，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，並極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至於棄組織而去。
近年來高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由於感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。
2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感
根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌採用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。
我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低於5%，遠低於同類高新技術企業 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，並賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。
此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。
3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格 具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關於怎樣招聘員工的問題時所說，要僱用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大鬍子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。
IBM總經理沃森,信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說："對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。"可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。
4、薪酬戰略給知識型員工"通電" 近年來，很多發展迅速的企業均致力於設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業實實在的"主人"而非"過客".甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在於企業之中。介此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 "企業利益共同體".知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
5、讓培訓給知識型員工"充電" 管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。 在知識經濟時代，知識飛速發展，據不完全統計，現今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。企業所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

『陸』 如何激勵知識型員工

知識型員工能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，同時本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。 一、知識型員工的特點 1.知識性。知識型員工最重要的特點是具有知識資本，他們擁有最寶貴的知識資源和知識創新能力，擁有較強的獲取、處理及應用知識與信息的能力。 2.自主性。知識型員工具有較強的自主性，傾向於擁有一個自主的工作環境，不願意受到周圍環境的過多限制。他們往往更加看重的是專長的發揮、事業的成功、價值的實現和社會的認可。 3.流動性。知識型員工對自身的價值往往估計較高，同時也比較敏感，如果組織評價與自我評價不一致，或者自身價值實現希望渺茫，都可能導致他們另謀出路。 4.工作的創新性。知識型員工的工作富有創新性，他們從事的已經不是簡單重復性工作，而是在瞬息萬變的環境中充分發揮個人的才智和靈感，對新知識的探索、對新事物的創造過程經常是在獨立、自主的環境下進行的。 5.工作過程難以監控，結果難以衡量。知識型員工從事的是腦力勞動，勞動過程往往是無形的，所以對知識型員工的勞動過程的監控變得毫無意義。甚至勞動的結果可能也是無形的——可能是一個好的創意或者創造性的營銷渠道等，其價值也難以衡量。同時有研究表明，知識型員工和非知識型員工的激勵因素是有差異的：知識型員工看重個人的成長與發展，而非知識型員工偏重的是有保障和穩定的工作；知識型員工比非知識型員工更加看重工作本身帶來的滿足感和成就感；對參與企業決策的意願知識型員工表現得更加強烈。 二、知識型員工有效激勵機制的內容 1.物質激勵。這是影響當前中國企業知識型員工激勵狀況的一項核心要素。薪酬所提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和發展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志。其一，報酬方面激勵。（1）特別獎勵項目。企業可定期評選「傑出貢獻人物」，對那些為組織做出巨大貢獻的個人給予特別獎勵。（2）與風險相關的收人。企業可對一些技術難度大、附加值高的項目採取公開招標的方式承包給工程技術人員，項目投產後，承攬方可按起初的規定獲得一定的風險收人。其二，股票期權激勵。為避免知識型員工的短期行為，現在越來越多的公司已開始運用這種有效的長期激勵手段。由於股票價格是公司長期盈利能力的反映，且是股票期權的價值所在，而股票期權至少要在一年後才能實現。所以，要求知識型員工都致力於改善公司的經營管理，以保持公司價值的長期穩定增長，從而保證自己取得收益。其三，菜單式福利。企業福利形式多種多樣，但企業不可能對知識型員工實行所有的福利項目。鑒於知識型員工的獨立性和差別性的特點，對其實施福利激勵可採取菜單式，即由企業設計出一系列合適的福利項目，並平衡好大概的費用，然後由知識型員工根據自己的需要進行選擇。 2.非物質激勵。其一，雙重職業途徑激勵法。在知識型員工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該採用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。其二，推行彈性工作制。知識型員工從事的是富於創造性的思維活動，具有自主性。固定的工作地點、限定的工作時間、刻板的工作形式只會扼殺他們的天賦、靈感和創造力，他們更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具彈性的工作安排。因此，組織應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識型員工調整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。其三，持續培訓制度。美心理學家克雷頓。奧爾德佛認為每個人都有成長的需要，為了滿足員工的成長需要，組織要捨得投資，舉行不同層次的培訓。在培訓教育過程中，公司要注意引導知識型員工把這種個人目標與企業或組織的集體目標聯系在一起，重要的還在於對其專業知識和技術能力的培養，增強知識型員工對新知識、新技術的學習吸收功能。將內因和外因結合起來是提高知識型員工的知識和技術更新能力，促進自身素質提高的重要途徑。

