績效管理培訓計劃原則

⑴ 如何做好績效管理績效反饋六大基本原則須遵守

(聯合電訊/廣東)--績效反饋是績效管理過程中的一個十分重要的環節。管理者要向員工傳達組織的期望，雙方達成對評估結果一致的看法。本期，培訓網(peixw.com)總結績效反饋須遵守六大基本原則。
(1)經常性原則
績效反饋應遵循經常性原則，這樣做主要有兩個原因：首先，管理者如果意識到員工在績效中有什麼不足，就必須馬上去糾正。及時矯正員工的錯誤，能夠使員工創造出更好的績效，避免企業由於持續低績效而導致損失慘重。另一個決定績效反饋過程有效性的重要因素是員工認同評價結果。因此，考核者應當遵循經常性績效反饋原則，使員工們在正式的評價過程結束之前就知道自己的績效評價結果。
(2)對事不對人原則
在績效反饋中考核者和員工應討論和評估的是工作行為和工作績效，即工作中的事實表現，而不是針對員工的個性特點。培訓網提醒考核者，考核者不能將員工的個性特點作為評估績效的依據，然而可以談論員工的某些與工作績效有關的個性特徵。例如，員工不太喜歡與人溝通，這個性特徵會使其工作績效受到影響，因此考核者還是應指出此個性特點的。
(3)多問少講原則
發號施令的管理者很難立刻轉換到幫助者、夥伴的角色。培訓網建議管理者在與員工進行績效溝通時應遵循多問少講的原則，將較多的時間留給員工，讓員工來進行發問，而剩下的時間則可以用來指導、建議以及發號施令，這樣能夠讓管理者清楚員工在工作過程中存在的問題。換言之，管理者需要提多些好問題，引導員工去思考並解決問題，讓員工自己了解工作進展。
(4)著眼未來的原則
績效反饋主要是回顧和評估過去的工作績效，但這不等於說績效反饋只是集中於過去，停留在過去，管理者必須從過去的工作中總結出對未來發展有所幫助的東西。因此，績效反饋還應著眼於未來，計劃企業未來的發展。
(5)正面引導原則
(6)制度化原則
績效反饋還須建立制度，並遵循制度而實施，這樣才能保證績效反饋持久地發揮作用。

⑵ 設計績效管理系統時應遵循哪些原則

一、權責一致原則
各項績效考核指標的主要作用，在於監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規范化、崗位責任細致化和業務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。
所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體運行效率。
由此可見，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。
二、量化考核原則
績效考核是通過系統量化的方法，對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。
績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。
同時，考評者常常由於相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。
在設置績效指標時，對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能准確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠准確把握績效標准，公正的對被考核者作出評價。
三、兼顧公平原則
主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利於改進此類員工的工作績效。
因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實「30/70原則」，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%。通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策後進、兼顧公平的績效考核目的。
四、有效溝通原則
績效溝通是績效管理（www.chinatpm.net）的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通，企業的績效管理將流於形式。但是由於管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利於員工素質和績效的持續改進和提高。
因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，並以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束後的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。
五、全員參與原則
全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。
一是高層領導的參與。
績效管理是企業管理行為，是企業追求效率最優化和效益最大化的管理系統，因此績效管理必然是「一把手工程」，只有企業高管團隊親自參與，下決心並全力支持績效管理，才有可能把企業戰略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。
二是中層管理者的參與。
績效管理不只是企業管理部門的責任，企業管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責任主體應該是執行層管理者——部門經理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標、標准，經常進行檢查，掌握下屬的工作業績，對下屬進行反饋和輔導，評定下屬的績效結果，給予獎勵和懲罰。
三是基層員工的參與。
讓所有員工的績效都與企業生產經營業績緊密關聯，使人人肩上都有擔子，事事有目標，人人有事做，這往往決定了績效管理的成功與否。
六、注重實效原則
持續的管理改進是績效管理的根本意義所在。績效管理是通過績效計劃(P)、績效實施(D)、績效考核(c)和績效反饋(A)4個階段的循環操作，實現組織目標和員工發展的動態管理過程。
在績效管理實踐操作中，是注重短期結果導向還是注重長期過程改進，取決於兩個方面：
一是設定合理的考核周期。如果考核周期設計過長，往往導致過程監控不力，變成事後諸葛亮。對很多企業來說，採用月度考核、季度小結、年度總評的考核方式，能夠更好的兼顧短期(月度、季度)的管理改進和長期(年度)的業績提升。
二是考核結果的運用。績效管理必須與員工薪酬掛鉤。一般來說，企業將員工薪酬分為崗位工資和績效工資兩個部分，考核權重各佔50%，既保證了基本收入，也合理拉開了考核差距，達到獎優罰劣、激勵先進的目標。
同時，考核結果要與員工學習成長和職業發展相互關聯，通過績效測評，疏通員工職業發展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關注企業發展、個人績效和學習成長，營造注重實效、和諧發展的文化氛圍。
管理的精髓既在於「知」，更在於「行」，重在知而行之。對管理者來說，坐而論道，不如起而行之。我們要摒棄無益爭論，克服畏難情緒，大力倡導勇於創新的「績效精神」，努力構建追求成功的「績效文化」，在管理實踐中不斷探索、不斷改進、不斷提升。

