1. 績效管理培訓寫一個培訓方案
一份專業抄的績效管理培訓方案，應該包括以下內容：
1、績效文化的導入，強調績效管理工作在企業經營管理工作當中的重要性；
2、戰略性績效管理的工作定位，通過戰略地圖、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖等專業工具的使用，提煉關鍵績效指標（KPI），將企業戰略從企業-部門-班組-崗位（個人）進行層層分解KPI；
3、明確考評者和被考評者，以及各自應該擔當的責任和義務，在整體績效考核過程當中所能行使的權利及操作流程；
4、確定具體的績效考核模式和考核方法；
5、確定績效考評的時間，針對不同的行政層級分別設立不同的考評周期；
6、如何組織實施績效考評，強調績效管理工作的分工與協調配合；
7、考核周期結束，如何進行績效反饋面談以及注意的事項，確定績效改進計劃；
8、特別強調績效考核結果的科學、合理運用，達到正負激勵的目的。
注意事項：績效考核由於帶有一定的專業性，所以，在培訓時要考慮企業所處的發展階段、員工的綜合素質、管理水平與能力、績效導入的成熟度、領導核心對績效管理工作的認識和支持等各方面的因素。
個人一點想法，僅供你參考。
2. 年底了，如何做年度培訓計劃
制定年度培訓計劃應注意的問題
通常，各個企業都在做年度培訓計劃，但是由於企業管理水平、人力資源幹部素質以及企業對培訓的看法的不同，導致各個企業的年度培訓計劃存在較大的差異。
比較常見的做法是由人力資源部設計培訓需求調查表，下發給各部門，然後由人力資源部匯總成年度培訓計劃，由總經理辦公會討論通過。這個程序基本上沒有太大的差異，絕大多數企業都是如此。
其中，區別在於需求調查表的內容和結構。有的企業做得比較簡單，在需求調查表上列了一些比較流行的課程，讓部門根據需要去選擇，而課程的介紹往往也只是一個名稱。至於課程的培訓對象、培訓目標、課時、課程大綱、提供商等內容則無法准確獲知，所以，當需求調查表下發到部門的時候，部門負責所做的工作也只是按照人力資源部「限選3-5項」的要求在課程名稱後面打勾，對於自己到底需要什麼樣的培訓，對什麼人進行培訓，以及人力資源部能提供什麼培訓等根本不關心，在他們看來，這又是例行公事，只要把人力資源部下發的表格填寫完成，就是完成了年度培訓計劃的任務。
做得更好一點的企業，除了列出一些課程名稱之外，還會設計一些開放式問題，如：「需要什麼培訓」、「為什麼需要這些培訓」，「希望通過什麼方式進行培訓等」，但是忙於業務的部門負責人哪有心思和時間關心這些在他們看來摸不著頭腦的問題，於是，他們依然是在課程後面打勾。
因此，制定年度培訓計劃時需要注意以下三個問題：
第一，掌握真實需求並能描述需求的來源。所謂掌握真實需求，是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓需求，而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤，就是在進行培訓需求調查的時候並不是從公司的業務出發，而是從培訓提供商出發，不是考慮員工的工作需要什麼培訓，而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發，把這些課程重新編排，作為需求調查的內容。
這樣的做法很容易誤導對培訓並不熟悉和擅長的部門負責人，以為培訓就是聽口碑好的老師的課，不管老師講什麼內容，只要是名師，只要是知名的培訓機構，就是最好的選擇，因此，他們把知名的老師和知名的機構作為培訓需求的源頭，制定本部門的培訓計劃。
其實，培訓的需求來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效，幫助員工與企業步調一致，目標統一。
所以，只有從員工績效出發的培訓需求才是最真實的需求，也是企業最需要的。從這個觀點出發，人力資源部在設計培訓需求調查表的時候，就要從員工的績效出發，設計結構化的培訓需求調查表。關於這個問題後面還要詳述。
第二，年度培訓的目標要清晰。所謂培訓目標，其實很簡單，也很明確，就是幫助員工改善績效。在這個大目標的基礎上，可以根據員工的工作職責以及上一績效周期的績效考核，確定針對性的培訓目標。例如，上一績效周期內，員工在工作計劃方面存在薄弱環節，工作缺乏計劃性，或計劃不合理，可以設計一個《如何做好計劃管理的課程》，培訓目標是：掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃。