『柒』 如何培養知識型員工

經濟全球化和中國加入WTO，使企業面對全新的外部競爭環境，如何開發人力資源，加強人力資源建設，特別是培養更多的知識型員工，已成為保證企業長遠發展，提高企業核心競爭力的一項重要戰略內容。企業是特大型國有企業，由於受特定的區位和發展歷史的影響，盡管員工素質也在不斷提高，但整體狀況與企業發展競爭的要求相比仍不容樂觀，「人又多又少」的矛盾仍很突出。因此，培養知識型員工同樣是企業的一項迫切而艱巨的任務。
一、知識型員工的內涵和特徵
根據彼得·德魯克的定義，知識型員工屬於那種「掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人」。從這個概念出發，當前的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬於知識型員工。知識型員工並不是指單純學習了很多知識的人，而是指能通過知識進行創新工作的人。知識型員工對公司的價值在於他對公司的貢獻是一種創新型的貢獻，可能是技術創新、市場創新或管理創新。知識型員工的特徵主要是以下幾個方面：1、獨立性知識型員工擁有較強的獨立自主性。這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不願意受制於物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。知識型員工由於具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由於自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工並不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。2、創新性創新是知識型員工最重要的特徵。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。3、成就性與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到社會的承認與尊重，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。4、復雜性復雜性主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依*大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。並且，在知識型企業，員工獨立自主性並不等同於員工之間不需要配合，員工的工作由於科技的發展一般並不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。 二、培養知識型員工的方法和途徑 怎樣造就一支知識型員工隊伍，使他們的創造力成為企業價值增值的源泉，這是一個很值得思考和研究的問題。 1、加強員工的培訓與教育 由於科技發展高速化、多元化，知識更新越來越快，這就要求我們的員工需要不斷地學習新知識以適應社會的發展。職工不僅希望企業給其使用知識的機會，而且還希望企業給其增長知識的機會。因此企業要積極創造條件經常舉辦各類培訓，才能滿足員工的這一需求。現在，人才的競爭越來越激烈，要吸引和留住優秀人才，就應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。這應視為企業為員工提供的最重要的「福利」。
2、制定系統的培養規劃培養知識型員工不能單純視為員工自己的需求，不能只依*員工的自發性。企業應從發展戰略的需要出發，統攬規劃，有序組織。應在調查現狀的基礎上掌握存量人員的變化趨勢和與目標需求存在的差距，從而明確各年齡段、各層級、各專業門類人員培養目標，並確定培養進度計劃。3、建立引導員工成為知識型員工的激勵機制一方面要完善注重知識含量的薪酬制度，在文化程度，技能等級上體現一定的薪酬差別，形成明確的知識導向和價值取向。另一方面開展行之有效的活動培養和激發員工的創新進取精神。如以靈活寬松的形式開展工作研討，堅持開展合理化建議、五小成果、QC小組活動等等。開展這些活動的意義絕不僅僅是物質效益方面的「硬成果」，更重要的是意識、思維、心態方面的「軟成果」。三、發揮知識型員工作用，推動企業創新發展企業目前正跨入了新一輪的跨越式發展，管理創新、技術創新需要大批的知識型員工充分發揮聰明才智。實現四個翻番，構建和諧企業，知識型員工理應做出更大貢獻。首先，要在整個組織內形成正確認識知識型員工、尊重和發揮知識型員工特性的良好氛圍。 知識型員工隊伍是企業中最有活力和創造力的，其自主性和創新性是最容易被調動起來的。但是，很多企業，特別是長期在計劃經濟體制下運行的企業，是否「聽話」和「服從」成為評價員工的重要標准，而不太注重、引導員工的自主性和創新精神。長此以往，導致員工普遍存在循規蹈矩、消極被動、不思開拓進取的心態。要消除這種影響，調動知識型員工的積極性和創造性，首先要轉變觀念，特別是要使各級管理者深刻認識知識型員工的價值和特性，從而在用人和管人的觀念和方式方法上進行改進。我們需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處於規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善於傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令;使他們不再是為工作而工作，而是把工作當作人生的一個重要組成部分;使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。其次，堅持以人為本的團隊式管理，以流程為中心組建工作團隊，應用科學的業績評價方式，使員工在生產大過程中認知和感受崗位工作的貢獻和成就。 在現代化的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。當然，我們企業也存在著這樣的問題。各個生產線的職工並沒有對他所生產的產品有一個清楚、完整的認識，個人對整個產品的貢獻看不到，對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。這樣就造成了他們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序。長此以往管理者、甚至員工自己都會覺得他們的想像力是不重要的甚至是礙事的，從而導致職工的知識價值得不到真正的體現。為了使員工的知識價值得到真正的體現，我們應該使員工在生產某種產品時，並不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想像和知識的更大的視野中，讓員工了解產品的整個生產流程，了解自己的工作在整個流程中所處的位置。由於員工掌握了過程，他們發現自己的想像空間得到了拓展，並會因受到鼓勵而更大膽地去想像，去發明，去創造。再次，創造經常性溝通聯誼的環境，使職工增強歸宿感，提高對企業的忠誠度。所謂創造一個良好的工作環境並不僅僅是辦公設施齊全、辦公環境優美等，而是指注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。例如：定期舉辦各種宴會、聯歡會和各種聯誼活動等。通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，領導還可以傾聽企業自己職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，領導應經常深入下屬，平等對話，並經常組織集體活動，加強人際溝通。把所在單位建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為企業的工作機器。只要著力培養知識型員工並發揮出他們的潛能，相信對企業全體員工都產生良好的示範、帶頭作用。員工體會到所在企業有自己展示才華，實現自我價值的廣闊舞台，也就會幫助企業把「蛋糕」做得更大更好。