⑶ 績效管理需要遵循哪些原則

績效管理需要遵循的原則主要是以下幾個方面：
第一，績效管理需要有明確、清晰的目標。對被管理者進行績效考核就是為了能夠讓被考核這能夠清晰明確自己的工作目標，完成工作目標，所以在績效管理制度中一定要明確、清晰被考核這的工作目標。
第二、績效管理需要有可以量化的標准。因為崗位工作的不同，被考核者的工作有的是可以量化的，有的是不能夠直接量化的，為了能夠更好的執行績效考核制度，可以通過採取不同的績效考核方法，針對沒有具體量化標準的崗位，從側面數據的角度出發，制定行之有效的量化准則。
第三、績效考核的指標必須是被考核者能力范圍之內能夠達到的。績效考核的指標必須要合情合理，過高的指標不但不能夠起到激勵的效果，還會適得其反。所以，績效考核一定要工作量適中。
第四、績效考核的指標必須要有明確的截止時間並且嚴格執行。績效考核制度是針對所有的員工、被考核人員，所以，為了保證考核制度的公平公正公開，必須要有統一的截止時間，並嚴格執行，才能讓被考核者信服。

⑷ 設定績效計劃的原則是什麼

設定績效計劃的十大原則：
1. 價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。
2. 流程系統化原則。與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。
3. 與公司發展戰略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。
4. 突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。
通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。
5. 可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利於公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。
6. 全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取並堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便於通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。
7. 足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策後進，營造一種突出績效的企業文化。
8. 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標准設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論准確無誤，獎懲兌現公平合理。
9. 綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。
10. 職位特色原則。與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，並將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。
績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對於各子公司而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對於員工而言，則為績效計劃過程。