第三，編寫一份高質量的年度培訓計劃書。為使年度培訓計劃的制定更加有效，人力資源部應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書，年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：
·培訓需求調查
·年度培訓計劃的制訂
·年度培訓計劃的組織
·培訓總結
·培訓效果評估
制定年度培訓計劃的五個步驟
找准需求
培訓計劃的制定是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面，一是年度工作計劃對員工的要求，一是員工為完成工作目標需要做出的提升，通過兩個層面的分析，得出公司年度的培訓需求。
實際上，培訓需求是和員工的績效緊密結合在一起的，因此在設計員工培訓結構化表格的時候，要結合員工的績效來做。具體來講，可以設計這樣幾個維度：知識、技能、態度，在過去一個績效周期內，員工在知識、技能、態度方面和公司的要求存在哪些差異，把這些差異點找出來，作為員工改進計劃，列入培訓需求計劃（見圖表1）。
遴選需求
當每個部門把培訓需求提報上來以後，人力資源部要組織做培訓需求匯總，然後結合公司的年度目標任務，與培訓需求進行比對，找出其中的契合部分，並匯總整理，形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標准，把培訓需求分好類別，在分好類別的基礎上確定培訓的課題。分類時，可以按照培訓的內容來分類，譬如:財務類、人力資源管理類、營銷類、執行類、管理類、戰略類等。也可以按照培訓對象來分，譬如：新員工崗前培訓、普通員工培訓、中層管理人員培訓、高級管理人員培訓等等。
落實課程
根據確定的培訓需求，選擇合適的課程，列出培訓目標、課程大綱，培訓課時以及實施時間。在設計培訓課程時，要注意課程的先後邏輯關系，做到循序漸進、有條不紊。培訓方式的選定上，也要根據參訓人員的不同，選擇出最適合的方式。例如中層管理人員培訓，中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力。培訓方式有以上幾種：選擇內訓或外出參加公開課方式、通過集中討論與自學相結合的方式、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會等等。又譬如新員工崗前培訓，新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，之後由所在各單位進行二級培訓，所在部門或生產車間進行三級培訓。對新招聘員工的培訓，採用課堂學習與戶外體驗式培訓相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
另外還需要落實講師資源，是從外面請專業的講師還是由企業內部的培訓師來講？或者為節省開支買講師的光碟，在企業內部播放？這些都是培訓主管應該考慮的事情。
制定預算
根據確定的培訓課程，結合市場行情，制定培訓預算。培訓預算要經過相應領導的批示。在制定培訓預算要考慮多種因素，如公司業績發展情況，上年度培訓總費用、人均培訓費用等等，在上年度基礎上根據培訓工作的進展情況考慮有比例的加大或縮減培訓預算。
做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題，一般培訓費用包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水餐飲費等等，一項培訓課程應全面考慮這些費用，做出大致預算。在預算得出後，可在總數基礎上上浮10-20％，留些彈性的空間。
編寫計劃
在以上工作的基礎上，編寫年度培訓計劃（見圖表2）。
年度培訓計劃的審批與管理
年度培訓計劃的審批
年度培訓計劃由總經理辦公會(或董事會)負責審批，批准後的年度培訓計劃作為年度計劃的一部分，就可以列入明年的工作計劃開始實施。
初步制定出來的培訓計劃先在內部進行審核，由人力資源部的負責人和主管一起分析、討論該年度培訓計劃的可執行性，找出存在的問題，進行改善，確定一個最終版本，提交給培訓工作的最高決策機構——總經理辦公會(或者董事會)進行審批。公司最高領導者要從公司長遠發展的角度出發，制定公司員工培訓的長遠規劃，並寫進公司的年度計劃中。
年度培訓計劃的管理
培訓也是存在很多風險的，例如選拔外派學習員工流失的風險、專業技術保密難度增大的風險、培養競爭對手的風險等，面對種種風險，企業的防範措施要做到以下幾個方面：依法建立勞動、培訓關系；建立有效的激勵機制；鼓勵自學、加大職位培訓力度；完善培訓制度，提高培訓質量；運用法律手段保護公司專利技術等，盡可能降低培訓的風險。