『捌』 如何提高知識型員工的忠誠度

其實，就是給這些員工想要的東西。

1．確定忠誠度為招聘期選擇人才的導向
員工招聘，是企業與應聘者的「第一次親密接觸」，這個時期所選拔出來的新員工將進入與企業共同發展的職業生涯。既然企業都希望得到忠誠的員工，那麼在這個環節中企業就應當以員工忠誠度為導向來選擇人才。
（1）排除潛在跳槽傾向大的應聘者；
（2）注重以價值觀取向為選人依據；
（3）以誠信為原則保證雙方的信息交換真實可靠。
2. 塑造以人為本的企業文化
以人為本的企業文化強調以人為中心的管理, 即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性, 以最大限度挖掘人的潛能, 來更好地實現個人目標和組織目標的契合。如何塑造以人為本的企業文化, 企業文化特性怎樣才能體現以人為本, 這需要企業必須樹立「以人為本」 和「人高於一切」 的價值觀, 認真處理財力資本和人力資本的關系, 把員工看成是企業最重要的資產, 尊重其個性和才能的發揮; 鼓勵企業員工特別是那些在企業生產中具有舉足輕重地位的知識型員工參與決策活動, 以求得知識型員工對企業決策的理解; 重視聽取他們的意見和建議, 使知識型員工在心理上對企業產生歸屬感, 主動接受企業的約束, 最大限度地利用自己所掌握的專業知識和技術為企業服務; 並要對企業中人的需求進行深入細致的研究, 關注他們的需求, 滿足他們的需求。
3. 雙重職業提升途徑激勵法
在知識員工當中, 一部分人希望通過努力晉升為管理者; 另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此, 組織應該採用雙重職業提升途徑的方法, 來滿足不同價值觀員工的需求。微軟公司就是採用雙重職業提升途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術人才, 微軟公司開始採取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法, 但是這個方法對於那些只想呆在本專業最高位置而不願擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的, 這樣, 職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑, 承認他們並給予他們相當於一般管理者的報酬。同時, 為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性, 微軟還在每個專業里設立起」技術級別」 。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能, 也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批, 並與報酬直接掛鉤。
4.給員工發展的機會
對於員工來說更願意為那些能給他們以指導的公司服務。留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們。在信息市場中，學習絕非空耗光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100％報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。正如諾基亞中國有限公司的人事總監嚴金坤所說：「人才希望不斷地發展，公司有發展空間，他就會留下，沒有就會離開。要留下他們就要給他們一個發展機會，讓他們看到確確實實的前途。」諾基亞公司也正在實施「投資於人」的計劃，定期與每位員工討論個人發展目標，讓他們看到自己在公司的成長機會。
5.創建心理契約型管理
心理契約指個人將有所奉獻與組織慾望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。即組織成員與組織間交換關系和相互責任的一種心理期望。例如，員工可能會認為他已經被組織許諾將有競爭優勢的工資、提升機會、職業培訓和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為組織發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。這是一種隱含的個性化的、非正式的和知覺式的契約。心理契約的背離是員工工作積極性不高的主要原因。在管理實踐中，當員工感到組織沒能履行心理契約或心理契約遭到違背的時候，常常會通過降低工作努力來保護自己的利益，從而在心理上實現交換關系的平衡。在這種情況下，員工大多會產生消極的情緒，甚至消極的行為，對組織和員工自身造成傷害。因此要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標。最終在管理方法與精神上都達成了協議，並通過不斷構建新的心理契約，來激勵員工，提高員工的工作積極性，才能真正促進員工的滿意度和忠誠度管理。