⑸ 績效考核的原則

績效考核的原則：
1、客觀公正原則2、民主公開原則3、嚴格認真原則4、激勵為主原則

⑹ 績效考核應遵循的原則

績效考核是績效管理的重要組成部分，是管理者與員工之間在工作目標與如何實現工作目標所達成的共識過程，是激勵工作人員為實現工作目標，奮發向上、爭先創優的有效管理方法。在績效考核中，應遵循以下7條原則。一、過程公開的原則。績效考核的目的在於啟動激勵機制，激發工作人員的工作熱情。因此，績效考核的各項過程、各個環節必須向工作人員公開，其中包括：績效考核的內容和等次、考核的方法與程序、考核的評價與標准、考核的結果與使用，以及考核的機構與職責等。只要讓工作人員對上述情況心知肚明，勢必煥發出力爭上游的責任感、緊迫感和危機感，使績效考核達到理想和目標的同一性。我在德國柏林培訓期間，曾到一家生產有軌剎車裝置的自動控制公司實地考察。這家企業僅有員工360人，年創利竟達l億歐元。在近40萬平方米的廠區中，碧草青青的綠地，點綴其中的林蔭，典雅幽靜的環境使人彷彿置身於自然濕地的園林。走進生產車間，各式大型設備運轉協調，諾大的廠房裡工作人員並不多見，然而卻在一絲不苟地忙碌著。據該公司人事部年輕負責人巴赫先生介紹，企業的生產管理人員、生產銷售的產品均實行計件制，各項經濟、技術、質量指標都有嚴格的考核標准。對有關考核規定，員工都銘記在心。嚴密公開的考核管理體系，必然激勵全體員工盡心盡力塑造企業的完美形象。二、依據明確的原則。模稜兩可、霧里看花或含乎抽象的字眼，是績效考核的大忌。因此，績效考核中，能用量化的數據，必須量化，使人們對具體實例摸得著、看得見、算得准、記得牢，以此規范人們，什麼樣的事應該努力去做，做出成效；什麼樣的事應該明令禁止，不越雷池。還以德國這家自動控制公司為例，企業對新產品研製人員、銷售人員、生產一線工人都提出了明確、量化的考核標准，並與經濟利益掛鉤。我們在參觀中發現，工人們在生產中，愈是手工操作的細微環節，愈是更加嚴肅認真，一絲不苟。試想，如果沒有嚴格的考核標准，如果沒有明確的量化指標，如果沒有高度的責任心，如何能達到這樣的效果。三、記載詳實的原則。績效考核是一項系統工程。對本單位開展的一些重大活動，如集中學習、公益活動、參觀集會等，各主辦部門必須對參加人、缺席者有詳實的記錄，並及時上交考核部門備案，做為年終對員工綜合評價的依據。如果部門之間各自為戰，缺乏整體配合，要麼缺乏記載，要麼記載之後束之高閣，年終評價時缺三落四，則對職工缺乏應有的公正。市民政局機關在績效考核中，對工作人員實行每周填寫一次周工作記實表，每季度填寫一次季度考核測評表。其中本季度主要工作計劃完成情況列出5項，由本人填寫，然後由主管領導在其每項主要工作的後面分別按「好、較好、一般、較差」作出相應的測評意見。上述四個檔次的分值分別為90分、80分、70分60分，各項工作的平均分數為季度綜合測評得分。由於績效考核基礎工作扎實，為年終對工作人員的績效評估營造了令人信服的氛圍。四、雙向監督的原則。在德國培訓期間，德林斯頓大學教授彼德·瓦爾特先生在講授人力資源管理時，闡述了要建立「考核—監督—評價體系」的觀點。為我們擔任翻譯的呂昆納先生，曾是東德駐中國大使館的官員，是一位老共產黨員，在翻譯這段論述的過程中，他還引用了偉大導師列寧的一句名言：「相信人是好的事情，可是還得監督他。」德國自動控制公司和市民政局對員工建立「考核—監督—評價」體系的實踐都表明，績效考核主管部門和員工之間的考核、監督與評價必須是雙向的。只有雙向監督，才能使員工深切地感到，組織上隨時都在考核自己、監督自己，要嚴於律己，積極奮進；只有雙向監督才能使績效考核主管部門體會到，員工們隨時也在監督自己、評價自己。從而出以公心， 公平公正，並自覺接受員工的監督，做好本職工作。五、反饋修正的原則。績效考核的目的在於促進人力資源管理。提高員工的整體素質，激勵員工積極地完成階段性目標並實現全年總體工作目標。因此，績效考核並非年終算帳。其最佳途徑應該是平時考核有記載，季度考核有測評，年終考核有評價。對每季度的考核，主管領導對下屬的工作如果提出改進意見，主管領導或主管考核的工作部門應及時向當事人反饋情況，以便於及時調整和修正工作中的不足和缺憾，避免「當事者迷」、「小錯不改，鑄成大錯」，使工作沿著建康的軌道良性循環。當然，在績效考核中，由於年終的評價具有廣泛性、最具說服力，年終的績效考核應做為績效管理的重要方面。六、公正評價的原則。績效考核工作，平時考核是基礎，年終考核是關鍵。困此，年終績效考核評價必須具有廣泛性，才能體現出客觀、公平、公正。公正的評價主要表現在三個方面：一是每個季度的綜合測評分。二是個人全年中的主要工作政績分解為分數之和。包括先進榮譽稱號、調查研究成果、集體主義觀念、信息宣傳狀況等。三是以當事人為軸心，對其進行360度的評價，包括本人、上級、同事、下屬、服務對象等分別對自己的評價。上述各項分數之和，按照分數的排序，即分出了績效考核的等級。七、獎懲掛鉤的原則。實踐表明，績效考核必須與獎懲掛鉤，否則，必然挫傷員工的積極性。在獎懲掛鉤中，要注意把握好三個環節：一是獎項的額度要適當。既體現出表彰先進的激勵作用，又不致於激起大的波動。二是獎賞要及時兌現。抓住契機公布績效考核結果，對於完成新一年的工作將起到促進作用，時過境遷的獎賞，將失去績效考核應有的魅力。三是個人的獎懲要與團隊的獎懲相結合。

⑺ 績效管理的原則有哪些

1、清晰的目標。

對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。目標引導行為。

2、量化的管理標准。

考核的標准一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標准太模糊，要求不量化。

3、良好的職業化的心態。

績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核.。

4、與利益、晉升掛鉤。

與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。

5、具有掌控性、可實現性。

績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。

(7)績效管理培訓計劃原則擴展閱讀：

企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。

⑻ 績效考核的目標原則和方法

目標：

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

原則：

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。

4、結果公開原則

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則

人事考評應當根據明確規定的考評標准，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。

8、差別的原則

考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

9、信息對稱的原則

凡是信息對稱，容易被監督的工作，適合用績效考核。凡是信息不對稱，不容易被監督的工作，適合用股權激勵。這是經邦薛中行老師在多年的實戰過程中得出的結論。

方法：

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的「最好的」與「最差的」，然後挑選出「第二好的」與「第二差的」，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。

8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。

9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並著手擬定改善工作計劃。

10、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。

(8)績效管理培訓計劃原則擴展閱讀：

績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。

⑼ 績效管理的原則有哪些

績效管理的原則有公平原則、嚴格原則、單頭考評的原則、結果公開原則、結合獎懲原則、客觀考評的原則、反饋的原則、差別的原則。