另外，要組建項目管理小組，確定項目小組成員，人員確定到位後，每人各司其職，明確規定他們在項目小組中的工作內容和責任，並及時向項目小組成員通報，同時報分管的副總。其次要制定項目小組的計劃，由項目小組成員全程參與，直到計劃完成並批准。項目小組的組長要控制培訓項目的實際進程，使之能在預算指標內按期完成任務。為使課程符合部門業務和員工的需要，人力資源部要在開課前預先發出《開課前意見征詢表》，並做好課程跟蹤的第一記錄——《課程簽到表》。支持員工的職業生涯發展是激勵員工的一個重要的方面，公司在企業發展的同時，要使員工有提高個人技能和得到培訓發展的機會，有施展個人才能專長和個人晉升發展的空間。
制定培訓計劃要本著有利於公司總體目標的實現、有利於競爭能力、獲利能力及獲利水平提高的原則，以員工為中心點，切實提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。良好的計劃是成功的一半，當培訓計劃在為企業經營和業務發展提供幫助，在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。
3. 如何改進地稅績效管理體系和工作
1 把績效管理作為系統工程來謀劃
績效管理不是一個靜態的結果，而是一個循環往復、持續的過程；不只是一個管理工具、環節和方法，而是一個系統工程；這就決定了我們要有系統的思考，把它放到戰略地位來進行謀劃，通過有效地組織管理，建立起客觀、簡潔的績效優化體系，實現組織與個人績效的緊密融合，就能持久地發揮效用，取得最佳效果。首先，績效管理要服從於組織的整體發展戰略；處於不同環境的組織會選擇不同的發展戰略，這就需要選擇與組織所追求的價值、宗旨相適應的績效管理策略，在績效管理的技術和方法上應當服務於組織的整體發展戰略。如，組織推行成本領先戰略，那麼組織就得應當盡量本著節約人力、物力、財力的原則實施績效管理，強化員工的成本意識，引導員工通過對自身工作的改進節約組織運行的成本。而如果組織戰略著力於開發新產品、挖掘新市場，那麼管理者就得選擇以結果為導向的評價考核方法，強化員工的新產品、新市場的開發成功率，刺激員工最大限度的發揮潛能。其次，提高績效管理效用要形成客觀的績效體系；績效體系要互相聯系，要形成一個整體，能真正有效發揮考核作用。特別是在績效目標設定和指標的設置需要科學准確：即目標要與工作相關、滿足具體、可衡量、可實現的特點；指標要做到工作方向清晰明確、重點突出、簡潔易懂。績效指標確保實現組織目標，及時跟進，當組織的戰略目標和經營計劃發生改變時，績效管理也應該進行動態變化，保證正確引導員工。第三，需要全員實踐。即上下級別的人員都要積極地參與到績效管理中來。既需要依靠高層領導者的支持，人力資源管理部門的盡心盡職，員工的熱情配合。績效管理者不只是制度執行者、挑剔者，而是輔導員、記錄員、公證員、診斷專家；管理者和員工是績效合作夥伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標；強調員工是自己績效的主人，讓員工主動參與到績效管理中來。
2 發揮績效管理環節的關鍵作用
績效管理是由績效計劃、溝通（監控與輔導）、考核、反饋、改進等環節構成，發揮好這些環節的關鍵作用關系著績效管理效用的有效性和長效性。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工認可的過程，關鍵在於組織中不同的人群均要參與，自上而下地把組織績效分解成部門、班組崗位乃至個人績效目標；計劃關鍵要細化，既包括組織期望達到的工作成果，還要包括希望員工表現的行為和使用的技能，即應執行的職位的職責和應完成的量化產出指標；監控與輔導是連接績效計劃與績效考核的橋梁，跟蹤績效指標的進展情況，做好績效記錄，管理者與員工分享各類工作、同行業界中與績效相關信息，既監控不偏離又加以輔導，關鍵在於要發揮好溝通的重要作用，把溝通作為績效管理的核心和靈魂，貫穿績效管理的始終，持續進行溝通活動；績效考核作為一套正式的、結構化的制度，關鍵在於必須通過一些衡量、評價指標的填表打分來有力地支撐績效管理，需沿多種維度或方面去分析與考評，如除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗率、能耗、出勤率，甚至團結、紀律等軟、硬方面，都應綜合考慮，逐一評估，各維度和側重點的分值根據組織目標而定，從而關注被考核者對企業的貢獻程度，實現識別、判斷和評估作用，做到獎懲分明，激勵員工；績效反饋關鍵在於要使考核公開化，要與員工真誠溝通，具有開放性和互動性，保證員工知情權，使其了解組織對自己工作的看法和評價，給予他們陳述和申辯的機會，知道不足和優勢，自己的行為是否偏離組織要求，從而著力於改進績效，有則改之，無則加勉；績效改進關鍵在於組織和員工要共同找出工作績效中的差距，員工著重尋找知識、技能、經驗方面的不足，管理者和組織著重尋找現有的績效管理指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現程度等各個方面的不足，或通過滿意度調查，找出績效管理體系中存在的不足，有針對性地制定和實施改進計劃，為下一個績效周期的展開做好鋪墊工作。