『玖』 怎麼提高知識型員工的忠誠度

1．確定忠誠度為招聘期選擇人才的導向
員工招聘，是企業與應聘者的「第一次親密接觸」，這個時期所選拔出來的新員工將進入與企業共同發展的職業生涯。既然企業都希望得到忠誠的員工，那麼在這個環節中企業就應當以員工忠誠度為導向來選擇人才。
（1）排除潛在跳槽傾向大的應聘者；
（2）注重以價值觀取向為選人依據；
（3）以誠信為原則保證雙方的信息交換真實可靠。
2. 塑造以人為本的企業文化
以人為本的企業文化強調以人為中心的管理, 即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性, 以最大限度挖掘人的潛能, 來更好地實現個人目標和組織目標的契合。如何塑造以人為本的企業文化, 企業文化特性怎樣才能體現以人為本, 這需要企業必須樹立「以人為本」 和「人高於一切」 的價值觀, 認真處理財力資本和人力資本的關系, 把員工看成是企業最重要的資產, 尊重其個性和才能的發揮; 鼓勵企業員工特別是那些在企業生產中具有舉足輕重地位的知識型員工參與決策活動, 以求得知識型員工對企業決策的理解; 重視聽取他們的意見和建議, 使知識型員工在心理上對企業產生歸屬感, 主動接受企業的約束, 最大限度地利用自己所掌握的專業知識和技術為企業服務; 並要對企業中人的需求進行深入細致的研究, 關注他們的需求, 滿足他們的需求。
3. 雙重職業提升途徑激勵法
在知識員工當中, 一部分人希望通過努力晉升為管理者; 另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此, 組織應該採用雙重職業提升途徑的方法, 來滿足不同價值觀員工的需求。微軟公司就是採用雙重職業提升途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術人才, 微軟公司開始採取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法, 但是這個方法對於那些只想呆在本專業最高位置而不願擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的, 這樣, 職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑, 承認他們並給予他們相當於一般管理者的報酬。同時, 為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性, 微軟還在每個專業里設立起」技術級別」 。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能, 也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批, 並與報酬直接掛鉤。
4.給員工發展的機會
對於員工來說更願意為那些能給他們以指導的公司服務。留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們。在信息市場中，學習絕非空耗光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100％報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。正如諾基亞中國有限公司的人事總監嚴金坤所說：「人才希望不斷地發展，公司有發展空間，他就會留下，沒有就會離開。要留下他們就要給他們一個發展機會，讓他們看到確確實實的前途。」諾基亞公司也正在實施「投資於人」的計劃，定期與每位員工討論個人發展目標，讓他們看到自己在公司的成長機會。
5.創建心理契約型管理
心理契約指個人將有所奉獻與組織慾望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。即組織成員與組織間交換關系和相互責任的一種心理期望。例如，員工可能會認為他已經被組織許諾將有競爭優勢的工資、提升機會、職業培訓和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為組織發展貢獻自己的精力、時間、技術和真誠。這是一種隱含的個性化的、非正式的和知覺式的契約。心理契約的背離是員工工作積極性不高的主要原因。在管理實踐中，當員工感到組織沒能履行心理契約或心理契約遭到違背的時候，常常會通過降低工作努力來保護自己的利益，從而在心理上實現交換關系的平衡。在這種情況下，員工大多會產生消極的情緒，甚至消極的行為，對組織和員工自身造成傷害。因此要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標。最終在管理方法與精神上都達成了協議，並通過不斷構建新的心理契約，來激勵員工，提高員工的工作積極性，才能真正促進員工的滿意度和忠誠度管理。