3 提高績效管理效用需要以人為本和激勵
人是最能動的資源，也是最重要最活躍的因素，是組織的主體。在實施績效管理時很有必要應用人本原理，即尊重人的權益，理解人的價值，關心人的生活，員工不僅是績效的被管理者還是管理者，得到他們的積極參與，形成「人人都是自已的績效者」的共識，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎上，充分發揮出內在潛力。最失敗地案例莫過於高層領導者要求人力資源部門在很短的時間內做出績效考核方案，設計出考核表格，制訂出考核指標，然後在規定的時間內發給部門填寫，進而要求部門對考核結果進行排序，把員工的績效考核結果分出等級，居高臨下地揮舞考核大棒，應用到工資調整方案中。因此，高層領導者要杜絕急躁和急功近利的思想，不要再抱著績效考核不放了，不要一提績效就談考核，一提考核就談調整工資。而是要沉下身子，著力於提高績效管理的效用，在具體操作時要一切從改進組織、部門和員工績效出發，以人為本開展實踐活動，與員工共同制訂績效計劃、考核指標適度分權、征詢探討、民主管理，從而使個人利益與企業利益緊密結合。強調以員工為中心，把組織內部的溝通互動、激勵機製作為最重要、最有效的武器，在制定的各種制度、考核指標中應用好激勵機制，靈活地、人性化地去把握和實踐；領導者要為員工提供可實現的途徑，創造優厚條件，使人在企業中得到發展，實現組織和人的目標，從尊重人的勞動成果到尊重人的人格，從關懷下屬的政治進步到幫助解決工作與生活上實際困難，密切上下級關系，也讓員工感受到尊重和關懷；人力資源部門要加強對績效管理的宣傳、組織必要的培訓、為員工提供資源和支持、完善考核的流程，多採用啟發和誘導的方式，在適當的時機實施激勵措施，同時，根據具體任務和情況採用不同的激勵頻率，從而讓員工感受到尊重和需要的價值，認識到績效管理是一種幫助輔導、自我發展的過程而不是單純的獎罰和被迫考核的過程，得到他們的積極參與配合和坦誠相待，營造友好、開放的工作氛圍，和諧相處，理解和支持績效管理，從而形成多贏的發展態勢。
績效管理是一個完整的系統，管理的深處是激勵。組織和員工都需要以改善績效為出發點，持續地進行溝通和反饋，以建立健全激勵機制為中心，在提高效用上下功夫，使績效管理真正成為高效管理的平台而不是負擔！
4. 年度培訓計劃總結及明年培訓計劃
【時代光華管理培訓網】企業年度培訓計劃制定一年一次困擾著我們大部分企業培訓管理人員，有的人忙於找模板、找表格，有的人忙著做調研、做訪談，也有的人忙著找第三方……
那麼問題來了，一個真正能夠幫助到企業培訓運營和實現企業績效提升的企業年度培訓計劃到底該怎麼做?
從三個方面來講，一個從集團企業來講，可以加強集團管控，比如說下面有分院啊分校這些，培訓假話加強了集團管控;第二個培訓之外的，非培訓建議，你找到了差異之後呢培訓解決不了，這個是傷筋動骨的非常好的建議，第三個，對於人才的重視上，比如說企業發展人才先行的原則。
做企業年度培訓計劃，是培訓部門結合公司戰略、核心業務挑戰和關鍵人才培養而做出的年度工作規劃，重點不在為了爭取預算等公司資源最終的那張表格，而在我們戰略分解、核心業務梳理以及關鍵人才培養的分析過程，這個分析過程也是我們貼近業務和取得共識的過程。
做這個培訓計劃，更多的還是把它作為專業的工作或者小型的項目在做，每一個人之間有分工，誰負責跟其他部門的溝通，誰來製作相關的表單，誰來收集過往的問題點進行整理之後的做反饋。
企業年度培訓計劃制定本身應該是培訓本門年度重點項目，既然是項目，我們就應該有目標、有計劃、有資源、有執行和有復盤的完整過程，那些發些表格、走個形式訪談的夥伴應該要好好反思了。
假如你的培訓計劃是集中在做多少「行動學習項目」、「翻轉課堂項目」、「領導力培訓」;假如你的企業年度培訓計劃只是一些表格和資源需求，相信這樣的培訓計劃老闆及業務部門不會太感冒，他們更關注你們對企業戰略落地配套的理解、對企業核心業務挑戰的描述、對業務績效達成的幫助。
你的企業年度培訓計劃應該包含背景(你的戰略分析、業務核心挑戰梳理、關鍵人才盤點)、目標(貼近戰略落地及業務提升的gap描述)和評估方案(評價標准)、內容(你的項目對象、內容、排期等等)以及資源需求部分。這應該是一個協同老闆、業務部門的系統的調研、訪談、分析結果。